Эффективность хозяйствования акционерных предприятий (стр. 25 )

Во-вторых, разделение функций управления между субъектами управления зависят от решения вопросов централизации и децентрализации власти.

Вопросы централизации и децентрализации чаще всего относятся к профессиональному менеджменту, который определяет организационную структуру фирмы. С этой целью различают ядро фирмы и ее периферию. В качестве ядра выступает материнская компания и ее управленческий штаб. К периферии относятся дочерние компании, отделения, филиалы фирм и аппарат их управления, которые формируются по определенным признакам. Данный фактор влияет на формирование среднего уровня оргструктуры предприятия.

Центр и периферия распределяют между собой полномочия и ответственность. Как правило, центр оставляет для себя стратегическое планирование, научные исследования, разработку технической и финансовой политики, контроль, назначение высших руководителей, подготовку и переподготовку кадров. Децентрализованно осуществляется производственная, снабженческая, сбытовая деятельность, периферийные структурные подразделения фирмы действуют на основе оперативно-хозяйственной самостоятельности, самоокупаемости и самофинансирования.

Соотношение централизации и децентрализации может меняться в зависимости от фаз экономического цикла (подъем, депрессия, спад), конъюнктуры рынка, размера предпринимательской фирмы, ее организационной культуры и традиций. Меняется соотношение основного звена системы и ее центра.

Производственная система сильнее раскрывается к внешней среде – рынку, если большее число руководителей (бывших начальников цехов) приобретут возможность проявить себя не как линейный менеджер, а как предприниматель. Система управления становится более гибкой и подвижной, способной к обновлениям.

Следуя закону об акционерных обществах, уставных документах, учредительных договорах и контактах с руководителями дочерних предприятий, можно предусмотреть возможность контроля над тем, как используются имущество и средства, внесенные в уставной капитал материнской фирмой.

Руководствуясь этим подходом, производственные подразделения могут быть преобразованы в дочерние предприятия, которые будут иметь статус юридического лица, при этом ряд функций может осуществляться централизованно на материнском предприятии.

Следуя этим рекомендациям, материнская фирма при предоставленной свободе действий дочерним предприятиям сохраняет управляемость в части обеспечения исполнения общефирменных целей, чем не снижается, а наоборот повышается экономическая результативность в целом.

Таким образом, предлагается следующий вариант объединения дочерних предприятий в блоки:

– социальный (персонал, комбинат питания, детские сады, ЖКО, поликлиника, профилакторий, базы отдыха и др.);

– производственный (предприятия основной деятельности и МТО);

– коммерческий (сбытовые, торговые, транспортные, сервисного обслуживания, спецтехнологического и ремонтного обслуживания, конструкторско-технологический центр и др.);

– технический (ОТК, техотдел, ОАСУП и др.)

– прочие (внешне-экономических связей, капстроительства, страхования, ПЭО, бухгалтерия и др.).

С учетом опыта работы и традиций на каждом конкретном предприятии возможна своя комбинация этих блоков.

Принципиальная схема построения системы управления производством предлагается в виде представленной на рис. 2.8.

Такая схема управления значительно разгружает руководство материнской компании от оперативного управления по координации предприятий и позволяет ему сосредоточиться на стратегическом развитии предприятия в целом.

Рис. 2.8. Принципиальная схема реструктуризации производства

Итак, одна из областей главных целей управления предприятия, лежащей внутри него, является эффективное использование производственных мощностей.

Производственные мощности раньше на предприятиях создавались с учетом специализации предприятия, и технологическая цепочка цехов и участков разбивалась сбалансированно по заданной номенклатуре и количеству изделий с учетом перспективы выпуска и совершенствования этих изделий. Если ставились задачи освоения новых изделий, то составлялись соответствующие программы, где учитывалась необходимость реконструкции, технического перевооружения, подо что выделялись соответствующими отраслевыми Министерствами необходимые ресурсы (финансовые, материальные, составлялись программы подготовки трудовых ресурсов).

Сегодня в новых экономических условиях эти проблемы необходимо решать самим предприятиям. В этих условиях встала задача не технологической специализации производства, а его диверсификации на основе специализации по продукту, по технологическим признакам, видам деятельности.

Учитывая предложенную реструктуризацию производственной деятельности предприятия в составе материнского предприятия, предлагается иметь планово-экономический отдел со следующими основными функциями: перспективное планирование, формирование ценовой политики на согласование договорных цен, анализ производственно-хозяйственной деятельности (ПХД), внутрифирменное финансовое планирование.

Предлагаемая организационная структура управления планово-экономическим отделом приведена на рисунке 2.9.

Рис. 2.9. Типовая организационная структура
планово-экономического отдела в составе
материнского предприятия (холдинга)

Количественный состав подразделения и внутренняя специализация определяются конкретными объемами (трудоемкостью) функций. Стратегия управления человеческими ресурсами на предприятии и есть так называемая кадровая политика. Рассмотрим, как она изменялась. В плановой экономике эта стратегия осуществилась на всех уровнях иерархии управления: государственном, ведомственном, региональном, предприятий.

В условиях спада производства формируется рынок свободных трудовых ресурсов, встал вопрос рыночной стоимости свободной рабочей силы. Стало быть, при выборе и привлечении на конкретное предприятие получит ее тот, кто дороже заплатит, встает задача маркетинга персонала. На предприятии должно быть звено в управлении, которое бы знало этот рынок и позволяло выбрать качественную рабочую силу, но при этом заплатить за него не более, чем заплатили бы конкуренты. В новых условиях меняются функции таких подразделений, связанных с управлением персоналом, как отдел персонала (кадров), отдел подготовки и переподготовки кадров, отдел организации труда и заработной платы (ООТиЗ).

Учитывая новые условия, предлагается система управления персоналом и разделением функций между холдингом и дочерними предприятиями следующим образом:

– отдел персонала (в холдинге) занимается привлечением, учетом и организацией обучения персонала, а директорам дочерних предприятий делегируются прием, увольнение и расстановка новых категорий персонала, кроме оговоренных особо в уставах этих предприятий;

– ООТиЗ (в холдинге) занимается формированием фирменной мотивационной системы организации, оплаты труда, ее нормативной базой, а директорам дочерних предприятий делегируются функции нормирования труда, составления штатных расписаний, построения оргструктур управления.

Генеральный директор

 

Дочерние предприятия

 

административная связь;

административная связь и обратная связь;

функциональная связь.

 

Рис. 2.9.1. Принципиальная схема управления
трудовыми ресусами предприятия

Наполнение подразделений происходит в зависимости от содержания и трудоемкости функций, которые зависят от масштабов предприятия, его численности, территориального размещения, сложности выпускаемой продукции.

Организация эффективной работы по управлению финансовыми ресурсами в условиях рыночной экономики – одна из ключевых целей управления и обеспечения устойчивости системы.

Скорость оборачиваемости финансовых ресурсов в условиях инфляционных процессов и всеобщих неплатежей (задолженности) играет ключевую роль, которая отражается на всех видах деятельности и социальной напряженности в трудовых коллективах и обществе в целом.

На рынке финансовых ресурсов кроме денег появились бартерный обмен, взаимозачеты, расчеты векселями, государственные казначейские обязательства.

Эти обстоятельства существенно повлияли на содержание и трудоемкость функций, исполняемых традиционными финансовыми отделами, оказали влияние на структуру организации управления предприятиями. В структурах предприятий появились коммерческие подразделения, такие, как торговые дома, фирменные магазины и просто магазины, которые решают задачу скорейшего превращения товарных ресурсов в денежные. Это стало необходимым из-за стремления увеличить скорость оборачиваемости денежных ресурсов, невозможности продать свою продукцию за деньги.

Работа на рынке ценных бумаг требует своего профессионализма и компетенции, так как, не зная рыночной стоимости векселей и ГКО, руководитель рискует нанести предприятию материальный ущерб. Поэтому предлагается в структуре финансового отдела в рамках материнского предприятия иметь специалиста по работе с ценными бумагами и эти операции оформлять с его участием. Принимать решения по бартерному обмену только после консультаций о возможности передачи этих товаров на реализацию или обмен на необходимые ресурсы для собственных нужд или для взаиморасчетов с дочерними предприятиями или поставщиками.