Материалы I Всероссийской научно-практической конференции «Менеджмент и маркетинг: современные тенденции развития теории и практики» (стр. 7 )

Однако на современном этапе развития российского общества одна из серьезных проблем – это отсутствие или нехватка менеджеров по инновациям. Ведь управление инновациями коренным образом отличается от управления операциями и людьми.

Инновации – это процесс непрерывного экспериментального обучения, продуктом которого являются новые, использованные на практике, знания.

Операции – это известный хорошо отработанный процесс, управляемый на основе старых знаний. Операции создают сегодняшнюю ценность, в то время как инновации создают будущие возможности. Недаром говорят, что операции создают сегодняшние доходы, а инновации – завтрашние. Основная разница между операциями и инновациями – это неопределенность. В случае инноваций значение планирования, прогнозирования и ограничения работ определенными рамками сильно уменьшается.

Что делает инновации уникальным бизнес процессом, так это то, что творчество и рутина в них тесно переплетаются на протяжении всего процесса. Однако рутинные задачи здесь сами по себе практически не имеют ценности. Их основная задача – обслуживать процесс создания новых знаний.

Управление инновациями требует специальных подходов. Наиболее эффективно управлять неопределенностями, присущими инновациям, можно лишь с помощью динамичного процесса обучения, строя новые гипотезы в ответ на новые неопределенности, тестируя их и создавая в результате новые знания.

При управлении инновациями невозможно придерживаться одного плана, поскольку невозможно заранее предсказать всех событий и промежуточных результатов. Так что необходимо стать предприимчивым лидером – приступать к работе и к экспериментам, учиться и адаптироваться по мере продвижения вперед. Именно так и действуют успешные инноваторы: идут вперед, возвращаются, исследуют боковые пути, и потом снова идут вперед.

Быть инновационным значит быть не таким, как все, извлекая из этого прибыль. Менеджер по инновациям – это изобретатель и предприниматель в одном лице. Инноватор не только генерирует инновационные идеи, но и, преодолевая естественное сопротивление всему новому, претворяет эти идеи в жизнь. Инноватор создает бизнес-модель, превращающую изобретение в приносящую доход деловую деятельность, и реализует ее.

К сожалению, в силу ряда других особенностей (недостаточная ориентация на дальние цели, высокое избегание неопределенности и т. д.) российским работникам сравнительно плохо удается превращать свои идеи и изобретения в инновации. В России люди генерируют множество инновационных идей и изобретают больше, чем кто бы то ни было, но проблема в том, что лишь ничтожная часть этих идей и изобретений претворяется в жизнь. Русские любят изобретать, являясь самыми изобретательными людьми в мире, но недостаточно предприимчивы, чтобы претворить свои идеи и изобретения в жизнь. Ключ к успеху инноваций – не просто творчество, а предпринимательское творчество.

Предпринимательское творчество, сочетающее в себе и творческую активность, и предприимчивость, является основным качеством успешного инноватора. Так, согласно результатам исследований, проведенных Центром предпринимательского творчества и системных инноваций, наиболее предприимчивые менеджеры сосредоточены в Северной Америке, Латинской Америке и Азии. Рассматривая же региональную специфику менеджеров, отметим, что североамериканские менеджеры стремятся учиться предпринимательству и лидерству на рынке; южноамериканские и азиатские – лидерству; европейские – управлению инновациями; африканские – стратегическому управлению.

Предпринимательское творчество совмещает в себе и неустанное творчество, и быстрое превращение продуктов этого творчества в инновационную, создающую потребительскую ценность и прибыль, активность.

Какими же качествами должен обладать успешный менеджер по инновациям? С точки зрения Жан-Филиппа Дешампа, профессора одной из лучших европейских бизнес-школ IMD, уже более 25 лет занимающегося темой инновационного менеджмента, менеджер по инновациям должен:

1.  знать, как совмещать креативность и дисциплину в инновационных процессах;

2.  не только брать ответственность за риски и неудачи, но и мотивировать персонал извлекать уроки из провалов;

3.  обладать определенным мужеством, чтобы остановить проект, в случае необходимости.

4.  обладать талантом формировать проектные команды, которые нацелены на успех и добиваются успеха;

5.  быть открытым к внешним идеям и технологическим решениям;

6.  обладать одержимостью инновациями, страстным желанием ими заниматься.

На наш взгляд, к вышеперечисленным характеристикам стоит добавить решительность и склонность к риску, независимость, инициативность, склонность к лидерству, умение стабильно работать в стрессовых ситуациях, высшее профильное образование, компетентность по достаточно широкому кругу вопросов, знание особенностей российского и зарубежного законодательства.

Кроме того, российский менеджер XXI века по инновациям должен:

- знать, где и как искать людей, которые смогут на деле интегрировать современную российскую лабораторию в мировое интеллектуальное пространство;

- иметь хорошие взаимоотношения с зарубежными партнерами для поддержания сети профессиональной практики и возможности эффективной реализации международной ротации;

- открыть доступ своей лаборатории, отдела, структурного подразделения НИИ к хорошо структурированной международной аудитории с высоким уровнем доходов;

- развивать систему маркетинговых коммуникаций для выхода своей лаборатории, отдела, структурного подразделения НИИ на международный рынок, увеличения степени ее интеграции в мировую экономику;

- реализовывать имеющиеся и развивать инновационные способы превращения своей лаборатории, отдела, структурного подразделения НИИ в привлекательный рынок для иностранных инвесторов.

Менеджеры по инновациям в XXI веке – это люди, которые под результатами реализации проекта в области науки и технологий понимают:

- Прибыль от реализации проекта.

- Получение конкурентных преимуществ и создание стимула к дальнейшему улучшению.

- Создание уникального достоинства товара и увеличение доли рынка за счет уникальных достоинств товара.

- Творческий подход к продукту и получение дополнительной прибыли как результат введения (внедрения) инноваций.

- Приближение руководства НИИ к решению наиболее сложной с точки зрения финансового менеджмента задачи – адекватной оценке эффективности ее деятельности.

- Разработку правильных стратегий развития фундаментальной науки, наукоемких производств и коммерциализации научной продукции.

- В России – отказ от утопической кадровой стратегии советского образца, от попыток рекрутинга (опять же, советского образца) слабомотивированной молодежи на малоинтересные второстепенные должности на пожизненный срок и могут поставить правильную формулировку задачи обеспечения успешной научной карьеры молодого специалиста в России на кратко-, средне - и долгосрочный периоды.

При этом согласно результатам исследований компании HeadHunter, функциональные обязанности инновационных менеджеров сводятся к следующим:

- изучение рынка, выявление потребностей в новых материалах, продуктах, услугах, технологиях;

- генерация, поиск и предварительная оценка идей;

- мониторинг и своевременное усовершенствование технологических процессов;

- разработка концепции проекта, маркетинговой стратегии и анализа бизнеса;

- поиск оборудования для производства материалов, ведение переговоров с поставщиками, заключение контрактов на поставку.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что менеджер по инновациям XXI века – это человек, способный реализовать новую идею, инициировать практическое осуществление и в конечном итоге превратить ее в жизнеспособный рентабельный продукт. Из мирового опыта известно, что стремление к инновациям таких известных менеджеров, как Билл Гейтс из компании Microsoft, Акио Морито из Sony, Джека Уэлча из General Electric, Майкла Делла из Dell Computers, привело их компании к мировому лидерству. Российским менеджерам по инновациям есть к чему стремиться, ведь за ними будущее не только отдельных компаний, но и страны в целом.

ПРОБЛЕМА ЛИДЕРСТВА В СОВРЕМЕННОЙ СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Российский университет дружбы народов, г. Троицк

Руководитель является главным человеком в компании, от которого зависит, насколько работа будет успешной и принесет ли она прибыль. И хотя результат складывается из работы каждого сотрудника, однако руководитель должен грамотно организовать весь процесс работы, мотивировать подчиненных на максимальную отдачу. Именно поэтому руководителю необходимо видеть и контролировать всю ситуацию в целом, а, следовательно ему недостаточно просто быть профессионалом в своей области. Хороший руководитель должен быть всесторонне развит, обладать знаниями в области психологии, и, что существенно важно, обладать сильными лидерскими качествами.

На сегодняшний день нет ни одной теории или подхода, который объединял бы все исследования и отражал бы общее видение феномена лидерства и фигуры лидера. Проблематика лидерства рассматривается в теории личностных качеств, в концепциях организационного поведения, в ситуационной теории лидерства. Каждая из них подвергается критике, но результаты так или иначе используются на практике. Вот некоторые общие выводы, которые делают исследователи:

- нет стандартного набора качеств, который должен быть присущ лидерам (в различных ситуациях эффективные лидеры проявляют различные личностные качества);

- выделяют три классических стиля руководства или лидерства: диктаторский, демократический и либеральный – и их различные сочетания, а также два вектора ориентации лидера: ориентация на человека и ориентация на результат (задачу). Эффективность конкретного стиля лидера зависит от характера конкретной ситуации (ситуационный подход);

- руководителей можно обучать методам эффективного лидерства;

- лидеры должны постоянно совершенствоваться, а также развивать подчиненных, уметь использовать свои сильные стороны так же хорошо, как восполнять пробелы в знаниях;

- лидер должен уметь создавать внутренние и внешние сети влияния, причем часто на неформальной основе. Такие формы сетевых взаимоотношений предполагают различные союзы и партнерские отношения как внутри одной сферы деятельности, так и между отраслями, в итоге они могут приводить к формальному слиянию и объединению. Лидер должен определять и формулировать скрытый, неосязаемый потенциал организации – такой, как потенциал знания, человеческий капитал.

В декларации TQM (1998), представленной Группой исследования качества, лидерство помещено в раздел компонентов TQM, а именно в подраздел «Сущность системы менеджмента». Эдвардс Деминг определяет лидерство «как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом»[1] . Из теории известно, что лидерство – неотъемлемый компонент работы команд и групп. М. Мескон и соавторы также относят лидерство к внутренним факторам организации, а точнее, к подсистеме «люди». Японские специалисты по управлению полагают, что наиболее значимое лидерство – это лидерство в высшем руководстве. Таким образом, лидерство – это социальное явление, сочетающее в себе множество аспектов. Лидерство проявляется в любых более или менее организованных группах, стремящихся к общей для группы цели.

В целом в различных источниках лидер определяется как человек, мыслящий глобальными категориями, предвидящий потенциальные возможности, создающий общее видение будущего, способствующий развитию способностей людей, делегирующей им полномочия, ценящий в людях различия, развивающий командный подход к работе, чувство партнерства, приветствующий перемены, демонстрирующий знание технологий, поощряющий конструктивный вызов, обеспечивающий удовлетворение клиентов, достигающий успехов в соревновании с конкурентами, демонстрирующий личные достижения, высокий уровень компетенции, проявляющий готовность к совместному руководству, действующий в соответствии с провозглашенными ценностями, однако способный менять эти ценности, если того требует ситуация.

При изучении лидерства теоретики также различают два понятия, на первый взгляд очень похожие между собой. А именно, лидерство и власть, которые имеют абсолютно разный смысл. Власть – это не всегда лидерство. Зато обратное, видимо, верно всегда: лидерство порождает власть и в значительной степени обеспечивает ее. «Власть – это возможность успешно влиять на других людей» [2]. Лидерство же – это способность влиять на других людей, чтобы побудить их работать на достижение цели ( и ). Выгодное отличие лидерства от простой административной власти состоит в том, что это власть, которая не нуждается в применении силы, хотя и имеет ее.

Большинство современных авторов считают, что руководитель в организации всегда должен быть лидером. Сейчас, когда темпы ведения бизнеса все увеличиваются, впереди оказывается самый быстрый, умеющий рисковать, но уверенный в своих действиях человек, способный повести за собой всю компанию. У. Эдвардс Деминг писал, что лидерство – это пусковой механизм работы системы качества, и без него она – скорее фикция, чем реальность. Лидерство – это ключ, который открывает путь к успеху в бизнесе.

То, что менеджер, управляющий поведением других людей, должен обладать лидерскими качествами, ни у кого из современных исследователей и наиболее успешных практиков управления не вызывает сомнения. Все передовые модели ведения бизнеса можно узнать по ведущей роли в них лидерства. Это модели таких ученых, как , Д. Джуран, П. Друкер, Т. Конти и др. Лидерство в этом случае относится, как правило, к высшему руководству и в меньшей степени к менеджменту на местах. А. Менегетти, известный ученый и основатель онтопсихологии, автор книги «Психология лидера», убежден, что лидер от рождения получает определенные задатки, но это не означает, что этот человек станет лидером. Он выделяет следующие факторы, создающие настоящего лидера из человека с определенными задатками: культура и образование; способность преодолевать стереотипы; знание своего скрытого потенциала. Также стоит отметить, что ценности лидера входят в компанию, в ее культуру и остаются там даже после ухода лидера. Это, прежде всего, говорит о социальной ответственности, которую лидер берет на себя, осознает он это или нет. Он реально влияет на жизнь многих десятков, сотен или даже тысяч людей тем, что все они живут в системе, которая создана им, в системе, которая обретает и имеет смысл только благодаря ему.

Талантливых управленцев можно пригласить со стороны, но самые успешные компании предпочитают «выращивать» их сами. В то же время даже в развитых странах в большинстве компаний не создано адекватных механизмов, позволяющих выявить, обучить и продвинуть по карьерной лестнице самых талантливых менеджеров и вовремя отсеять посредственных.

В одних компаниях считают, что если у человека есть талант руководителя, то он само собой попадет наверх. В других полагают, что одаренных управленцев можно «купить», и ищут их в таких компаниях, как General Electric, известной кузнице кадров. Искать кандидатов на высшие исполнительные должности в других местах разумно, но компании и сами должны готовить для себя руководителей. Ведь управленческий ресурс всегда и везде ограничен, и стратегия развития, основанная только на «охоте за головами», становится слишком дорогой и рискованной. Сейчас уже можно говорить о том, что хозяином на рынке труда является соискатель. Ведь среди огромного количества претендентов на вакансию, действительно квалифицированный и подходящий человек имеет возможность выбирать и пользуется большим спросом.

Существуют различные классификации руководства и лидерства, но если рассматривать их в совокупности, т. е. проецировать лидерство на руководство, то можно выделить шесть стилей управления. Исследование компании Hay/McBer, опросившей почти 4000 топ-менеджеров (их выбрали из базы данных, в которой учтено более 20 тысяч человек по всему миру), выявило шесть стилей управления, каждый из которых зависит от особенностей так называемого эмоционального интеллекта конкретного руководителя и оказывает воздействие на рабочий климат в компании, подразделении или команде, а, следовательно, и на финансовые показатели деятельности. «Эмоциональный интеллект – это способность эффективно управлять собой и своими отношениями с другими людьми – определяется четырьмя фундаментальными способностями: к самоанализу, самоуправлению, социальной приспособленности и налаживанию социальных связей» [3]. Но, пожалуй, самый важный результат исследования таков: лидеры, добивающиеся лучших результатов, одинаково хорошо владеют несколькими стилями управления.

«Таким образом, можно выделить следующие шесть стилей управления. Лидеры-«диктаторы» требуют немедленного исполнения их указаний. «Авторитетные» мобилизуют массы на осуществление своих идей. «Партнеры» создают атмосферу мира и согласия, устанавливают дружеские отношения. «Демократы» вовлекают всех в процесс работы и добиваются единства во взглядах. Лидеры, предпочитающие образцовый стиль, показывают подчиненным личный пример и ждут от них отличной работы и целеустремленности. И наконец, лидеры-«наставники» готовят всех к успехам в ближайшем будущем» [4].

Все шесть стилей лидерства оказывают воздействие на каждую составляющую климата. Когда стали изучать влияние климата на финансовые показатели – норму прибыли, рост доходов, рентабельность, – то обнаружили прямую зависимость между ними. Самых хороших финансовых результатов добивались лидеры, чей стиль руководства положительным образом сказывался на климате. И хотя эффективность деятельности во многом определяется также экономическими условиями и конкурентной ситуацией, по крайней мере на одну треть она зависит от климата в самой организации. Лишь четыре из шести стилей лидерства положительно воздействуют на климат и результаты деятельности компаний. Рассмотрим каждый из этих стилей подробнее.

1. Диктаторский стиль чаще всего оказывается самым неэффективным. Он разрушает моральный климат организации, страдает гибкость, у сотрудников пропадает чувство ответственности за качество своего труда. Диктаторский стиль руководства отрицательно сказывается и на мотивации. Но он оказывается очень действенным в чрезвычайных ситуациях, например, при реструктуризации предприятия или при угрозе враждебного поглощения. В подобных случаях руководство только так может отказаться от неоправдавших себя методов и заставить людей трудиться по-новому. Но если руководитель компании полагается исключительно на диктаторский стиль, его пренебрежение моральным духом и чувствами сотрудников окажется губительным в долгосрочной перспективе.

2. Авторитетный стиль – самый эффективный. Сотрудники особенно преданны целям и стратегии организации, когда ее возглавляет именно авторитетный руководитель. Показывая каждому работнику, какой весомый вклад он вносит в общее дело, он задает систему стандартов. Авторитетный стиль положительно сказывается на гибкости: руководитель провозглашает конечную цель и, как правило, оставляет подчиненным достаточно свободы для проявления инициативы.

3. Партнерский стиль: лидер-«партнер» налаживает крепкие эмоциональные узы между сотрудниками, а взамен получает страстную преданность подчиненных. Этот стиль положительно сказывается на взаимодействии. Для коллектива, возглавляемого лидером - «партнером», характерны доверие между коллегами-друзьями, готовность к нововведениям и рискованным действиям, гибкость. Такой руководитель не диктует жесткие условия выполнения работы, предоставляя подчиненным свободу самим делать все наиболее эффективным, на их взгляд, образом. Партнерский стиль часто применяется в сочетании с авторитетным, т. к. иногда людям нужно четко сказать, как выйти из сложной ситуации.

4. Демократичный стиль: лидер готов потерять время и дать возможность высказаться всем заинтересованным лицам, добиваясь таким образом их доверия и уважения. Выслушивая мнения сотрудников о решениях, касающихся их работы, лидер-«демократ» тем самым возлагает на них ответственность и добивается большей гибкости. Но у демократичного стиля есть недостатки: бесконечные собрания, на которых обсуждаются одни и те же идеи. Иногда руководители прибегают к этому стилю, если им нужно отложить принятие важных решений. Этот стиль оказывается самым эффективным, когда руководитель не знает, какой путь лучший, и нуждается в совете сотрудников-профессионалов.

5. Образцовый стиль. Отличительные признаки: лидер задает высочайшие стандарты работы и на собственном примере доказывает, что их можно соблюдать. Но на деле такой руководитель лишь разрушает моральный климат в компании. Часто из-за его высоких требований у работников опускаются руки.

Образцовый стиль уместен в ситуациях, когда все сотрудники хорошо мотивированы, обладают высокой квалификацией и не очень нуждаются в руководстве. В частности, этот стиль подошел бы лидерам, возглавляющим квалифицированных и мотивированных профессионалов – ученых или юристов.

6. Наставнический стиль: лидеры - наставники» поощряют подчиненных ставить себе долгосрочные цели и помогают им достигать их. Они обладают замечательной способностью делегировать полномочия, давать своим подчиненным интересные, способствующие их росту задания, даже когда знают, что в результате работа будет выполнена медленнее, чем обычно. Иными словами, они готовы пойти на неуспех в краткосрочной перспективе ради положительного опыта, который будет приобретен в перспективе долгосрочной.

Исследование показало, что наставнический стиль – самый редкий. К сожалению, мало кто из руководителей имеет в своем арсенале все шесть стилей управления, еще меньше тех, кто знает, когда и как их использовать. Но выход из этого положения есть. Например, руководитель может взять в свою команду людей, которые управляют иначе, чем он.

Другой путь – осваивать как можно больше стилей. Например, когда руководитель является преимущественно «образцовым» лидером, но желает освоить партнерский стиль руководства, ему нужно учиться сопереживать и, возможно, более легко общаться. А лидер-«диктатор», который хочет управлять более демократично, должен, вероятно, развивать в себе способность к сотрудничеству и общению. Изменить себя непросто, однако на самом деле некоторые параметры «эмоционального интеллекта» можно развить практическими упражнениями.

Однозначно ответить на вопрос, каким должен быть эффективный руководитель, нельзя. Человек, управляющий другими людьми, должен быть хорошо образован, профессионален, быть хорошим лидером, за которым последуют другие сотрудники, но, прежде всего, он должен обладать простыми человеческими качествами, как ответственность, организованность, выдержка, понимание, терпение, решительность, смекалка и многие-многие другие. Однако каждый человек уникален и имеет свой собственный набор личных качеств, которые формируют его стиль управления. При наличии тех или иных личных характеристик можно развить определенные профессиональные качества. Таким образом, сочетание личных и профессиональных качеств дает все разнообразие стилей управления, которые встречаются в нашей жизни. Выше были перечислены обобщенные виды управления, но нет таково руководителя, который использовал бы только один из них. Ситуация в бизнесе постоянно изменяется, и бизнес-лидер должен соответствовать своему времени.

Список литературы:

[1] http://www. *****

[2] Гринберг Дж., «Организационное поведение: от теории к практике» [Пер. с англ.: , ]. – М.: , 2004, стр 596.

[3] Daniel Goleman, консультант Hay/McBer, Harvard Business Review (March, 2000) – [перевод с англ.], опубликовано на сайте http://harvardbusinessonline. hbsp. harvard. edu

[4] www. *****

ХАРАКРЕТИСТИКИ СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА

Российский университет дружбы народов, г. Москва

Согласно данным исследований, проведенных в 2007 году компаниями «Рейтор» и Begin Group, в России самыми престижными являются экономические специальности – в первую очередь «мировая экономика» и «менеджмент». Эти данные подтверждает информация, полученная на сайте HeadHunter, специалисты которого в начале года провели исследование профессий, которые были наиболее востребованными в Москве в первом квартале 2007 года. Эксперты проанализировали около 60 тысяч вакансий и более 700 тысяч резюме и выяснили, что рынку труда сегодня не хватает специалистов в области маркетинга, менеджмента и управления персоналом. Однако специалисты выяснили и еще одну тенденцию: спрос на молодых сотрудников без опыта работы по специальности падает с каждым годом. Современные условия бизнеса с каждым годом предъявляют все более высокие требования не только к уровню профессиональной подготовки менеджеров, но и к развитию личностных качеств управленца, необходимых в дальнейшей работе (интеллекта, надежности, ответственности, стремлении к новым знаниям, активности, срессоустойчивости и др.)

Современный менеджер является именно тем сотрудником организации, который отвечает за достижению ее целей, то есть причины ее образования и деятельности. Современные условия требуют от менеджера добиваться реализации поставленных целей наиболее эффективными, безопасными для природы, общества и личности методами, а одной из первейших задач менеджера является эффективное использование ограниченных ресурсов организации: сырьевых, энергетических, финансовых, человеческих.

Сегодня менеджмент и работа менеджера рассматривается сквозь призму эффективного использования человеческих ресурсов, создание персоналу организации оптимальных условий для оптимального использования всех других ресурсов. Следует также отметить, что менеджер рассматривается не только как человек, ответственный за достижение целей организации, но и как лицо в организации, отвечающее за деятельность одного или более подчиненных, что подчеркивает такую важную сферу его деятельности как взаимодействие с людьми. Непосредственные заботы менеджера о вверенном ему рабочем подразделении трехсторонние: 1) забота менеджера о выполнении задания, качестве и количестве произведенной работы или оказанных услуг; 2) забота о поддержании должного уровня обеспечения кадровых ресурсов, привлечении и поддержании жизнеспособной рабочей силы; 3) в соответствии с сегодняшним подходом к управлению предметом заботы менеджера должно быть оказание помощи работнику в максимальной реализации его потенциала, более полному удовлетворению его потребностей, и в первую очередь, социальных, без которых невозможно повышение качества жизни.

Менеджер должен обладать теоретическими и практическими знаниями. В соответствии с традиционным менеджерским представлением соотношение теоретических и практических знаний и навыков в различных областях науки и техники, специальных управленческих дисциплин зависит не столько от сферы деятельности организации, сколько от уровня менеджера и величины организации. Так, например, один из основателей теории менеджмента А. Файоль следующим образом определял степень важности различных знаний и способностей у управленческих работников разных уровней (Таблица 1):

Таблица 1

Степень важности знаний и способностей у управленческих работников разных уровней по А. Файолю

Должность	Способности
экономические	технические	управленческие
Мастер	25%	60%	15%
Старший мастер	30 %	45%	25%
Начальник цеха	40 %	30%	30%
Технический руководитель	35%	30%	35%
Директор	45%	15%	40%
Генеральный директор	40%	10%	50%

Источник: Общее и промышленное управление. – М., 1992

Следует особо подчеркнуть важность в административной или управленческой сфере подготовки по широкому спектру естественных и гуманитарных наук. Особенно следует выделить необходимость получения знаний психологии, без которых невозможно эффективное управление главным ресурсом организации: человеческим, то есть установление плодотворных отношений как между менеджером и управляемыми им работникам, так и корректировка отношений между управляемым персоналом и мотивация его на достижение целей организации.

Рассматривая вопрос о профессионализме менеджеров, способных решать проблемы в быстроизменяющемся (хаотичном) обществе сегодняшнего и завтрашнего дня, ряд специалистов в области футурологии и управления указывают на способность к адаптации, пониманию и быстрому реагированию на изменения как на основное качество управленческого работника. Учитывая неоднократные должностные и иные изменения в течение жизненного пути, а также постоянное возрастание знаний и информации, менеджер должен обладать способностью к самообучению.

В последние годы в России проводился ряд исследований по изучению личностных характеристик наиболее эффективных менеджеров. Эти исследования проводили Ассоциация менеджеров России, Международная консалтинговая компания Ernst & Young, Национальный фонд «Российская деловая культура» и другие. В результате исследований были выявлены главные качества российских лидеров, такие как: репутация; отношения с членами команды; умение принимать на себя ответственность; способность видеть перспективу. Кроме того, среди желательных качеств молодых сотрудников в компаниях хотели бы видеть: умение работать в команде; умение находить общий язык с другими людьми; способность анализировать информацию; умение принимать решения в условиях дефицита информации и времени; личная инициатива; умение быстро адаптироваться в изменяющихся условиях и другие.

В связи с этим интересно посмотреть на квалификационные требования к профессиональной подготовке менеджера и его личности. В Великобритании, например, они определены так:

1.Понимание природы управленческих процессов, знание основных видов организационных структур управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владение способами увеличения эффективности управления;

2.   Способность разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;