Материалы I Всероссийской научно-практической конференции «Менеджмент и маркетинг: современные тенденции развития теории и практики» (стр. 8 )

3.   Ораторские способности и умение выражать мысли; владение искусством управления людьми, подбора и подготовки кадров. регулирования отношений среди подчиненных;

4.   Способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами, управлять ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность;

5.   Способность к самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию;

6.   Умение оценивать не только знания, но и проявлять навыки на практике.

Необходимо подчеркнуть еще одну личностную характеристику, обладание которой представляется нам крайне необходимой для менеджера сегодняшнего и, особенно, завтрашнего дня - интуиции. В условиях хаотичного развития, когда скорость реакции на непредвиденные изменения в окружающей среде является исключительно важным фактором существования и выживания организации, своевременность нахождения наиболее эффективного решения при дефиците времени и возможной неопределенности информации, может быть обеспечена только развитой интуицией. Можно отметить, что сегодня важность интуиции несколько недооценивается, хотя ряд признанных менеджеров высшего звена отмечали высокую эффективность большинства принимаемых ими интуитивных решений.

Кроме того, необходимо отметить и то, что менеджер в современных условиях обязан выполнять ряд ролей. Наиболее часто цитируемым автором в этой области является Г. Минцберг, посвятивший ряд лет изучению природы управленческого труда и выпустивший книгу по данной проблеме. Он считает, что есть 10 управленческих ролей, которые группируются в три области: межличностную, информационную и область принятия решений (Таблица 2).

Таблица 2

Основные роли менеджера в современных организациях

Концептолог	Избирает определенную концепцию управления для проведения ее в организации
Организатор	Создает организацию и проводит изменения в ней
Принимающий решения	Определяет политику организации, распоряжается ресурсами и берет на себя ответственность за достижение целей в организации
Посредник	Представляет организацию и ведет переговоры от ее имени
Арбитр	Разрешает конфликты в организации
Воспитатель	Пропагандирует ценности организации и ее организационной культуры
Эксперт	Проводит оценку организации
Консультант	Консультирует по важнейшим вопросам, возникающим в организации
Инноватор	Привносит новшества в организацию

Источник: Королев . М.: Экономист, 2004.

Кроме того, необходимо подчеркнуть и необходимости каждого современного менеджера этичного управленческого поведения. Управленческая этика - это нормы и принципы, которые направляют действия и решения менеджеров и определяют являются ли они допустимыми с точки зрения морали. Этичное управленческое поведение - это такое, которое отвечает не только требованиям закона, но и моральному кодексу общества и организации. В своей работе менеджер сталкивается с этическими дилеммами - ситуациями, в которых человек должен принять решение о действии, которое может рассматриваться как неэтичное, хотя и может принести пользу ему самому или организации или даже им обоим.

В своих отношениях с руководителями, подчиненными, конкурентами, поставщиками, клиентами и органами государственного управления менеджер неоднократно сталкивается с этическими дилеммами. К основополагающим дилеммам относится честность в общении, при заключении сделок и контрактов, подарки и развлечения, взятки, ценообразование и увольнение работников.

Хотя некоторые организации опубликовали кодексы профессионального поведения в целях направления поведения, во всех организациях поведение отдельного менеджера определяется, прежде всего, его личными моральными основами. Поэтому все большее количество организаций сегодня вводит программы обучения этике для того, чтобы помочь менеджерам укрепить свои моральные основы и попрактиковаться в самодисциплине принятием решений в сложных морально-этических ситуациях.

Список литературы:

1. , Филимонова одаренного менеджера / Учебное пособие. – М.: «Логос», 2007

2. , , Хожемпо или руководитель? // Секретарское дело, декабрь, 2007

, , Комаров менеджмент: теория и практика. СПб.: Питер, 2004.

3.  Королев . М.: Экономист, 2004.

РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ

Российский университет дружбы народов, Москва

Одной из наиболее общих тенденций развития как производства, так и управления в последнее время являются постоянные изменения в условиях функционирования, вызываемые вариативностью факторов внешней и внутренней среды организации. Эти изменения должны рассматриваться не как ухудшение стабильности, а как закономерное эволюционное развитие. Теория и практика управления по результатам возникли около пятидесяти лет назад как ответ бизнеса на те управленческие проблемы, с которыми после второй мировой войны столкнулись практически все страны с развитой рыночной экономикой [1]. Основная задача, которую должна была решить система управления по результатам — повышение маневренности организации. В послевоенном мире проблема маневренности бизнеса стала одной из ключевых в связи с интенсификацией социальных и технологических изменений, повлекших резкое ускорение рыночной динамики. Компании, действующие участники рынка того времени, в большинстве своем сформировались в эпоху стабильной бизнес-среды. Они были эффективны и прибыльны в стабильных условиях, когда единожды построенная и заведенная «машина бизнеса» могла проработать не одно десятилетие. Система управления по результатам несла с собой новую философию, новый взгляд на бизнес, новый принцип управления.

В системе управления по результатам речь идет об управлении движением (компании в целом, подразделения или отдельного сотрудника) к тем бизнес-результатам, которые на данном этапе развития компании имеют для нее первостепенное значение. По аналогии, управление бизнесом в традиционной, «машинной» парадигме можно было бы назвать «управлением по отклонениям», поскольку управляющее вмешательство требуется здесь лишь в тогда, когда в работе того или иного подразделения или сотрудника обнаружилось отклонение (от установленных норм производительности, от принятых способов работы и т. д.). Управление по отклонениям обеспечивает исправное функционирование всех звеньев функциональной структуры организации не обеспечивая при этом ни адекватного реагирования на внешнюю ситуацию, ни адекватных изменений в самой функциональной структуре. За прошедшее время система управления по результатам доказала свою эффективность и получила широкое распространение во всем мире [2,3]. Однако, если на уровне теории и идеологии «управление по результатам» и «управление по отклонениям» резко противопоставлялись, то в реальной практике управления оба подхода оказались необходимыми и взаимодополняющими.

Основу управления по результатам составляют три базовых принципа: декомпозиция задач «сверху вниз», обратная связь «снизу вверх» и «внутрифирменный рынок труда».

Принцип декомпозиции задач «сверху вниз» заключается по сути в построении «дерева целей» организации, когда главные цели организации (цели 1-го уровня) разделяются на подцели, или цели 2-го уровня, те, в свою очередь, делятся на цели 3-го уровня и т. д. Таким образом, достижение всех целей нижнего уровня приведет в комплексе к выполнению главных целей организации. Основными трудностями реализации данного принципа являются статичность построенного дерева целей или задач, нехватка времени на реализацию и необходимость постоянной корректировки, перестройки целей.

Принцип обратной связи «снизу вверх» предусматривает корректировку содержания задачи, уровня ее приоритетности или сроков выполнения. Корректировка задачи является важным и в целом позитивным процессом. С одной стороны, в ходе совместного обсуждения и обмена аргументацией достигается одинаковое понимание формулировок задач, а сама задача может трансформироваться в более точную и корректную по содержанию. С другой стороны — в процессе согласования обеспечивается необходимое соответствие между желаемыми результатами и имеющимися в компании ресурсами. В ходе согласования руководитель может и должен подсказать подчиненному пути решения, которых тот не смог увидеть. Главным камнем преткновения при этом является соблюдение баланса между административным давлением «сверху» и инициативой при выполнении работы «снизу».

Принцип «внутрифирменного рынка труда» предполагает наличие в организации всех необходимых компонентов (функциональных, организационных, ресурсных) для решения поставленных задач. Если первые два принципа - декомпозиция задач «сверху вниз» и обратная связь «снизу вверх» в большей или меньшей мере применяются на практике, то реализация данного принципа наиболее сложна и является часто непреодолимой трудностью как для системы управления, так и для персонала организации.

Существует большое количество препятствий при реализации управления по результатам [4]:

1.  У владельца бизнеса и менеджеров отсутствуют ясные стратегические бизнес-цели и достаточная воля для мобилизации себя и менеджеров компании на их достижение.

2.  В компании не налажено относительно «безаварийное» протекание жизненно важных процессов рутинного функционирования. Для любого сотрудника и менеджера естественна концентрация усилий в первую очередь на нерешенных текущих проблемах, и только во вторую — на решении новых задач. Наличие постоянных «авралов» в текущем функционировании делает постановку большого объема новых задач не только затруднительной психологически, но и опасной для существования самой компании.

3.  Неготовность руководства компании соблюдать выработанные и согласованные условия. Случаи грубого нарушения «правил игры» руководителями ведут к дискредитации управления по результатам как управленческого инструмента.

4.  Неготовность генеральных менеджеров делегировать ответственность за решение поставленных задач, а также неготовность их подчиненных — принимать эту ответственность.

5.  Неготовность владельца и высших руководителей к кадровым перестановкам, в результате которой ведущими руководителями в системе управления по результату оказываются люди, неспособные работать в соответствующем стиле управления.

6.  Отсутствие в компании достаточной информационной открытости и прозрачности. Информированность участников проекта о стратегических целях, о текущей ситуации в компании и на рынке имеет принципиальное значение для успешности работы всей системы.

7.  Отсутствие четкой связи между результатами и поощрением, неопределенность оценки качества выполнения задачи, отсутствие однозначных и понятных для подчиненного критериев

8.  Недостаточный для мотивации персонала размер вознаграждения, или неготовность индивидуально подходить к определению вознаграждения для того или иного исполнителя.

9.  Нереализуемость задач, т. е. их несоответствие возможностям и ресурсам компании.

10.  Неспособность руководителей перейти от авторитарного способа постановки задач подчиненному к согласованию с ним задач, необходимых ресурсов и сроков. Следствием этой неспособности становится «игра в согласование» и формальное принятие задачи подчиненными.

11.  Неспособность генерального и других менеджеров осуществлять систематический контроль выполнения плановых заданий их подчиненными. Контроль, особенно промежуточный, выполняет в данном случае не только «мобилизационную» функцию, но и позволяет руководителю вовремя корректировать действия подчиненных в соответствии с текущей ситуацией.

12.  Неготовность руководителя обеспечивать необходимые ресурсы, например, добиваться хорошей работы смежных служб, которые влияют на результаты работы исполнителя, лишенного каких-либо рычагов влияния на эти службы.

13.  Ошибки декомпозиции: неполное либо искаженное отражение задач вышестоящего руководителя в заданиях его подчиненных.

14.  Ошибки при определении ресурсов и полномочий, необходимых для выполнения задачи. Ошибки такого рода легко исправляются в ходе промежуточного контроля, когда и руководитель, и его подчиненный начинают более полно и ясно видеть реальную картину всех условий, от которых зависит достижение результата.

Для успешной реализации управления по результатам необходимо создать «мягкий» внутрифирменный рынок труда, суть которого заключается в том, что каждый сотрудник профессионально и, что не менее важно, морально, готов к изменению функциональных обязанностей. Изменения могут осуществляться различным образом в зависимости от внешних условий, например, расширение или сужение круга обязанностей, увеличение или уменьшение интенсивности работы и т. п.

Для перехода к такому «мягкому» рынку необходимо разработать комплекс мероприятий, обеспечивающий:

- профессиональную подготовку и переподготовку кадров по всей номенклатуре специальностей и уровням подготовки;

- разработку системы оплаты труда, которая учитывает как реальную загрузку сотрудника в данный момент, так и его возможности, т. е. «полезность» в будущем;

- социально-психологическую защиту сотрудников;

- создание творческой, инновационной «рабочей атмосферы», «корпоративного духа».

Разработка и реализация данного комплекса является, безусловно, трудной задачей, но её нужно решать для обеспечения конкурентоспособности любой организации.

Список литературы:

1. П. Драккер. Управление, нацеленное на результаты / перевод с английского. - М.,1994.

2. , Лайманн по результатам / евод с финского, М., «ПРОГРЕСС», 1993

3. «Основы менеджмента», перевод с ангийского, М., «ДЕЛО», 1998. Глава 10 «Планирование реализации стратегии», с. 324-331.

4. Ю. Пахомов, О. Сидельникова «Система управления по результатам»// Общественные науки и современность. 2007. №4.

НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ РОЛИ МОТИВАЦИИ В СОВРЕМЕННОМ УПРАВЛЕНИИ

Российский университет дружбы народов, Москва

В менеджменте под мотивацией понимается процесс создания побуждения к достижению целей предприятия. Завершается такой процесс формулировкой и внедрением системы мотивации.

Часто под мотивацией понимается также параметр, характеризующий степень заинтересованности сотрудников в выполнении каких-либо действий (ср.: сильная мотивация, слабая мотивация, отсутствие мотивации).

Основной механизм создания мотивации состоит в организации и актуализации связи между потребностями объекта влияния и необходимыми действиями. То есть в создании причинно-следственной связи (по крайней мере, объекты мотивации должны так считать) между выполнением нужных для организации действий и удовлетворении их потребностей. Естественно, если такая связь только кажущаяся, то после появления первой же обратной связи такая «дутая» мотивация будет разрушена и не только перестанет работать, но и затруднит дальнейший запуск мотивирующих программ.

Потребность в мотивации постоянно растёт, и если не оказывать ей должного внимания, это может повлечь за собой снижение эффективности работы сотрудника, а в худшем случае и отток кадров из организации. В своей курсовой работе я хочу выяснить, каким образом можно мотивировать наиболее эффективно, какие усилия необходимо для этого приложить, а также охарактеризовать наиболее действенные рычаги мотивации.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом ещё более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня, для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности, и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом [1].

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давление на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. Теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теории А. Маслоу, Ф. Герцберга, В. Врума, Л. Портера, Э. Лоулера и т. д.. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они тем не менее имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям. Проанализировав вышеизложенные теории мотивации, а также влияние различных стимулов на поведение сотрудников, можно выделить следующие, наиболее эффективные мотиваторы:

- Поддержание в рабочих убеждения, что их ценят.

- Хороший пример, который подает высшее руководство ком­пании.

- Обеспечение действенных двусторонних коммуникаций меж­ду работниками и руководством компании.

- Уважение, доверие к работникам, наделение их полномочиями.

- Отношение к работникам как к сознательным ответственным людям, а не как к источнику и объекту эксплуатации.

- Создание в организации культуры, в которой преобладает сознание, что результаты хорошего труда хорошо вознаграж­даются.

- Обеспечение подготовки в области менеджмента управляю­щим и контролерам.

- Превращение по возможности работы, выполняемой работ­никами, в увлекательное занятие.

- Установление дерзких целей (путем распределения между ра­ботниками ресурсов, необходимых для достижения этих дерз­ких целей).

- Обеспечение быстрой реакции (обратной связи) на уровень эффективности деятельности работников.

- Создание условий, в которых работник может полностью проявить все свои способности.

- Четкое информирование работников о том, что им следует делать, чтобы получить то или иное карьерное продвижение.

- Создание у работников чувства удовлетворения собой.

- Создание обстановки, при которой менеджеры прислушива­ются к мнению своих подчиненных.

- Организация работы таким образом, чтобы работники ясно видели результаты своих усилий.

- По возможности обеспечение чувства уверенности работни­ков в сохранности их рабочих мест.

- Разработка действенных процедур рассмотрения жалоб ра­ботников.

- Предоставление работникам возможностей приобрести новые умения и навыки, предложение карьерного продвижения дос­таточно квалифицированным и опытным работникам [2].

Важно помнить, что любому сотруднику важно не только материальное симулирование, но и моральное и социальное. Лишь осознавая себя частью единого целого, имея стимулы качественно выполнять свои обязанности он сможет принести наибольшую пользу как организации, в которой работает, так и самому себе. Сложно найти сотрудника, которого не нужно мотивировать вообще. На взгляд автора, сегодня, в условиях становления рынка в России мотивация как нельзя необходима. Это обуславливается тем, что среди крупных компаний начинает расти конкуренция в погоне за ценными кадрами - высоко квалифицированными сотрудниками, ведущими свои компании к лидерству и процветанию. Отсюда можно сделать вывод, что компания, не применяющая рычаги мотивации вообще или в нужном количестве и сочетании, рискует потерять свой персонал и отпугнуть соискателей. Задачей грамотного менеджера в процессе мотивации является правильный подбор стимулов, необходимых для каждого конкретного сотрудника индивидуально, либо для группы сотрудников, имеющих схожие жизненные приоритеты, мировоззрение и характеры.

Список литературы:

[1] Основы менеджмента. Пер. с англ.-М.:Дело, 19с.

[2] X. T. Грэхем, Р. Беннетт, Управление человеческими ресурсами Перевод с английского под редакцией и . - М.: Юнити, 2003

ПРОБЛЕМЫ ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ЗАО “ОРЛЭКС”, Орел

ОрелГТУ, Орел

Для современного промышленного производства характерно повышение темпов научно-технических изменений и усиление роли инноваций, что сопровождается усложнением хозяйственных связей. В условиях постиндустриального общества рынок продуктов стал намного шире, конкуренция – значительно более острой. Это вынуждает промышленные предприятия (ПП) ориентироваться на узкие группы потребителей со своими специфическими требованиями. В новых условиях выпускаемая продукция должна в максимальной степени удовлетворять требования клиентов относительно качества, конфигурации и стоимости производимых товаров. Решение управленческих задач требует применения специализированных методов науки управления, теории принятия решений, математики, теории систем и т. д., что тесно связано с использованием информационных технологий (ИТ) в менеджменте.

Имеются существенные различия в использовании ИТ в управлении промышленными предприятиями в зарубежных странах и России. Первое отличие заключается в масштабах применения информационных технологий, второе – в уровне развития используемых систем. В 2006 г. авторами было проведено анкетирование промышленных предприятий г. Орла и Орловской области, результаты которого свидетельствуют о том, что на большинстве предприятий возможности компьютерных систем обработки данных используются для решения таких задач, как бухгалтерский учет, кадры и финансы, сбыт. По таким направлениям деятельности, как маркетинг, конструкторская и технологическая подготовка производства, технико-экономическое планирование, материально-техническое обеспечение, оперативное управление производством и управление качеством уровень применения современных информационных технологий является явно недостаточным. Есть основания полагать, что и в других регионах ситуация является сходной для большинства предприятий, за исключением некоторых наиболее прогрессивных.

Совершенствование информационно-аналитического обеспечения управленческой деятельности менеджмента промышленных предприятий должно идти по двум основным направлениям. Первое направление – это интеграция существующих на предприятии разрозненных подсистем в единую информационную систему (ИС) управления.

Практика применения ЭВМ показывает, что внедрение самых современных компьютерных ИС далеко не всегда сопровождается повышением эффективности управления и значительным улучшением основных показателей деятельности ПП. Во много это объясняется ориентацией не создание разнообразных учетных систем. Одними из наиболее современных являются системы, основанные на процессном подходе к управлению – ABIS (Activity Based Information System). Внедрению системы предшествует создание общего классификатора бизнес-процессов предприятия, который служит основой управленческого учета стоимости бизнес-процессов, себестоимости продукции и услуг по методу Activity Based Costing (АВС). Такие системы многими авторами рассматриваются как эффективное средство управления.

Следует отметить, однако, что, вне зависимости от того, какой принцип положен в систему учета – объектный или процессный – учет является только одним из инструментов управления. Для эффективной поддержки менеджмента ПП необходима интегрированная ИС, которая охватывает управление материалами, оборудованием, персоналом, отно­шениями с поставщиками и клиентами. Ее неотъемлемой составляющей является база данных PDM (Product Data Management), объединяющая информацию о конструкторских спецификациях и маршрутных технологических процессах.

Создание интегрированной ИС, содержащей производственно-технологическую и финансовую информацию, является основой для развития второго направления – создания аналитического инструментария для совершенствования стратегии и тактики бизнеса.

Тактическое планирование не является эффективным инструментом управления, поскольку оно только следует за изменением рыночной ситуации и направлено на эффективное текущее управление запасами и производством. Следовательно, задача заключается в построении такой системы информационно-аналитического обеспечения, которая позволяет осуществлять комплексную поддержку стратегических и тактических управленческих решений, постоянный и последовательный учет внешних и внутренних факторов, их всестороннюю и объективную оценку. Это позволит предприятиям не только адаптироваться к изменению рыночной ситуации, но и оценивать вероятность бифуркаций, проводить сценарные расчеты по преодолению последствий кардинальных изменений на рынке в контуре маркетинг – разработка сценариев – ресурсные потребности – финансовый результат.

Безусловно, такой подход не может быть реализован без использования моделирования для аналитической поддержки менеджмента. Современный подход к использованию математических методов и компьютерных систем в процессах принятия решений заключается в переходе от строго обоснованных аналитических «жестких» (hard) моделей к «мягким» (soft) методам. Основу таких моделей составляют эвристические правила выбора рациональных решений, дескриптивные и экспериментальные методы, научно обоснованное включение субъективных суждений в процесс принятия решений. Именно к таким методам относится имитационное моделирование. Имитационная модель (ИМ) представляет собой программный аналог системы, отражающий ее структуру. Отдельные составляющие ИМ осуществляют обработку динамических объектов (заявок). Задавая характеристики компонент ИМ (производственных участков, станков, транспортных средств и т. д.) и характеристики заявок (тип, время поступления, приоритет обслуживания), пользователь наблюдает в процессе моделирования динамику функционирования картину параллельного распределения материальных и финансовых ресурсов в динамике.

Разработка комплекса ИМ бизнес-процессов предприятия позволяет реализовать преимущества процессного подхода и построить эффективную систему управления ПП, общая структура которой представлена на рисунке.

Рисунок. Общая структура системы процессного управления ПП

Основу системы составляют данные управленческого учета и конструкторско-технологическая информация. Комплекс имитационных моделей основных и вспомогательных бизнес-процессов обеспечивает возможность воспроизведения общей картины обеспечения материальными и финансовыми ресурсами. Сведения управленческого учета и комплекс ИМ служат основой для построения адаптивной системы бюджетирования, данные которой, в свою очередь, совместно с результатами анализа и прогнозирования рынка, будут использоваться в системе адаптивного управления действиями, рисками и эффективностью.

Для менеджеров высшего звена в системе предусмотрена также возможность аналитической поддержки стратегического управления на основе результатов моделирования бизнес-процессов развития (совершенствования производимой продукции, технологии производства или оказания услуг, внедрения нового оборудования или ресурсов и т. д.).

Использование предлагаемой системы обеспечивает возможность проведения сценарных расчетов, что позволяет отслеживать реализацию бизнес-процессов, осуществлять мониторинг сформированных планов, выполнять анализ причин отклонений и формировать управляющие воздействия.

В заключении следует отметить, что на современном этапе разработка и реорганизация информационных систем на промышленных предприятиях может и должна быть совмещена с коренной реорганизацией управленческой деятельности. Создание и развитие систем информационно-аналитического обеспечения на основе интегрированной ИС и комплекса имитационных моделей способно принципиальным образом изменить анализ управленческих решений и обеспечить значительное улучшение основных показателей деятельности и достижение конкурентных преимуществ российских промышленных предприятий.

ЦЕНТР ОЦЕНКИ КАК ЭФФЕКТИВНАЯ КОМПЛЕКСНАЯ МЕТОДИКА ОЦЕНКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

Российский университет дружбы народов, Москва

Роль руководителей в повышении конкурентоспособности современных отечественных компаний не только велика, но и неуклонно возрастает. В настоящее время сильный управленческий персонал компании – ее конкурентное преимущество перед другими фирмами, приносящее дополнительную прибыль. Это приводит к тому, что постоянно возрастает и роль оценки руководителей.

В системе оценки персонала организации оценке управленцев должно отводиться особое место. Оценка руководителей, их управленческого потенциала – очень сложная задача. Она важна как на этапе подбора менеджеров, так и на протяжении развития их карьеры. Решив задачу оценки управленческого персонала должным образом, компания может обеспечить тем самым эффективность системы менеджмента, значительно повысить свою конкурентоспособность и достичь своих целей, поскольку именно на менеджеров ложится основная ответственность по достижению целей деятельности предприятия, направленной на получение прибыли.

Проблема выбора и обоснования критериев оценки занимает особое место среди методологических вопросов оценки руководителей, отличающихся достаточной сложностью и входящих в разряд дискуссионных. Различные компании предлагают достаточно много вариантов и перечней признаков, по которым целесообразно оценивать руководителя. К наиболее распространенным относятся умения (в широком понимании), знания (в широком понимании), личностные достоинства, умелое использование власти, чувство ответственности, планирование, организация работы, принятие решений и контроль за их выполнением, ориентация сотрудников на цель и др. Некоторые факторы в зависимости от обстоятельств могут утратить или ограниченно проявлять свою значимость: внешность; возраст; пол; цвет кожи; политические взгляды; религиозные убеждения. Прежде чем проводить оценку управленцев, в компании нужно разработать модель управленческих компетенций, необходимых для соответствующей руководящей должности. Такими компетенциями могут быть лидерство, умение принимать решения, способность работать в команде, умение делегировать полномочия, аналитическое мышление, гибкость.

Без объективной оценки руководителей практически невозможно добиться получения положительных результатов деятельности как организации в целом, так и каждого сотрудника. В связи с этим применение действенных и эффективных методов оценки руководителей сегодня приобретает особое значение. Единой универсальной методики, пригодной для решения всего комплекса задач, стоящих перед оценкой руководителей, не существует ни в России, ни за рубежом. Поэтому в организациях для этой цели чаще всего используют сочетание различных методов. В российской и зарубежной практике встречается достаточно большое количество методов оценки персонала, которые либо уже адаптированы в той или иной степени под управленцев и декларируются как «методы оценки руководителей», либо могут быть адаптированы. Руководителей оценивают при помощи таких методов, как тестирование, структурированное оценочное интервью, метод «360-градусной оценки», управление по целям (MBO, Management by Objectives), метод компетенций, BARS, а также Центр оценки (Assessment Center). Последний является одним из наиболее эффективных, точных и достоверных методов оценки управленческого персонала на сегодняшний день.