Материалы I Всероссийской научно-практической конференции «Менеджмент и маркетинг: современные тенденции развития теории и практики» (стр. 9 )

Центр оценки – это комплексный метод оценки компетенций, при котором оцениваемые сотрудники участвуют в ряде упражнений и деловых игр, имитирующих реальные рабочие ситуации. Они выполняют определенные задания, моделирующие ключевые моменты управленческой деятельности, а за их поведением наблюдают специально обученные эксперты-оценщики. Затем полученные результаты сравнивают с заранее разработанными показателями (компетенциями), необходимыми для данной работы и должности определенного уровня. Оценка производится как профессиональными экспертами, так и специально обученными наблюдателями. Такой подход позволяет производить оценку наиболее полно, объективно и с различных сторон.

Структура заданий, входящих в данный метод, приближена к задачам, возникающим в реальной профессиональной деятельности менеджеров. Являясь комплексной оценочной методикой, Центр оценки включает в себя такие инструменты, как интервью, различные тесты (психологические, профессиональные), деловые игры, индивидуальные письменные задания, оценка достижений, групповое обсуждение, анализ конкретных ситуаций (case-study). Использование различных методов в комплексе создает условия, при которых у каждого участника имеются максимальные возможности для проявления своей индивидуальности, а также формируется максимально полная картина о его знаниях, умениях и навыках об эффективности его деятельности, особенностях поведения, личностных качествах.

Центр оценки является одним из самых достоверных методов оценки персонала. Его точность является сравнительно высокой и по различным данным может достигать от 70% до 90%. Использование Центра оценки при оценке руководителей решает ряд важнейших задач, таких как анализ управленческого потенциала организации, планирование карьеры и продвижение руководителей, формирование группы резерва, выявление руководителей с низким и с высоким управленческим потенциалом, формирование программ обучения и развития.

В основе Центра оценки лежат принципы, существенно повышающие его точность и прогностичность. Система критериев оценки специально разрабатывается для каждого Центра оценки в соответствии со спецификой деятельности, что позволяет выявить и оценить действительно значимые параметры действий сотрудников. Процедура Центра оценки предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями. Оценка производится профессионально обученными опытными специалистами (экспертами-наблюдателями), при этом каждый участник оценивается несколькими экспертами. Это повышает надежность оценки. Участники также могут оцениваться специально подготовленными сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как, например, культура и философия организации. Каждый участник Центра оценки оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет обеспечивать максимальную объективность результатов. Оценка качественных характеристик, особенностей индивидуального стиля деятельности позволяет оценивать не только актуальное состояние оцениваемого менеджера, но и прогнозировать успешность в различных областях профессиональной деятельности. Продолжительность оценочных процедур по методу Центра оценки составляет от одного до трех дней.

Центр оценки целесообразно использовать для оценки управленцев по трем основным причинам. Во-первых, управленческая деятельность во многих своих проявлениях не подлежит регламентации, следовательно, возникают серьезные трудности с формированием критериев оценки. Использование стандартного набора «профессионально значимых качеств» не может дать желаемого результата. Во-вторых, эффективность управленческой деятельности основывается не только и не столько на профессиональных знаниях, умениях и навыках, сколько на готовности и способности применять их в быстро меняющейся ситуации. На сегодняшний день в традиционных подходах к оценке не существует надежного инструмента для измерения этих параметров личности. В-третьих, в любой организации есть сотрудники, которые обладают потенциальной готовностью к эффективной управленческой деятельности, но в силу ряда причин не использующие этот потенциал. Выявление таких работников в организации и предоставление им условий и возможностей для реализации себя на разных уровнях управленческой иерархии имеет большое значение для организации. Использование Центра оценки позволяет решить эту задачу.

Если компания собирается проводить у себя Центр оценки впервые, это может вызвать сопротивление персонала, поскольку проведение подобных процедур несет угрозу устоявшемуся социальному порядку. Чтобы избежать проблем, связанных с возможным сопротивлением персонала, на этапе внедрения Центра оценки необходимо максимально полно и корректно информировать сотрудников о предстоящих мероприятиях. В ситуациях сопротивления необходимо использовать два основных рычага воздействия на сотрудников: административный (издание приказов и распоряжений) и информационно-разъяснительный (так называемый внутренний PR Центра оценки). Внутренний PR Центра оценки является важным условием успешного проведения оценочных процедур. Такой PR можно осуществить посредством проведения серии мини-совещаний с руководителями организации всех уровней, посвященных задачам и перспективам системы оценки персонала компании.

Несмотря на наличие многих преимуществ, Центр оценки не лишен и некоторых недостатков. К ним относятся высокая стоимость оценочных процедур (от $1000 до $10000 на одного сотрудника), сложность подготовки и организации, сложность разработки адекватных компетенций, большие затраты времени на подготовку представителей организации к роли наблюдателей и их обучение в соответствии с разработанной программой.

В России метод Центра оценки применяется с 90-х годов XX в. и к настоящему времени зарекомендовал себя как наиболее объективный метод оценки руководителей. Те отечественные компании, которые использовали метод Центра оценки, уже оценили его высокую эффективность. Единой технологии проведения технологии Центра оценки в нашей стране не существует. Каждая компания формирует свой набор инструментов проведения данной оценочной технологии в зависимости от своих нужд, а также временных и финансовых ресурсов. На сегодняшний день Центр оценки используют примерно 70-80% крупных российских организаций. В крупных компаниях Москвы, Санкт-Петербурга и иностранных компаниях, работающих в России, данный оценочный метод является обязательной процедурой при найме на работу, при ротациях, при построении системы мотивации и обучения. Однако для многих российских компаний Центр оценки пока является новшеством, поэтому они часто прибегают к помощи внешних консультантов. Это повышает уровень расходов на управление персоналом, но в то же время и увеличивает степень объективности оценки менеджеров.

Список литературы:

1. Борисова и аттестация персонала. – СПб.: Питер, 2002.

2. Вязигин персонала высшего и среднего звена / Александр Вязигин. – М.: Вершина, 2006.

3. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы / , , . – М.: Вершина, 2007.

4. Махов руководителя в оценке его деятельности // Безопасность Евразии, №4, 2002. – С. 569 – 582

5. Оценка персонала в современных российских компаниях // Управление персоналом, № 15, 2007. – С. 52 – 55

ИНТРАНЕТ КАК ИНСТРУМЕНТ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Российский университет дружбы народов, Москва

Современная жизнь это череда изменений. Мир меняется настолько стремительно, что многие устоявшиеся методы управления перестают работать. Именно поэтому все большее количество компаний начинает использовать Интранет как современный инструмент управления.

Интранет - это внутренний корпоративный web-портал, призванный решать задачи определенной компании; задачи, в первую очередь, по систематизации, хранению и обработке внутрикорпоративной информации. Интранет - сайт доступен только в рамках локальной сети компании, включая удаленные филиалы или как портал в сети Интернет, невидимый в поисковых системах и требующий авторизации при входе. Доступ к страницам портала осуществляется через web-браузер, что позволяет пользоваться услугами Интранет - систем людям с минимальной компьютерной подготовкой. Обновление информации осуществляется ответственными сотрудниками с помощью специальных интерфейсов, работа с которыми практически идентична работе с офисными приложениями.

Интранет – это универсальный инструмент, пригодный для использования, как в целях оптимизации бизнес-процессов, так и для развития корпоративной культуры и укрепления корпоративного духа внутри компании. С помощью Интранета могут решаться десятки задач, перечень которых целиком зависит от специфики бизнеса.

Однако существует и целый ряд задач, общих для любого вида бизнеса. Такие задачи делятся на две группы: задачи бизнеса, к которым относятся коммункационные задачи – управление персоналом (HR) и связи с общественностью (PR), управленческие задачи и задачи по автоматизации стандартных и рутинных бизнес-процедур.

Интранет помогает решить целый ряд задач отдела управления персоналом, таких как адаптация новых сотрудников, мотивация персонала и дистанционное обучение, что существенно сокращает затраты на обучение сотрудников в территориально удаленных офисах. Интранет облегчает обмен знаниями и способствует увеличению интеллектуального капитала компании.

Через корпоративный сайт можно реализовать системы опросов, мониторинга и многих других HR-мероприятий. Запустить через внутреннюю сеть работу, связанную с тестированием персонала. Например, использовать сеть для доведения уровня пользователей компьютеров до нужного компании состояния. Сначала компьютерный тест на определение уровня пользователя, затем обучение, затем повторный тест в качестве зачета.

Для того, чтобы реализовать эти программы необходимо автоматизировать все управленческие процессы в области HR-технологий.

На коммуникационном уровне Интранет может участвовать в определении и распространении корпоративных ценностей внутри компании и в формировании в сознании сотрудников убеждения относительно того, что они являются частью целого.

Интранет может стать оперативным источником информации о компании, перед PR-отделом которой стоит задача сформировать актуальный и эксклюзивный информационный поток. С помощью интранета PR-отдел может своевременно пресекать любые слухи о компании, выкладывая официальные релизы об организации, изменения в организационной структуре, назначения и освещать все значимые в жизни компании события.

В списке бизнес-задач огромное значение имеет управление проектами, включающее совместную работу сотрудников разных отделов над проектами различного масштаба. Контроль работы проекта посредством оперативной корректировки бизнес-плана, индикации статуса проекта и своевременного извещения об этом сотрудников.

Интранет - хороший инструмент для формирования мгновенной обратной связи и комфортная среда для общения между коллегами, которая крайне важна в современных офисах. Интранет может существенно снизить затраты на совместную работу персонала в компаниях с региональной сетью представительств. Сотрудники могут терять до четверти своего рабочего времени просто на поиск информации, Интранет даёт им возможность быстро найти необходимый документ, экономит часы работы и увеличивает их мотивацию.

Интранет прекрасно справляется с задачами по автоматизации рутинных повседневных процессов из разряда заказов канцелярии и оформления отпуска.

Интранет помогает избавиться от множества обременительных бюрократических процедур, которые достаточно часто отвлекают работника от непосредственных обязанностей.

Например, возвратившись из деловой поездки, сотрудник должен сделать отчет о расходах. Он входит во внутреннюю компьютерную сеть компании, находит номер своего счета, набирает пару дат, нажимает на нужную клавишу, и все данные о расходах, сделанных по кредитной карточке в течение этого периода, отправляются для обработки. В течение трех банковских дней деньги переводятся на счет, или, по желанию, перечисляются на счет компании, выдавшей кредитную карту. А вот другой вариант - "бескомпьютерный": сотрудник собирает все расходные документы, заполняет специальный бланк из бухгалтерии, подписывает его у начальника и возвращает в бухгалтерию.

Также Интранет предлагает массу дополнительных возможностей: стоит только подключиться к Сети, как сотрудник сразу сможет выяснить, сколько дней отпуска у него осталось, посмотреть список внутренних вакансий или узнать о ближайших корпоративных мероприятиях.

Одна из самых популярных функций Интранета – создание раздела, где каждый сотрудник, вне зависимости от своего статуса, сможет задать любой вопрос генеральному директору или другому топ-менеджеру компании. Подобный раздел внедрен и активно используется компанией «РУСАЛ», он высоко посещаем и востребован. С одной стороны, это частично разрушает стену между рядовыми сотрудниками и высшим руководством, устанавливая обратную связь и формируя позитивный образ руководства, с другой, позволяет получить реальные ответы на реальные вопросы и оперативно решить некоторые насущные проблемы, которые чаще всего очень сложно или вовсе невозможно донести до высшего руководства в силу непроходимости вертикали власти.

Еще одним инструментом Интранета может стать внедрение Интранет-банкинга. Не покидая «рабочее место» сотрудник может просмотреть состояние своего счета, расплатиться за коммунальные услуги или оплатить мобильный телефон. Безопасность и конфиденциальность любых транзакций гарантирована. Увеличение лояльности персонала, которое достигается с помощью этой услуги, стоит денег, затраченных на её интеграцию в Интранет-систему компании.

Основная трудность эффективного использования данного инструмента заключается в необходимости отхода от старых управленческих шаблонов. Интранет может стать находкой для тех компаний, которые ведут свой бизнес в постоянно меняющихся условиях, делают ставку на инициативу и самостоятельность работников, а также постоянно ищут новые формы ведения бизнеса.

ОСОБЕННОСТИ КУЛЬТУРНОГО ШОКА И СПОСОБЫ ЕГО ПРЕОДОЛЕНИЯ У СОТРУДНИКОВ

Российский университет дружбы народов, Москва

Интерес к проблеме адаптации в иных культурах приобрёл практическое значение в 50-е годы прошлого века. Это было обусловлено ростом миграции населения, а также обменом специалистами и студентами между странами в эти годы. Сейчас с каждым годом всё больше детей уезжают учиться за рубеж – в школы, колледжи, университеты. Социокультурная адаптация специалистов различного профиля является одним из фундаментальных оснований профессионального «вхождения» и роста человека в иной культуре. В результате благоприятного завершения адаптации и вхождения человека в иную культуру в сфере профессиональной деятельности наблюдается процесс профессиональной идентичности.

Когда учёные говорят о культурном шоке как о явлении, речь идёт о свойственных всем людям переживаниях и ощущениях, которые они испытывают при смене привычных условий жизни на новые. Адаптация к новой культуре требует прохождения через сложный процесс приспособления, называемый «культурным шоком». Культурный шок – это ощущение дискомфорта и дезориентации, возникающие при встрече с новым и трудным для понимания подходом к делу [1]. Культурный шок есть естественный ответ на совершенно новую обстановку. К общим симптомам культурного шока специалисты относят: постоянное желание вернуться домой, подавленное настроение, рассеянность, чувство беспомощности, агрессивность и многое другое [2]. Выделяют три фазы культурного шока:

Фаза I. «Медовый месяц». Большинство людей начинают свою жизнь за рубежом с положительного отношения. В течение первых нескольких недель большинство очаровано новым. На этой стадии человек замечает самые очевидные различия: различия в языке, климате, архитектуре, кухне, географии и т. д. Это – конкретные отличия и их легко оценить. Этот период может длиться от нескольких дней или недель до полугода и более в зависимости от обстоятельств. Но это умонастроение обычно непродолжительно, если «визитёр» решает остаться и встретиться с реальными условиями жизни в стране. Тогда начинается вторая стадия, характеризующаяся враждебностью и агрессивностью по отношению к «принимающей» стороне.

Фаза II. Потеря иллюзий. Через несколько недель или месяцев человек осознаёт возникающие проблемы с общением, на работе, в магазине и в домашней обстановке. На стадии отчуждения человек попадает под влияние и не столь очевидных отличий: чуждыми являются не только осязаемые, «грубые» аспекты, но те отношения людей между собой, способы принятия решений и способы выражения своих чувств и эмоций. Эти отличия создают значительно больше трудностей и являются причиной большинства недопониманий и разочарований, после которых человек чувствует стресс и неудобство. Начинается кризисная стадия - «культурный шок». Согласно исследованиям, культурный шок оказывает прямое воздействие на психическое и даже физическое состояние индивида. Типичные симптомы: тоска по родине, скука, «уход» в чтение, просмотр телевизора, желание общаться только с говорящими на родном языке, потеря трудоспособности, психосоматические болезни.

Фаза III. Максимальное разочарование. Если приезжий успешен в приобретении некоторых знаний языка и начинает передвигаться самостоятельно, он начинает открывать пути в новое социальное окружение. Обычно на этой стадии приезжие приобретают чувство превосходства по отношению к обитателям страны. Выход из кризиса и постепенное привыкание может происходить по-разному. У некоторых – медленно и незаметно, у других – бурно, с посвящением в местную культуру и традиции, вплоть до отказа признавать себя русскими (американцами, шведами и т. д.). Но как бы эта стадия не проходила, её несомненное преимущество – в понимании и принятии «кода поведения», достижение особого комфорта в общении.

Фаза IV. Долгосрочная адаптация. Эта последняя фаза представляет собой способность человека благополучно «функционировать» в двух культурах – своей и приёмной. Он по-настоящему входит в контакт с новой культурой, не поверхностно и искусственно, как турист, а глубоко, и охватывая её, начинает понимать и ценить местные традиции и обычаи, даже перенимать некоторые «коды поведения».

Специалистам, изучающим типичные проблемы культурного шока, также известно явление под названием «обратного культурного шока». Это явление связано с тем, что человеку, испытавшему культурный шок при выезде в иную социокультурную среду также предстоит переадаптироваться к изменившимся условиям родной страны. Значение, глубина, острота, а нередко и болезненность этого явления превосходят ожидания человека, которому это явление незнакомо. Кроме того, изменения в сегодня столь стремительны, что адаптационные возможности человека работают на пределе. В связи с этим появилось новое понятие - «футурошок» (шок будущего). По мнению А. Тофлера, футурошок является результатом стремительного роста перемен и представляет собой культурный шок в собственном обществе, но с худшими последствиями.

Явление культурного шока поставило вопрос о его смягчении путем предварительной подготовки. Исследования показывают, к примеру, что только 30% американских служащих, которые посылаются на работу заграницу на срок от года до пяти лет, получают какую-либо подготовку к культурной адаптации перед отъездом. Главной причиной недостаточного внимания к этой проблеме является мнение руководителей многих организаций о том, что существуют универсальные методы управления, не зависящие от культурной среды. Встречается и другое объяснение: руководители не верят в эффективность подготовки к культурной адаптации. Они мотивируют это тем, что люди не способны научиться управлению в чужой стране за несколько недель или месяцев обучения, так как понимание культуры страны достигается с годами в ходе постоянного взаимодействия с ее носителями.

Однако, развитие транснациональных корпораций (тнк) и расширение их операций в различных странах все больше доказывают, что адаптация к культурным различиям во время зарубежных командировок значительно облегчается в случае предшествующей им подготовки. Исследования, рассматривающие преимущества подготовки к культурной адаптации, явно доказывают, что подготовка способствует повышению мастерства и плодотворности деятельности. Подготовка проводится, прежде всего, для того, чтобы обусловить взаимоотношения индивидуума с коренными жителями, оградить человека от трудностей адаптации к новой культуре и для облегчения ее или его рабочей деятельности.

Существует огромное количество методов подготовки людей к работе заграницей. Они включают в себя методы, начиная от документальных программ, которые располагают людей к культуре через письменные материалы на тему социально-политической истории, географии, экономики и культуры страны, и заканчивая персональной практической подготовкой, когда индивидуум занимается практическими упражнениями, которые воспроизводят социальные условия и опыт страны, чтобы человек на себе почувствовал отличия новой культуры.

Список литературы:

[1] Туристский терминологический словарь Авт.- сост. , , М., 1999 г.

[2] , «Выезжающему за границу. Справочник», М., 1997 г., с. 8

ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ОСОБЕННОСТИ В КИТАЙСКОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

Российский университет дружбы народов, Москва

Характерный в своем роде образчик оппозиции западного и восточного подходов к управлению, принадлежит гонконгским социологам: западной культуре приписывается индивидуалистическая ориентация, акцент на равенстве индивидов и внутреннем контроле, личной самостоятельности и действии, тогда как восточные общества отличаются, соответственно, коллективистской ориентацией, подчинением авторитету и внешним контролем, акцентом на пассивности, зависимости и консерватизме. Что касается принципов организации, то в основе западных организаций лежит равенство индивидов и примат индивидуальных способностей, в восточных же организациях на первом месте стоит дух согласия и общий успех. Подобная оценка всецело господствует в работах современных китайских авторов, которые с единодушием настаивают на том, что в противоположность Западу, где акцент ставится на рациональной методике и технических средствах управления, китайский тип корпоративности отличается «гуманитарным» или «фундаментально-антропологическим» характером. В отличие от людей Запада китайцы не различают отношения, касающиеся работы, семьи и общества.

Тайванский автор Цзэн Шицяна считает, что расхожее противопоставление западного «индивидуализма» и китайского «коллективизма» во многом ошибочно. Поведение китайца регулируется принципом «взаимности» отношений, то есть взаимопомощи, взаимного обмена услугами, причем не предполагающими равенства сторон. Другой важный принцип и управления, и корпоративной стратегии в китайском социуме состоит в ориентации не на отвлеченные идеи и принципы, а на конкретные обстоятельства практики, спонтанные жизненные перемены. Искусство управления и стратегии по-китайски есть прежде всего умение «соответствовать переменам»; быть разумным в китайском понимании - значит сообразовываться с текущим моментом. Отсюда традиционно свойственное китайцам недоверие к неизменным законам и правилам.

Рассудительность и здравый смысл китайцев побуждают трактовать законы в свою пользу. Речь идет о том, чтобы изменять в соответствии с обстоятельствами неизменную основу китайской жизни, что по-китайски называлось изменением постоянного. Необыкновенная жизненность китайского уклада объясняется наличием в нем тонкого механизма согласования формальных и неформальных законов человеческого общежития.

В основе современных китайских теорий менеджмента находится глобальное противопоставление западной и восточной концепций управления. Понятие менеджмента в китайской традиции разработал известный тайвано-американский ученый Чэн Чжунъин. Он выделяет пять черт «рационалистического менеджмента», который свойствен Западу:

1.  Абстрактность, то есть стремление наложить отвлеченные идеи и понятия на реальность.

2.  Объективизм, то есть восприятие вещей как объектов, независимых от воспринимающего их разума.

3.  Механицизм: взгляд на мир как на систему объектов, управляемую неизменными законами.

4.  Дуализм: противопоставление первичных и вторичных свойств, разума и интуиции, объективного и субъективного.

5.  Абсолютизм: дедуктивный, линейный и однонаправленный характер управления.

Дальневосточной же цивилизации, по мнению Чэн Чжунъина, свойственна традиция «гуманистического менеджмента». Она тоже включает в себя пять черт, а именно:

1. Конкретность: объект менеджмента - конкретная целостная личность.

2. Субъективизм: способность выявить и сделать своей основой нерациональные функции человека.

3. Органицизм: принятие за точку отсчета живого организма в сложной целостности его существования.

4. Холизм, или недуальность: ориентация на цельность биологического организма и гармонизацию человеческих функций вместо противопоставления человеческого разума природе.

5. Релятивизм, или неабсолютивизм: ориентация на взаимодействие людей, уважение к воле и мнению других.

Чэн Чжунъин в соответствии с традиционными китайскими представлениями об управлении и корпоративной стратегии выявляет иерархию четырех уровней менеджмента.

Первый уровень соотносится с понятием «рука» (к которому отсылает латинская этимология слов «менеджмент», а также «манипуляция», «маневр»; русским эквивалентом термина менеджмент с этой точки зрения следовало бы считать слово «руководство»). Рука есть первое орудие человека. Соответственно данный уровень соответствует в субъективном плане определяемым культурой способам коммуникации, а в объективном - собственно техническим средствам и организационным формам.

Второй уровень - уровень «интеллекта», представленный в техническом умении и правилах деятельности организации. Ум воплощает принцип изобретательности, он способен комбинировать вещи и открывать новые возможности в окружающей действительности. В китайском языке есть словосочетание «ум-обезьяна». Речь идет о таком уме, который в любой ситуации быстро просчитывает варианты и выбирает способ действия, который кажется ему наиболее эффективным.

Третий уровень - это уровень «сердца», которое в китайской традиции охватывает и разум, и чувство, соответствуя, так сказать, сердечному, непосредственно переживаемому знанию. В объективном мире такое «сердце» соответствует общим принципам деятельности корпорации.

Высший уровень управления, которому нет аналогов в западных теориях менеджмента, воплощается в главной категории китайской традиции - понятии «пути» (дао), чему соответствует «мудрость» как единство практического и теоретического знания, жизни и сознания. Мудрость и есть, по сути, жизнь, проникнутая сознанием и сознательно прожитая. В объективном плане «путь» воплощает высшую системность мышления и действия, в которой снимается противостояние идеи и вещи, действия и мысли, цели и средства. Пять перечисленных качеств - Срединность, Контроль, Изменчивость, Творчество и Координация - по-английски пишутся с буквы «С», отчего Чэн Чжунъин называют свою концепцию китайского менеджмента «теорией С».

Система Чэн Чжунъина, по сути, импровизация, значение которой для теории менеджмента еще предстоит выяснить. Подчеркнем пока лишь, что Чэнь Чжунъин видит самобытность китайской концепции управления и ее самое большое достоинство в универсальной системности, связывающей воедино объективные и субъективные факторы управления. Осмысление природы этой системности требует нового взгляда на роль и значение культурного фактора в человеческой деятельности, ибо речь идет о системе, действующей в культурно специфической среде. Китайские ученые, подобно Чэн Чжунъину, неизменно подчеркивают «гуманистический» характер управления в китайской цивилизации. В их работах встречаются и критические суждения о ценности традиционного наследия. Так, Фань Сигуй, автор сравнительного исследования западной и китайской теорий менеджмента, указывает три недостатка, свойственные китайской традиции управления:

1. Общий «гуманитарный» характер китайской трактовки политики и организации обусловил известную недооценку значения институциональных основ менеджмента. Между тем в Китае говорят: «Когда человек управляет человеком, будет смертельный гнев. Когда порядок управляет человеком, будет смертельная скука».

2. В китайской теории мал потенциал творческого развития, в ней отсутствуют инструменты, позволяющие гибко реагировать на изменяющиеся общественные и экономические условия хозяйственной деятельности.

3. Китайская традиция была прервана и теперь восстанавливается искусственным, в большей степени академическим путем.

Возражения: всякая действительно живая традиция как раз и существует больше в потенции, реализуясь в соответствии с потребностями актуального существования. Обозначившийся тупик западной теории менеджмента даже заставляет его теоретиков в поисках новых перспектив обратить взоры на Восток.

МЕСТО И РОЛЬ КОНФЛИКТОВ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Киев

Управление конфликтами является одной из важнейших функций руководителя современных компаний, так как от этого зависит не только благоприятная атмосфера в коллективе, но и эффективность работы команды, а, следовательно, в дальнейшем и результативность деятельности всей организации. В переходном обществе, в котором оказались страны бывшего Советского Союза, конфликты часты и разрушительны, как часты конфликтные ситуации в современных компаниях – различных сфер деятельности и численности персонала. По данным исследователей, участие в конфликтных ситуациях занимает до 20% рабочего времени руководителей, выступающих их непосредственными участниками или посредниками. Благодаря стремлению понять место и роль конфликтов, причины их возникновения, методы предотвращения, процессы протекания и возможные пути разрешения конфликтов и появилась наука конфликтология, опирающееся на синтез социологических, психологических, педагогических, политологических и юридических знаний. Это наука о причинах, особенностях и закономерностях возникновения, развития и функционирования конфликтов, методах и способах их разрешения и предотвращения, преодоления их отрицательных последствий и использования, конструктивных их эле­ментов в целях совершенствования соответствующих социальных сис­тем (общностей, организаций, учреждений, институтов и др.), повыше­ния эффективности их деятельности.

Сегодня в литературе встречается множество определений конфликта. С точки зрения разнообразия подходов к изучению конфликта можно ввести следующие определения этого понятия:

1. Когнитивное определение, опирающееся на интеллектуальную составляющую конфликта: «конфликт — это столкновение различных типов, каждый из которых претендует на репрезентативность (от фр.»;

2. Интерактивное определение, акцентирующее внимание на специфике взаимодействия на разных стадиях конфликта: «конфликт есть процесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к коммуникации»;

3. Рефлексивное определение, основанное на анализе всех компонентов конфликтной ситуации: «конфликт - это та ситуация, в которой есть возможность для углубленного исследования объекта (среды), затем может быть «переход к исследованию собственных форм мышления и выяснению того, почему мнения о фактах и проблемах действительно различаются».

Перечисленные определения акцентируют внимание на различных сторонах конфликтной ситуации и выделяют в конфликте внешнюю и внутреннюю составляющие (первая связана с различиями в позициях, занимаемых сторонами по отношению к объекту конфликта; вторая касается различий в особенностях мышления участников конфликта).

Сегодня ученые и практики, занимающиеся вопросами конфликтологии, выделяют множество разновидностей конфликтов («горизонтальные и «вертикальные», конструктивные (позитивные) и деструктивные (негативные), объективные и субъективные, официальные и неофициальные (формальные и неформальные), внут­ренние и внешние, скрытые и открытые и т. д.

В связи с пониманием многими людьми конфликтов как явлений всегда негативных, ассоциируемых со спора­ми, враждебностью, угрозами, агрессивностью и т. п., их желательно по возможности избегать, а если уж они и возникают, то и не­медленно разрешать. Такое же представление сложилось не только в советских управленческих концепциях, но и в одной из первоначаль­ных западных теорий управления, берущих свои истоки из классиче­ской концепции бюрократии М. Вебера. Однако нужно отметить, что на ряду с отрицательными последствиями конфликта (угрозы заявленным интересам сторон; подрыв доверия сторон к друг другу; меньшая степень сотрудничества в будущем; непродуктивная конкуренция между сотрудниками; неудовлетворенность, плохое состояние духа, снижение производительности у сотрудников, препятствие к быстрому осуществлению перемен и другое) конфликты имеют и положительные стороны, такие как: объединение единомышленников внутри группы, установление и поддержание относительно стабильной структуры внутригрупповых и межгрупповых отношений, интеграция и идентификация, социализация и адаптация как индивидов, так и групп, кроме того, под влиянием конфликта подтверждается определенный набор ценностей для организации и другое. Однако о положительных сторонах следует говорить чаще всего лишь в случае конструктивных конфликтов.

Таким образом, следует различать два подхода к конфликту. Сторонники первого описывают конфликт как явление негативное, сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады. Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор им форм работы и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям компании по действиям в конфликтных ситуациях.

Ряд авторов выделяют следующие типичные причины конфликтов: ограниченность ресурсов, взаимозависимость заданий, различия в целях, представленных ценностях, в манере поведения, в уровне образования, отсутствие уважения к руководству, неэффективные коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д. Однако, необходимо подчеркнуть, что не всегда устранение истинных причин конфликтов может устранить уже разгоревшийся конфликт. Разрешение конфликта – это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта и представляет собой многоступенчатый процесс, включающий в себя анализ и оценку ситуации, выбор метода разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий и многое другое. Невнимание к конфликтам приводит к усугублению конфликтной ситуации и их повторению в более тяжелой форме, поэтому конфликтами необходимо квалифицированно управлять, т. е. вести целенаправленную деятельность по устранению (минимизации) причин конфликта или коррекции поведения его участников.