Материалы I Всероссийской научно-практической конференции «Менеджмент и маркетинг: современные тенденции развития теории и практики» (стр. 11 )

Для представителей Франции характерен официальный стиль ведения переговоров, соблюдение делового протокола, нежелание идти на компромисс. В партнерах высоко ценят четко выстроенную логическую аргументированную позицию, уверенный тон ведения переговоров. Французы не приступают сразу к сути переговоров, обычно сначала обсуждаются цели деятельности компании, принципы работы и лишь затем возможно обсуждение деталей сделки.

При общении с партнерами из Германии следует обратить внимание на то, что немцы отличаются трудолюбием, прилежанием, пунктуальностью, бережливостью, рациональностью, организованностью, педантичностью, стремлением к упорядоченности. В ходе переговоров немцы профессиональны и официальны. Обращаться к ним следует по фамилии, а не по имени, как принято у американцев.

Английские традиции предписывают сдержанность в суждениях как знак уважения к собеседнику, традиционным качеством является умение избегать острых углов во время переговоров. Англичане принимают решения медленнее, чем, например, французы, это связано с тщательной перепроверкой всех пунктов договора, но в тоже время достаточно гибки, поощряют инициативу противоположной стороны.

Итальянцы экспансивны, порывисты, отличаются большой общительностью. Существующая в стране практика деловых переговоров отвечает нормам большинства европейских стран. Большое значение итальянские бизнесмены придают тому, чтобы переговоры велись между людьми, занимающими примерно равное положение в деловом мире или обществе.

Испанские партнеры по своему характеру серьезны, открыты, галантны, обладают большим чувством юмора и способностью работать в команде. Стиль ведения переговоров с представителями испанских фирм менее динамичен, чем с американскими и японскими. Поскольку испанцы любят много говорить, то регламент встреч часто не соблюдается.

Шведы известны в мире своей деловой этикой, которая близка к немецкой, но не столь суха. К ее характерным чертам относятся прилежность, пунктуальность, аккуратность, серьезность, порядочность и надежность в отношениях. Уровень квалификации шведских бизнесменов очень высок, поэтому в своих партнерах они особенно ценят профессионализм. Шведские бизнесмены предпочитают знать заранее состав участников и программу пребывания (включая рабочую часть, приемы, посещение театров и т. п.). Шведы сдержанны, не выражают ярко своих эмоций.

Во время деловых переговоров с представителями Китая надо иметь в виду, что китайские участники очень внимательны к сбору информации относительно предмета обсуждения, и к партнерам по переговорам. В китайской делегации, как правило, много экспертов, например, эксперт по финансовым вопросам, техническим и т. д. и не всегда в китайской делегации присутствует уполномоченный за принятие решений. Китайцы ведут переговоры, четко разграничивая отдельные этапы: первоначальное уточнение позиций, их обсуждение и заключительный этап переговоров. Большое внимание они уделяют внешнему виду партнеров, манере их поведения, отношениям внутри делегации. Не принято вступать в открытую конфронтацию и выражать свои эмоции.

При общении с японскими коллегами можно отметить особенности их национального характера: трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, приверженность традициям, дисциплинированность, преданность авторитету, чувство долга, вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность, стремление к согласованным действиям в группе. При переговорах с японцами неприемлемо никакое давление.

Корейские бизнесмены к установлению деловых отношений подходят иначе, чем в странах Запада. Трудно наладить контакт путем прямого обращения к фирме в письменном виде. Желательна личная встреча, договориться о которой лучше всего через посредника. Традиционная мораль высоко ставит личное общение, личный контакт, без которых в Корее невозможно решить ни одной проблемы. Корейские бизнесмены считаются весьма напористыми и агрессивными при ведении переговоров. Они не склонны долго обсуждать второстепенные моменты. Для корейских бизнесменов характерна ясность и четкость выражения проблем и путей их решения.

Для представителей арабских стран одним из важнейших элементов на переговорах является установление доверия между партнерами. Большое значение в арабском мире имеют исламские традиции. Все контакты и обсуждения ведутся с мужчинами. Арабское понимание этикета запрещает собеседнику прибегать к прямолинейным ответам, быть категоричным, арабы во время беседы избегают суетливости и поспешности. Арабские предприниматели выражают отказ в максимально смягченном, завуалированном виде.

Значительным фактором, влияющим на ход переговоров в кросс-культурной среде, является также невербальная коммуникация, которая является дополнительным источником информации к собственно вербальному сообщению на переговорах. К невербальной коммуникации относятся жесты, позы, мимика, проксемика (характеристики межличностной дистанции), смех и т. д. Психологи разных стран отмечают, что воздействие, которое мы в устном общении оказываем на других людей, зависит от того, что мы говорим, лишь примерно на 7 %, от того, как мы это говорим, – на 38 %, а от языка нашего тела – на 55 %.

Один и тот же жест или поза в различных странах могут иметь совершенно разное значение. В межкультурных деловых диалогах человек, который ведет себя в соответствии с правилами, принятыми в его родной культуре, но пренебрегает невербальными межкультурными различиями, легко может допустить серьезную ошибку. Иллюстрацией различий в невербальной коммуникации являются следующие примеры:

- в Болгарии и некоторых других странах Восточной Европы согласие сопровождается поворотами головы влево и вправо, а отрицание, несогласие - вверх и вниз;

- в странах Юго-Восточной Азии и Латинской Америки оптимальное расстояние между людьми значительно меньше, чем в странах Западной Европы и США, это необходимо учитывать при расстановке посадочных мест во время переговоров;

- жест "ноль", образованный большим и указательным пальцами, в США означает, что все идет хорошо, в Японии - деньги, а в Португалии считается неприличным;

- движение пальца из стороны в сторону в США и Италии означает легкое осуждение или угрозу, в Голландии - отказ.

- в странах Ближнего Востока деньги или подарки протягивают только правой рукой, если это сделают левой, то тем самым нанесут оскорбление собеседнику.

- во многих англоговорящих странах принято приветствовать друг друга, даже представляясь впервые, без взаимного рукопожатия. Партнеры просто обмениваются легкими улыбками, дружелюбным взглядом и вежливым поклоном головы;

- в большинстве стран Ближнего Востока прямой контакт глазами воспринимается как приглашение. Во многих же европейских странах опущенные глаза могут быть истолкованы как признак несогласия, неудовольствия, хитрости и даже опасности;

- в Китае, Вьетнаме и некоторых других странах Юго-Восточной Азии утвердительный кивок головы, сопровождаемый словом "да", обычно означает не согласие, а понимание сути предлагаемого.

В современных условиях развития международных связей подготовка переговорного процесса в условиях кросс-культурной среды требует от специалистов тщательного анализа и учета национальных особенностей партнеров по бизнесу.

Список литературы:

[1] Льюис Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию: Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Дело, 2001. С.124

ФАКТОРИНГ, КАК СОВРЕМННЫЙ ЭФФЕКТИВНЫЙ СПОСОБ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА

Российский Университет Дружбы Народов, Москва

На современном этапе развития рыночной экономики в эпоху бурного развития научно – технического прогресса и информационных технологий, быстро меняющихся нужд и запросов потребителей, важно правильно управлять финансами фирмы. Их эффективное использование определяет развитие организации, ее конкурентоспособность.

Как показывают европейские исследования, в среднем для каждого пятого предприятия среднего и малого бизнеса одной из основных проблем является финансирование. В то же время, обеспечение конкурентной финансовой среды для всех компаний – это ключевой элемент для растущей и сильной экономики.

Источники финансирования предприятий среднего и малого бизнеса могут быть как внутренние, так и внешние. В некоторых странах, например, в Германии и Австрии, владельцы бизнеса менее уверенны в собственном капитале, а больше - в заемном. В других странах (Франция, Бельгия, Португалия) основную роль играет собственный капитал. Объединяет их то, что в большинстве случаев любое предприятие среднего и малого бизнеса испытывает потребность в дополнительном финансировании – кредит, факторинг или другие способы заимствований.

В США факторинг используется как основной источник финансирования только в отдельных отраслях. В других странах, например, в Италии, факторинг распространен гораздо шире. А в странах Восточной Европы, являющихся членами Евросоюза, факторинг является одним из основных источников финансирования.

Факторинг — это разновидность финансовых операций, при которых банк или специализированная компания приобретает денежные требования на должника и сама взыскивает долг в пользу кредитора (продавца) за определенное вознаграждение.

В отличие от залога факторинг представляет собой передачу факторинговой компании права требования возврата долгов с заемщика. Это право продается фактору, в его роли часто выступает коммерческий банк, финансовая или специализированная факторинговая компания.

В факторинговых операциях участвуют три стороны: факторинговая компания (или факторинговый отдел банка) — специализированная организация, получающая счета-фактуры у своих клиентов (кредиторов, поставщиков); клиент (кредитор, поставщик товара); заемщик (предприятие) — фирма-потребитель товара.

В практике факторинговых операций существуют два вида обслуживания: покупка фактором платежных требований кредитора по отношению к заемщику; предоставление фактором кредитору комплекса услуг, которые помимо переуступки права востребования долгов включают в себя ведение бухгалтерского учета по этим требованиям, анализ информации о финансовом положении должников, обеспечение страхования кредитных рисков, реклам­ные, складские, транспортные, консультационные и юридические услуги.

После продажи денежных требований на должника факторинговая компания выплачивает клиенту до 80-90% всей суммы счетов, а остальные долги представляют резерв, который будет возвращен после погашения дебитором-должником всей суммы долга.

За услуги фактор (банк или компания) взимает с клиента факторинговую комиссию. В зарубежных странах это 1,5-3%, а в России — 15-20% от суммы счета-фактора. Размер комиссии зависит от: суммы долга (чем сумма больше, тем процент может быть меньше); степени риска; объема необходимой посреднической работы. Или же взимает ссудный процент с ежедневного остатка выплаченного клиенту аванса. Процент взимается со дня выдачи аванса до дня погашения задолженности.

Факторинговые операции подразделяются по локализации: внутренние (domestic factoring), когда покупатель и фактор-фирма находятся в одной стране или внешний (international factoring), если один из трех взаимодействующих субъектов находится в другом государстве. Изначально развивался внутренний факторинг, а внешний, в свою очередь, начал активно применяться с середины ХХ века.

По особенности принятия риска на себя факторинг делится на факторинг с регрессом (recourse factoring); факторинг без регресса (non recourse factoring). В случае факторинга с регрессом факторинговая компания, не получив денег с покупателей, имеет право через определенный срок потребовать их с поставщика. В этом случае факторинговая компания берет на себя ликвидный риск (риск неуплаты в срок), но кредитный риск остается на поставщике. Денежные требования в случае факторинга с регрессом выступают, по сути, обеспечением краткосрочного финансирования. В случае безрегрессного факторинга риск неуплаты со стороны дебиторов полностью переходит к факторинговой компании. Договор о факторинговом обязательстве без права регресса на практике — скорее исключение, чем правило.

Как видно на диаграмме (Рисунок 1), факторинг с правом регресса развивается пропорционально с факторингом без регресса, то есть год от года процент операций с «возвратом» увеличивается, но его доля в общем количестве заключенных договор факторинга остается неизменной.

Рис.1 Распределение факторинга с регрессом и без регресса в гг. среди компаний - членов FCI.

Источник: РБК. Рейтинг

По особенности уведомления факторинг подразделяется на факторинг открытый (disclosed factoring) и закрытый (undisclosed factoring). При открытом (конвенционном) факторинге покупатель уведомлен о том, что в сделке участвует фактор и осуществляет платежи на его счет, выполняя тем самым свои обязательства по договору поставки. В случае же закрытого факторинга покупателя не ставят в известность о наличии договора факторингового обслуживания, и он продолжает осуществлять платежи поставщику, который, в свою очередь, направляет их в пользу фактора. В мировой практике факторинг без регресса обычно бывает открытым, факторинг с регрессом как открытым, так и закрытым.

Предпосылки факторинга берут свое начало в Англии, когда в XIV веке рынки сбыта были удалены от мест производства продукции. Факторы, в то время, играли роль связующего звена между производственными предприятиями и конечными покупателями продукции. Перед фактором, знавшим товарный рынок, платежеспособность покупателей, законы и торговые обычаи данной страны, ставились задачи поиска надежных покупателей, хранения и сбыта товара, а также последующего инкассирования торговой выручки. Основное отличие факторинга того времени и сегодняшним заключается в том, что фактор перестал нести функцию дистрибутора товаров.

Большое количество факторинговых компаний возникло в конце XIX века в США. В Европе факторинг получил развитие начиная с 50-х годов XX века. В этот период предприятия стали активнее применять рассрочку платежа при поставках товаров своим контрагентам. В 1960 году появилась первая факторинговая ассоциация — International Factors Group (IFG), которая на сегодняшний день объединяет более 60 компаний из 41 страны мира.

В 1968 году была организована Factors Chain International (FCI), которая стала крупнейшей в мире факторинговой ассоциацией с 190 членами из более чем 50 стран мира. Первые попытки внедрить факторинг на Российский рынок были предприняты в 1988г Промстройбанком и Жилсоцбанком. Факторинговым отделам переуступалась только просроченная дебиторская задолженность, соглашение заключалось как с поставщиком, так и с покупателем, причем поставщику гарантировались платежи путем кредитования покупателя. Факторинговое обслуживание носило характер разовых сделок. Позднее факторинговые операции начали осуществлять и коммерческие банки.

Согласно данным «Крупнейшие факторинговые компании по количеству заключённых договоров в 2007г.», предоставленным РБК Рейтинг, компании по сравнению с предыдущим годом значительно увеличили свои показатели по всем параметрам. Большинство факторинговых компаний имеют и строят новые представительства в регионах России, что демонстрирует повышения спроса на факторинговые услуги у региональных предпринимателей. Хотя точками роста концентрации факторинговых услуг выступают крупные центры при том, что во многих регионах рынок до сих пор остается свободным. Это и определяет дальнейшие цели развития рынка.

Образовавшиеся лидеры факторинга не уступили своих позиций по сравнению с прошедшими годами и изменение в их составе не прогнозируется на ближайший год, не смотря на выход на рынок новых участников.

Компании, работающие на рынке уже несколько лет, стараются конкурировать в области сервиса и широкой продуктовой линейки, выводя на рынок новые, эксклюзивные программы. При этом молодые компании часто используют ценовые факторы.

Тенденции роста рынка сохранились, хотя динамика оказалась ниже прогнозируемой на 25% из-за кризиса ликвидности на мировых рынках капитала, продолжающегося с августа 2007 года. Наблюдалось повышение стоимости всех банковских услуг, временная приостановка финансирования клиентов некоторыми факторинговыми компаниями, зависящими от зарубежных ресурсов.

Рынок факторинга будет перспективным и в 2009 году. При этом естественно, что усиление конкуренции обернется повышением качества продуктов и сервиса. В следующем году стоит ожидать увеличения количества участников факторингового рынка, как за счет появления российских компаний, так и за счет прихода иностранных участников. Факторы будут развивать неценовые конкурентные преимущества: сокращать сроки принятия решений о возможности финансирования, предоставлять факторинг клиентам вне зависимости от территориального расположения клиента и его дебиторов, увеличивать ассортимент услуг, повышать качество сервиса для клиентов. Основными тенденциями будущего года будет дальнейшая концентрация участников факторингового рынка и усиление принадлежности к банковским группам, потому что факторинг без постоянного притока финансирования развиваться не может. Так же предполагается дальнейшая ориентация на сегмент среднего и малого бизнеса, развитие сервисом и специальных предложений для данного сегмента клиентов, а также ориентация на работу с регионами.

Преимущества комплексного использования факторинга для предприятий среднего и малого бизнеса очевидны. Во-первых, фактор имеет экономию на масштабе. За счет того, что он предлагает этот сервис большому количеству различных клиентов, фиксированные расходы в расчете на одного клиента становятся меньше. Во-вторых, малые и средние предприятия не имеют достаточного опыта, чтобы на таком же уровне, как факторы, осуществлять управление собственной дебиторской задолженностью. И, наконец, факторы, имеющие опыт работы на рынке, обладают очень хорошей базой для оценки платежеспособности дебиторов, что также ведет к экономии средств для клиента. Причем экономия будет двух видов: имеющаяся база позволит быстро оценить платежеспособность дебитора, не тратя дорогостоящее время сотрудников клиента; в случае неудовлетворительной оценки дебитора, убережет предприятие от потенциальных потерь при работе с недобросовестным покупателем.

В завершении можно отметить несколько существенных рациональных аргументов, подтверждающих, что факторинг оптимален для малого и среднего бизнеса:

- стоимость факторинга сравнима с альтернативными источниками финансирования – банковским кредитованием и товарным кредитом;

- доступность факторингового финансирования гораздо выше, чем доступность банковского кредитования, так как фактор рассматривает дебиторскую задолженность как достаточное обеспечение, в то время как банки требуют в залог, как правило, основные средства;

- клиенту гораздо легче за счет системы ценообразования в факторинге оценить свои затраты и сравнить их с собственной торговой наценкой, нежели сравнить проценты по кредиту и прочие дополнительные расходы, возникающие при кредитовании (оценка и регистрация залога и пр.);

- клиенту проще планировать расходы по комиссиям, которые он должен уплатить фактору, так как комиссии фактор списывает только при осуществлении финансирования и при поступлении денежных средств от дебитора, в то время как проценты банку клиент обязан платить ежемесячно;

- время, которое нужно для того, чтобы получить финансирование у фактора, существенно меньше времени, которое необходимо затратить для того, чтобы получить новый кредит или возобновить кредитную линию;

- дополнительные услуги, предлагаемые фактором, существенно освобождают клиента от тех функций, которые при самостоятельном их выполнении клиентом оказываются либо очень дорогостоящими, либо он их вообще не в состоянии выполнить.

Опрос, проведенный European SME Represantative Associations, показал, что факторинг полезен и может использоваться как источник финансирования для всех предприятий среднего и малого бизнеса. 62,5 % опрошенных респондентов считают, что факторинг дешевле или, по крайней мере, более доступен, чем альтернативные источники финансирования (банковские ссуды и овердрафты).

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Красноярский государственный аграрный университет, Красноярск

Любому руководителю компании или ее подразделения приходится управлять своим персоналом. Но, как показывает российский опыт, многим руководителям не приходилось специально этому учиться. Рано или поздно успешно работающие компании и их руководители приходят к моделям управления персоналом, уже освоенным в странах с развитой рыночной экономикой и в передовых российских фирмах. К сожалению, часто приходят к этому достаточно сложным и медленным путем, ценой проб и ошибок. А нужно ли руководителю учиться управлению персоналом? Ведь можно нанять соответствующего специалиста или создать кадровую службу. Можно пользоваться услугами действующей в компании кадровой службы, если таковая есть. Но где гарантия, что этот специалист или эта кадровая служба будут действовать правильно, с применением эффективных подходов и методик? В большей мере такая гарантия может быть обеспечена, если руководителю есть, с чем сравнивать. А для этого ему, как минимум, необходимо четко представлять основы управления персоналом в современной организации.

Управление персоналом в условиях рынка труда

На советских предприятиях управление персоналом осуществлялось. Но накопленный опыт оказался непригодным или недостаточным для современных коммерческих организаций - страховых, финансовых, торговых и прочих. Потому, что приходится действовать в условиях реального рынка с его острой конкуренцией и, в частности, в условиях реального рынка труда.

Рассмотрим кратко основные рыночные моменты, определяющие особенности управления персоналом в современной организации:

1. Рост цены ошибок в работе с персоналом. Лозунг “Кадры решают все!” был воздвигнут давно. Но реально даже слабое предприятие, со слабыми кадрами продолжало существовать, не разорялось. Теперь иначе. В условиях рынка компания, не имеющая сильных кадров, может не выдержать конкуренции и обанкротиться. За ошибки в работе с персоналом теперь приходится платить значительно дороже. 

2. Усложнение задач работы с персоналом. Необходимость вести бизнес в условиях острой конкуренции заставляет компании повышать требования к работникам. Найти работников, соответствующих этим требованиям становится все труднее. Конкуренция между компаниями за право нанять лучших работников делается все острее, а “охота за головами” принимает массовые масштабы. Но мало только нанять сильных работников. Как сделать, чтобы они в профессиональном плане не стояли на месте и развивались? Как сделать, чтобы они не ушли к конкурентам? Кого удерживать, а кого заменять? Сложных задач в работе с персоналом стало значительно больше. 

3. Рост самостоятельности компаний в работе с персоналом. Не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали работу с кадрами на разных предприятиях. Административного давления на предприятия сверху стало значительно меньше. И то, как будет вестись кадровая работа, в значительно большей степени зависит от самой компании, от ее руководства, от инициативы и компетентности. 

4. Коммерциализация работы с персоналом. Раньше кадровые службы компаний были далеки от коммерции. Кроме расходов на содержание персонала отдела кадров со скромными зарплатами других расходов на многих предприятиях не было. Даже повышение квалификации сотрудников сплошь и рядом оплачивалось не самими предприятиями, а из централизованного бюджета. Отделы кадров компаний не влияли на расходы по оплате труда работников предприятия. Теперь все иначе. 

В современных, успешно работающих компаниях кадровые службы имеют свой бюджет. Приходится тратиться на объявления в СМИ об имеющихся вакансиях, на кадровые агентства, на оплату тренингов, на мероприятия по созданию и поддержанию корпоративной культуры. В качестве ориентира можно указать, что бюджет кадровой службы может составлять примерно 10% от фонда оплаты труда работников компании. Задача кадровой службы - оптимально распорядиться этим бюджетом, расходовать деньги эффективно.

В новых условиях именно от кадровой службы компании нужно требовать грамотных предложений и решений по оплате труда и стимулированию труда работников. Если работники не уходят из компании, значит им платят слишком много, возникает перерасход по оплате труда, прибыль снижается. Если работники уходят часто и возникает значительная текучесть, результаты работы снижаются, а компания приобретает головную боль и расходы по замене работников. Кадровая служба должна помочь найти оптимум.
5.  Основные функции управления персоналом в современной организации. На Западе термин “Управление персоналом” в последние десятилетия почти вытеснен термином “Управление человеческими ресурсами”. И соответствующие специалисты или подразделения теперь обычно именуются менеджерами по человеческим ресурсам или отделами человеческих ресурсов. За переменой слов стоит принципиальное изменение роли и места управления персоналом в деятельности компании.

Успех компании во все большей степени зависит от качества человеческих ресурсов, которыми она располагает. Исходя из этой задачи определяются основные функции кадровой службы компании. Если взять современный западный учебник по управлению человеческими ресурсами и если посмотреть функции успешно работающих компаний, то мы увидим удивительное сходство. Существуют объективно обоснованные модели того, как должно осуществляться управление персоналом в современных условиях.

К основным функциям управления персоналом в современной организации можно отнести следующее:

1.  Формирование кадровой политики компании и создание системы документов, отражающей эту кадровую политику и ее отдельные составляющие (процедуры).

2.  Проектирование должностей, определение структуры персонала и требований к работникам.

3.  Подбор персонала.

4.  Оценка и аттестация персонала. Вывод и перемещение работников.

5.  Обучение и профессиональное развитие работников.

6.  Работа с кадровым резервом, планирование карьеры работников.

7.  Совершенствование оплаты и стимулирование труда.

8.  Формирование корпоративной культуры компании и управление внутри фирменным климатом. Нематериальная мотивация работников.

9.  Обеспечение в работе с кадрами требований действующего трудового законодательства.

10.  Кадровое делопроизводство.

Приведенный перечень не нужно рассматривать как стандарт. Но в целом этот перечень достаточно хорошо отражает состав того, что должно делаться в успешно работающей современной организации для эффективного управления человеческими ресурсами.

В зависимости от размера организации и степени ее управленческой зрелости возможны разные решения:

1.  В небольшой организации (до 50 человек) ее руководитель одновременно сам осуществляет почти все функции управление персоналом. Ведение кадрового делопроизводства поручается секретарю или бухгалтерии.

2.  Менеджер по персоналу. Если компания растет, то руководитель все острее чувствует, что времени на работу с персоналом не хватает, а работа эта очень важна и ею нужно регулярно заниматься. Указанная выше граничная численность работников (50 человек) является приблизительным ориентиром. Часто первого менеджера по персоналу компания старается взять на небольшую зарплату. Этому работнику вменяется в обязанности, прежде всего, заниматься подбором персонала и делопроизводством. Позже приходит осознание того, что выгоднее платить работнику несколько больше, но иметь профессионала, способного разгрузить руководителя от более широкого круга задач и решать эти задачи лучше.

3.  Кадровая служба. В британской торговой компании “Маркс и Спенсер” на одного сотрудника кадровой службы приходится примерно 40 сотрудников компании. В свое время эта компания была признана лучшей компанией года, а ее опыт подробно описан в переведенной на русский язык книге. Треть этой книги посвящена опыту работы с персоналом. В успешных российских компаниях на одного сотрудника кадровой службы приходиться обычно от 50 до 100 работников компании.

4.  Линейные руководители. Начальники разного уровня, имеющиеся в компании, регулярно выполняют те или иные функции по управлению своим персоналом. Для того чтобы они делали это хорошо, их тоже нужно учить. Например, правильному проведению собеседований при найме на работу. Чтобы они оценивали не только профессионализм и общее впечатление, а принимали комплексные решения, учитывая также заинтересованность, управляемость, совместимость и безопасность кандидатов.

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Можно иметь отличную технологию, но при этом неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами.

Список литературы:

1., Коваль и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования //Кадры предприятия.-2007.-№ 7-8.

2. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. – 2005. – № 11. – С. 16-17.

3.Ефремов управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – № 1. – С. 17-21.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НОВЫХ ПОДХОДОВ В ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА СОВРЕМЕННЫХ КОМПАНИЙ

Российский университет дружбы народов, Москва

В современных условиях изменения отношения к персоналу и повышения значимости человеческого фактора, как одного из главных конкурентных преимуществ компании, возрастет роль новых подходов в управлении персоналом, в том числе и в оценке кадров, являющейся основой для многих кадровых технологий: планировании численности персонала, отборе кадров, обучении, развитии, стимулировании труда, продвижении и т. д. Однако в условиях роста значимости оценки кадров, как одной из важнейших областей управления персоналом, в современной российской теории и практике управления существует ряд серьезных проблем, связанных с оценкой.

Прежде всего, это расхождение терминологии у многих отечественных авторов, явившееся следствием некорректного перевода терминов с иностранных языков. Кроме того, в научном сообществе отсутствует единый подход в отношении определения понятий оценки кадров и аттестации, единой технологии процедур оценки, использования оценочных методик (в зависимости от сферы деятельности и масштаба компании, численности персонала, а также задач, стоящих перед организацией). И, что немаловажно, существует проблема сопротивления оценочным процедурам со стороны сотрудников многих российских компаний, низкая мотивация персонала к достижению наиболее достоверных результатов в оценке наряду с недостаточной вовлеченностью в оценочные процедуры непосредственных руководителей, выступающих в роли экспертов, допущении внутренними экспертами ряда ошибок, приводящих к снижению достоверности и объективности полученных результатов и многое другое. Значительная часть проблем происходит из использования традиционного подхода в оценке персонала, встречающего сопротивление со стороны сотрудников современных компаний, будь то скрытое недовольство или явное противоборство оценочным процедурам.

Очевидно, что в условиях нехватки высококвалифицированных специалистов, борьбы компаний за ценные кадры, усилению конкуренции на рынке труда, повышении значимости человеческого фактора в деятельности современной фирмы, такое сопротивление будет только расти, что рано или поздно поставит перед многими российскими компаниями вопрос об изменении традиционных подходов в оценке и поиска им альтернативных.

В традиционной системе оценки персонала, по мнению автора, лежит конфликт между работодателем и наемным рабочим, решить который возможно через упомянутое еще в работах Э. Мэйо взаимное сотрудничество между менеджментом, как представителем собственников компаний, и работниками, что становится все более актуальным в новых условиях функционирования современного общества.

Переход от технократического подхода в управлении, предполагающего максимальное разделение труда наемных рабочих при жестких формах экономического принуждения к труду, к гуманистическому, так называемому неоплюралистическому подходу, возникшему в США в начале 1970-х годов, представляет собой процесс превращения работников в собственников предприятия и переводит отношения «работодатель – наемный работник» на принципиально новый уровень [1].

В социально-ориентированном подходе к управлению, деление на субъект, управляющее звено, и объект, как управляемую подсистему, становится весьма относительно, поскольку в социальных системах происходит взаимодействие типа «человек-человек», или так называемые «субъект-субъектные» отношения [2]. Главным принципом такого подхода является ориентация на человека в организации и удовлетворение его потребностей. При этом переоценивается роль и место руководителя в системе управления и демонстрируется значимая роль персонала в повышении экономической эффективности организации. Таким образом, становится очевидным, что традиционный подход в оценке персонала, существующий сегодня как в российских, так и зарубежных компаниях (когда оценочным процедурам подвергается только персонал, как объект управления), должен быть существенно пересмотрен.

Представляется, что переход от традиционного подхода в оценке персонала к новым, основанным на изменении процедур и становлении статуса наемного рабочего в организации как полноценного субъекта управления, в том числе субъекта кадровой оценки, может решить ряд серьезных проблем. Так, в рамках технократического, директивного управления руководство оценивает сотрудников и на основе полученных результатов принимает соответствующие решения в области кадровой политики. В условиях роста значения социально-ориентированного управления, демократизации работы с персоналом, представляется важным использование социальных методов управления (социально-психологическая диагностика коллективов, создание благоприятного социально-психологического климата, развитие у работников творческой инициативы, участие наемных работников в управлении, а также привлечение персонала к активному участию в оценочных процедурах).

При таком подходе, подвергаясь оценочным процедурам со стороны компании, сотрудник, в свою очередь, и сам оценивают компанию по ряду показателей с помощью предложенных оценочных инструментов, становясь полноправным субъектом управления. При этом достигается максимальный уровень обратной связи, который обеспечивает дальнейшее решение проблем сопротивления оценочным процедурам, низкой вовлеченности в процедуры оценки руководящих работников, высокой степени отчужденности работников от оценочных процедур. Анализ потребностей и интересов сотрудников при двунаправленном подходе, предложенном автором, а также систематическое изучение удовлетворенности их работой в компании, изучение оценок сотрудников в отношении внутренней культуры организации, отношения к руководству и другие аспекты, ставит взаимоотношения работодателя с наемным рабочим на качественно иной уровень развития по пути партнерства и взаимовыгодного сотрудничества.