Эффективность хозяйствования акционерных предприятий (стр. 24 )

Третья проблема охватывает организацию производства, включая технологическую дисциплину, подготовку производства.

Четвертая проблема затрагивает существующие социальные условия на заводе.

Пятая проблема свидетельствует о диспропорциях в оплате труда и плохой его организации.

Перечень проблем завода приведен в приложении, где приводится перечень мероприятий по решению существующих проблем.

По каждой проблеме по результатам экспертного опроса определены важность проблемы, ее масштаб, решаемость и решенность, тенденции развития и кто должен ее решать.

Таким образом, анализ организационной структуры завод «Автоприбор», с точки зрения ее адаптивности показал, что она неэффективна и давно устарела. Очень неразворотливая внутренняя структура по предприятию не ориентирована на рынки потребления. На предприятии давно созрела необходимость реформирования всей системы управления, включая и организационную структуру в соответствии с современными концепциями, требованиями, предъявляемыми к нему внешними и внутренними факторами. При этом все изменения должны опираться на традиции коллектива предприятия и учитывать конкретные организационно-технические, экономические и социальные условия.

Глава 5. Основные направления изменения организационной структуры
на современном акционерном предприятии

Действующие предприятия, имеющие организационные структуры управления, сформированные по типовым нормативным подходам, оказались неспособными решать эти задачи в условиях повышенного внешнего и внутреннего риска. В них проявился ряд «узких мест» – слабых звеньев. Главные из них: неразворотливость и незащищенность.

Используя системный подход к реформированию оргструктуры предприятия, необходимо: определить главные цели управления; обосновать выбор новой концепции организационной структуры, подразделений на предприятии, изменение или ликвидацию ранее действующих подразделений.

На первом этапе выделим области главных целей управления производственно-хозяйственной системой (предприятием): стратегическое планирование, связанное со стабильным закреплением на рынке в течение длительного времени; эффективное использование производственных мощностей; привлечение и эффективное использование ресурсов (трудовых, финансовых, материальных); обеспечение производства и инновационная инженерная политика; обеспечение общего фирменного менеджмента. Принципиальная схема формирования содержания функций по стратегической цели управления приведена на рисунке 2.6.

Рис. 2.6. Схема формирования функций оргструктуры предприятия по выбранной цели

Так как эта задача достаточно сложна и громоздка для рассмотрения в рамках одной работы, то введем следующие ограничения:

– будем рассматривать только предприятия, преобразованные в акционерные общества;

– для примера возьмем предприятия машиностроения, данные по которым представлены в приложении;

– объемы производства предприятий по товарному выпуску в ценах 1990 года ограничим от 50 млн. рублей до 150 млн. рублей, а численность персонала от 5000 до 10 000 работающих (по состоянию на 1990 год).

Для более мелких предприятий эта схема анализа и предложений будет приемлема, если внести поправки с учетом объема выполняемых функций управления, и соответственно, где требуется, там достаточно будет бюро или специалиста.

Кроме того, исходим из существующей сегодня ситуации, когда специализированные мощности предприятий загружены менее чем на 20-50%, т. е. постоянно требуется решать проблему поиска продукта (потребителя), который бы максимально вписывался, в технологические возможности этих производств.

В плановой экономике Госплан СССР (республики) через отраслевые министерства доводил планы (задания) до предприятий, где было ясно, что делать, в каких количествах, кому поставлять, по каким ценам.

Сегодня эти задачи перенесены на плечи предприятия, поэтому в типовых структурах управления эти задачи (функции) не нашли отражения, на предприятиях были такие структурные подразделения, как планово-экономический отдел и соответственно отдел сбыта. Это уже задачи второго этапа системного подхода к реформированию оргструктуры предприятия.

Планово-экономический отдел занимался организацией внутрифирменного планирования, анализом эффективности хозяйственной деятельности и готовил обоснование цен для новых изделий с целью их утверждения и включения в соответствующие прейскуранты.

Отдел сбыта, как правило, занимался заключением договоров с заданными потребителями, следил за их исполнением, отвечал за своевременную отгрузку готовой продукции в адрес потребителей, которые даже не всегда являлись заказчиками и плательщиками. Его работники так же оформляли соответствующие документы для финансового отдела с целью предъявления платежных требований на оплату отгруженной продукции плательщику.

В условиях переходного периода в рыночную экономику предприятия встали перед проблемами: изучение рыночной среды, формирование политики цен, определение (прогнозирование) жизненного цикла выпускаемых изделий поиск путей выигрыша в конкурентной борьбе с целью получения преимуществ для выживания и закрепления на рынке, что создало высокую степень риска и неопределенности.

Этими проблемами занимаются на предприятиях, в странах с развитой рыночной экономикой, подразделения маркетинга. Цель маркетинга – ориентация всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия на потребителя сбыта продукции или услуг.

На рисунке 2.7 показаны предлагаемые структура и состав. Бюро изучения рынка сбыта и спроса должны решать задачи:

– сбор и изучение информации о конкурентах;

– выработка политики предельных цен на продукцию и передачу этой информации в планово-экономический отдел;

– заключение договоров на поставку продукции, согласовывая их со всеми службами предприятия в соответствии с их функциями.

Указанные в данном исследовании следующие области главных целей управления предприятием связаны с внутренними элементами предприятия. Однако, функции управления тоже не должны оставаться прежними, неизмененными и застывшими на длительное время.
В их состав, наряду с прежними, добавляются новые, связанные с возможностью быстрого реагирования на изменения во внешней среде предприятия (смена поставщиков, потребителей, изменение цен). Учитывая усложнение функций каждого подразделения управления, целесообразным является применение в управлении принципа делегирования прав и ответственности с более высокого уровня управления на более низкий, что позволит руководителям подразделений быть более маневренными при принятии решений. Разделение функций управления между субъектами управления на предприятиях зависит от многих факторов. Во-первых, следует выделить имманентные функции, т. е. внутренние, присущие каждому субъекту. Так, для собственника – это функция владения, пользования, распоряжения. Соответственно управление собственника выступает как функция управления его собственностью.

Рис. 2.7. Рекомендуемая организационная структура управления
службами маркетинга

Менеджер как самостоятельный субъект рыночной экономики появился в результате отделения капитала – собственности от капитала – функции, вследствие чего собственник и менеджер стали автономными относительно друг друга (собственник может не быть менеджером, а менеджер – собственником).

Данными профессиональными качествами должен обладать и менеджер крупного предприятия в целях обеспечения гибкости в поведении вверенного ему в управлении подразделения.

Так, в мировой практике предпринимательства выделяют, по крайней мере, четыре основных (функций управления: соединение ресурсов земли, капитала и труда в единый процесс, принятие решений в процессе бизнеса, новаторство в коммерции, технике, организации, риск своими и заемными средствами, временем, деловой репутацией, а иногда, особенно в российских условиях, здоровьем и жизнью.

И в силу своего статуса предприниматель должен уметь выдвигать новые идеи и оценивать их перспективность; разрабатывать бизнес-план; создавать предприятие; находить нестандартные решения; действовать в условиях неопределенности; давать оценки фактам; вести переговоры; заключать сделки; получать с партнера причитающиеся суммы. При этом функции современного менеджера совпадают с функциями предпринимателя.

Наряду с собственником и менеджером в управлении фирмой участвует трудовой коллектив. Сфера его управления охватывает, прежде всего, трудовые отношения и качество продукции и услуг. Трудовым коллективом совместно с администрацией предприятия устанавливается продолжительность и распорядок рабочего дня, планируются отпуска, разрабатываются и совершенствуются системы стимулирования, безопасности труда, обеспечения качества продукции. Члены трудового коллектива осуществляют также консультативные функции при принятии управленческих решений, вносят предложения по совершенствованию деятельности предприятия. Круг выполняемых работниками функций управления зависит от уровня развития социального партнерства, квалификации, личных качеств и других факторов.

В таблице 2.9. представлены восемь вариантов осуществления собственником управленческих функций.

В первом варианте собственник сосредоточивает у себя все управленческие функции. Такой вариант характерен для небольших частных предприятий. В восьмом варианте собственник выполняет лишь имманентно присущие ему функции владения и распоряжения, передавая производительное использование собственности предпринимателю, менеджеру и членам трудового коллектива. Остающиеся у собственника функции владения и распоряжения реализуются путем предоставления собственности в трастовое использование, передачи его в аренду, акционирования, контроля, участия в распределении прибыли.

Таблица 2.9

Варианты осуществления
управленческих функций собственником

Вариант	Управленческие функции
собственника	предпринимателя	менеджера	членов трудового коллектива
1	+	+	+	+
2	+	+	—	+
3	+	+	+	—
4	+	+	—	—
5	+	—	+	+
6	+	—	+	—
7	+	—	—	+
8	+	—	—	—

Этот фактор влияет на формирование структуры верхнего уровня управления