Эффективность хозяйствования акционерных предприятий (стр. 14 )

• групповой характер труда, для чего большая часть подразделений предприятия разбита на «команды» разной величины;

• тотальный контроль качества;

• ориентация на клиента, а сбытовые группы нацелены на долгосрочные связи с клиентами с представлением широкого комплекса услуг;

• постоянные инженерные разработки;

• систематическое сокращение доли собственного производства в конечной продукции, что приводит к созданию специальной системы зависимых предприятий – субподрядчиков, а работа контролируется с помощью общепринятых систем, таких, например, как система «точно в срок».

Если стратегия является подвижным элементом предприятия, то элемент «культура предприятия» отличается стабильностью. Формируемая высшим руководством атмосфера, социальный климат в коллективе во многом определяется культурно-историческими особенностями страны, духовно-нравственными ценностями общества. Учет этих факторов при разработке концепции управления, как показали исследования последнего десятилетия, позволяют существенно повысить действенность и эффективность управления. Организационная структура предприятия представляет собой основу системы управления, по каналам которой движется вся информация: и о состоянии внутренней среды предприятия, и о состоянии внешних факторов.

Анализ организационных структур управления предприятиями показал, что главная их характерная черта – это использование классической иерархической структуры, построенной по линейно-функциональному принципу, которые отличаются лишь количеством уровней и подразделений. В приложениях приведены иерархические структуры по состоянию на начало 1990 года и на начало 1999 года.

Иерархическим структурам присущи два существенных недостатка: неразворотливость и помехонезащищенность, что существенно снижает эффективность управления действующими предприятиями в современных условиях, отличающихся сильной неопределенностью внешней среды. Такой подход объективно привел многие предприятия к банкротству.

Основными тенденциями изменения структур для большинства отечественных предприятий стали следующие: сокращение численности персонала предприятий, а вместе с тем, требования обеспечения управляемости (исполнения необходимых функций) сделали необходимым сохранение на верхнем и среднем уровнях управления соответствующих должностей; всеобщая неплатежеспособность и бартерный обмен между предприятиями привел к появлению в структурах управления предприятием подразделений, занимающихся торговлей, что не является их видом деятельности; под влиянием внешней среды усложнились задачи учета, финансовой работы, появились подразделения маркетинга, хотя в целом организационные структуры не изменились.

Главными требованиями к формированию, а затем и функционированию организационных структур являются открытость и адаптивность, автономность и целенаправленность. Требование открытости означает, что предприятие должно правильно построить систему информационных потоков, точно и полно оценивающую внешнюю и внутреннюю среду предприятия.

Требование адаптации к оргструктуре предприятия означает, что она не должка быть застывшей. Оргструктура должна, во-первых, обладать потенциальной возможностью и условиями чутко реагировать на применение стратегии и культуры предприятия; во-вторых, способностью функционировать в среде с различной степенью риска.

Требование следует понимать так:

• автономность: предприятие самостоятельно определяет для себя границы, которые позволяют ему создать свой образ по внутренним правилам и противостоять внешнему воздействию;

• целенаправленность означает, что предприятие призвано осуществлять определенные экономические функции в обществе, так как предприятия представляют собой институты человеческих отношений, которые направлены на поиски и достижение определенных целей.

Рационально сформированная структура способна существенно повысить эффективность управления. Многие ведущие зарубежные компании провели кардинальные изменения в организационных структурах и практике управления. Наиболее важные и общие из них следующие:

• предприятие все более ориентируется на рынок;

• оорганизационная структура делается все более «плоской», децентрализованной и фрагментарной, крупные предприятия, объединения распадаются на средние и мелкие, усиливается потребность в интеграции, которая обеспечивается общей корпоративной страте-гией, культурой и усилением финансового контроля;

• горизонтальное управление становится все более важным по сравнению с вертикальным.

Управление представляет собой процесс воздействия руководителей на исполнителей в ходе организации производства и повышения его эффективности.

В зависимости от размеров предприятия, уровня экономического развития, исторически сложившихся традиций и других внутренних и внешних факторов на каждом предприятии складывается своя модель управления.

Исходя из цели диссертационного исследования, научный и практический интерес представляет вопрос об определении внутренних средств достижения управляемости. Анализ мирового опыта в этой области позволяет выделить следующие внутренние средства управляемости коллективом предприятия (рис. 2.3): подчиненность; вертикальная мобильность; сплоченность; самостоятельность.

Наиболее простым элементом внутренних средств достижения неуправляемости предприятием является подчиненность нижестоящих звеньев вышестоящим.

Самый простой оперативный способ – управление посредством личных контактов. Для этой формы характерна передача управленческой информации в устном виде, личный контроль руководителя за выполнением отданного распоряжения. Она возможна лишь в малых предприятиях, а в случае их расширения возникает необходимость формализации этих связей.

Возраст Стаж Звание (квалификация)

На основе личных контактов Посредством документов

Самостоятельность в исполнении Самоуправление Исключение произвола руководителей

С помощью технических документов Связь личных доходов с доходами компании Уменьшение дифференциации Теснота взаимодействия

Управляемость

Рис. 2.2. Внутренние средства управления коллективом предприятия

В рамках предприятий обычно функционируют следующие виды подразделений управления: постоянные органы, временные органы, центры связи с окружением, внешние консультации.

К числу управленческих процессов относятся:

• управление коммуникациями, где каждое предприятие должно создать такую систему связей, которая гарантировала бы ему приток наиболее важной информации об окружающей среде, необходимой для планирования и принятия решений, причем эта информация не должна ограничиваться рыночными данными;

• управление групповыми претензиями, когда регулируются отношения с различными группами внешней среды;

• проблемный фирменный менеджмент.

Ориентация на внешнюю среду требует использования как традиционного инструментария, так и дополнительных, специальных средств управления.

Обычные средства управления (структурные схемы, планы, бюджеты, сметы, служебные инструкции и т. д.) должны быть дополнены средствами, учитывающими специфику связей с внешней средой.

Оборотная сторона формализации отношений внутри предприятия – усложнение ее организационной структуры, увеличение количества иерархических уровней и числа звеньев на каждом из них.

Движение управленческой информации по вертикали не является механическим: вышестоящий руководитель в иерархической организации может отдавать директивы только общего характера, а менеджеры среднего звена должны конкретизировать их, «разворачивать» во множестве частных задач.

Под трудовой карьерой понимается последовательность важнейших перемен труда работников, связанных с изменением его положения на социальной лестнице рабочих мест. Различают два вида трудовой карьеры: стабильная и динамичная.

Стабильная, если длительное время деятельность работника ограничивается одной должностью, социальным рангом и т. д.

Динамичный трудовой путь, в зависимости от направленности переходов, можно подразделить на горизонтальный и вертикальный.

Воздействуя определенным образом, можно трансформировать карьеру и развивать ее по оптимальной траектории для конкретного работника.

Любому предприятию необходим порядок, регулирующий вертикальную мобильность – перемещение сотрудников по служебной лестнице и включение их в группу, более высокую по оплате.

Эту проблему можно решить, по крайней мере, тремя способами, имея в виду японскую, евроамериканскую и китайскую модели.

В японских фирмах распространена система старшинства. Статус работника, а в еще большей степени его доход, увязываются с возрастом сотрудника. Основная посылка подобной системы заключается в том, что способности работника находятся в прямой зависимости от его возраста. Недостаток этой системы – недооценка способностей более молодых работников и усиление иждивенческих настроений у старших.

В евроамериканской модели продвижение работника или повышение его заработной платы в определенном смысле зависит от стажа работы в данной фирме. Возможно, однако, и понижение в должности (заработной плате) при высоком стаже, но это происходит обычно при переходе работника из одной фирмы в другую.