Материалы I Всероссийской научно-практической конференции «Менеджмент и маркетинг: современные тенденции развития теории и практики» (стр. 5 )

Кроме того, современное бизнес-сообщество все более активно участвует не только в подготовке, но и в трудоустройстве выпускников. В данной области можно выделить следующие наиболее распространенные технологии. Во-первых, целевой заказ бизнес-организаций на подготовку специалистов. При этом компания не только согласовывает с вузом требования к обучению своих будущих кадров — студентов-целевиков, но и берет на себя определенные обязательства в их отношении — например, по обеспечению мест прохождения практики, выплаты стипендии и т. д. За целевую подготовку предприятие не платит в том случае, если студент обучается по бюджетному набору. Но если компания резервирует конкретных обучающихся студентов, то ее вклад может быть весьма существенным и достаточно широкого спектра — от ремонта аудитории до закупки дорогостоящего оборудования. Высококонкурентные вузы практикуют именно подобный подход, а их выпускники пользуются у работодателей повышенным спросом. В тех случаях, когда подготовка специалиста требует пересмотра учебного плана, компенсационный пакет компании-заказчика значительно увеличивается. В частности, речь идет о повышении оплаты труда преподавателей в среднем в 5 раз за один академический час. Типичной же проблемой при реализации данной бизнес-технологии становится юридический аспект, поскольку без договора об отработке после окончания вуза подготовленного специалиста удержать невозможно.

Второй наиболее распространенной технологией бизнес-сферы стало участие работодателей в отборе выпускников. Это значит, что коммерческие организации участвуют в государственных экзаменационных комиссиях, ярмарках вакансий, «днях карьеры», проводят конкурсы научно-исследовательских работ по интересующей их специализации, а по итогам учреждают именные стипендии. Правда, подобная деятельность осуществляется только наиболее крупными работодателями, нуждающимися в постоянном притоке растущего числа молодых профессионалов.

Третьей технологией, применяемой сегодня бизнес-сферой, является совместная организация студенческих практик. Эта форма взаимодействия чрезвычайно эффективна и для работодателей, и для вузов, поскольку обеспечивает наработку студентами необходимых прикладных навыков, что ведет к сокращению периода адаптации к рабочему месту, а также времени дообучения молодого специалиста.

В-четвертых, компании оказывают вузам материальную помощь, которая позволяет применять новейшее оборудование и учить студентов пользоваться техникой, применяемой по специальности. Эта форма взаимодействия закономерно применяется только крупными организациями.

В-пятых, это участие работодателей в обучении студентов и подготовке преподавателей. Речь идет о том, что силами своих ведущих сотрудников компании организуют преподавание специальных предметов, приглашают преподавателей вузов к себе на стажировки, а также участвуют в формировании учебных планов. Такое взаимодействие предполагает максимально тесное сотрудничество между компанией и вузом при том, что нагрузка на компанию максимальна, поэтому такую форму взаимодействия практикует только крупный бизнес.

В-шестых, существуют и успешно функционируют учебно-производственные консорциумы (в рамках вуз — наука - бизнес). Помимо подготовки кадров специалистов они предоставляют спектр смежных услуг — таких, как переподготовка и повышение квалификации персонала, консалтинг, поствузовское образование и научно-техническое сотрудничество. Вуз при этом выполняет определенную интегрирующую функцию.

И наконец, седьмой технологией являются корпоративные университеты как высшая стадия развития собственных образовательных программ. Здесь изначально не существует ориентации на предоставление базовых фундаментальных знаний; взамен в корпоративных учебных заведениях углубленно учат специальности, а также тому, чем не учит вуз, а именно, лидерству, оценке личной эффективности, коммуникабельности, карьерному успеху и т. д. Корпоративные центры обучения в крупных корпорациях быстро осуществляют необходимую подготовку студентов. Как форма обучения они более применимы и адаптивны к нуждам каждой конкретной организации, находящейся на своем конкретном этапе жизненного цикла развития. К достоинствам корпоративного университета относится обеспечение единых стандартов обучения, систематизация учебных программ, гарантированная сотрудникам возможность делать карьеру. Кроме того, помимо обучения в их задачи входит формирование корпоративной культуры (и управление ею), управление человеческим капиталом (в том числе на основе «мягких» технологий менеджмента), управленческое консультирование

Таким образом, можно подытожить, что бизнес-сфера четко определила режим своих запросов и ожиданий от современных российских высших учебных заведений. Речь идет в первую очередь о селекции подходящих кадров с максимальным уровнем cognitive mobility, а также о фундаментальном базовом образовании. Что касается спецкурсов и профессиональных практик, то бизнес-организации берут их на себя. На данном этапе разграничения сфер деятельности в рамках общей стратегической линии на сотрудничество и партнерство, открытым, однако, все еще остается вопрос о том, кто же в конечном счете и в каких формах возьмет на себя реализацию программ выявления и развития индивидуально-личностных качеств студентов — таких, как лидерство, коммуникативность, командный дух, способность учиться. Бизнес-сфера уступает это важнейшее направление вузам, однако, у тех нет традиций, а также наработанных методик, поскольку российская традиционная образовательная система никогда на это не была ориентирована. Поэтому постепенно бизнес-сфера берет на себя организацию подобных программ и обучение по ним. Кроме того, есть стремление сделать отдельные лидерские программы всеобщим достоянием. Так, например, среди корпоративных лидерских программ «Русала» выделяется «Внешний резерв», нацеленный на приобретение студентами коммуникационных навыков и умений, навыков личной эффективности, подготовку в их лице будущих «агентов изменений» (change agent) в компании. Особое внимание обращается на общий уровень способностей, особенно коммуникационных, а также на мотивацию кандидатов. Главное место среди занятий и тренингов отводится обучению персональному лидерству и деловому успеху, управлению стрессами и временем, орг. поведению и работе в команде, а также формам и методам принятия эффективных управленческих решений. Кроме того, программа рассчитана на повышение уровня коммуникационных навыков — в ее рамках учат эффективному проведению презентаций, ведению переговоров, публичным выступлениям, формированию корпоративной культуры. По прикладному менеджменту акцент ставится на управление по целям (MBO), навыки управления проектами, метод конкретных ситуаций, инструментарий управления персоналом и его орг. поведением, всеобщее управление качеством (TQM).

Важной составляющей подобных программ становится реализованная для студентов возможность формирования качественно новой социо-культурной среды общения, в рамках которой будущие лидеры бизнеса несут в жизнь принципы fair play (в противовес традиционному блату). Таким образом, все подобные проекты в той или иной мере реализуют цель вовлечения элиты молодых специалистов в позитивную творческую деятельность, в результате которой они получают не только высокую зарплату, должностное положение, социальный статус и привилегии, но главное — они получают высший смысл своей деятельности. С точки зрения современных общемировых процессов (глобальной и постиндустриальной экономики) создается критическая масса талантов, которая обеспечивает динамическую конкурентоспособность страны. Поскольку новой экономике соответствует турбулентная окружающая среда, то мобильность и умение принимать упреждающие эффективные управленческие решения руководящими кадрами являются ключевой компетенцией. Качество образования человеческого капитала остается во главе угла, а его высший уровень лежит в плоскости оптимизации отношений вектора «вузы — бизнес — сообщество — государство — общество в целом». Для этого необходим новый социальный контракт между вышеуказанными контрагентами, который урегулирует и определит направления решения главных проблем реформы высшего образование — финансирования, неадекватных стимулов, нехватки лидеров, закрытости (нетранспарентности) и невосприимчивости к переменам. Решение проблем высшего образования может быть только системным, то есть необходима реструктуризация и системы финансирования, и структурных сдвигов.

Список литературы:

[1] «Эксперт», № 43, 14–20 ноября 2005. — С. 108–109

[2] Высшая образовательная политика. — «Эксперт», № 32, 4–110 сентября 2006. — С. 74–81.

ИННОВАЦИИ И ГОСУДАРСТВЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Российский университет дружбы народов, Москва

Если сделать попытку преодолеть противоречия в определении понятия инновации, то представляется целесообразным придерживаться следующего определения: инновация – получение больших качественных результатов за счет внедрения нового [1].

Можно выделить два типа моделей, описывающих этот процесс: индивидуально-ориентированные модели, в которых инновация рассматривается через призму сознательного процесса изменения отношения работников организации к новшеству (когнитивная модель), а также организационно-ориентированний модели, в которых инновация рассматривается как процесс изменения организации, и, последовательного изменения отношения работников. Типичная модель первого типа воспроизводит инновационный процесс, состоящий из трех фаз: первая – разработка новшества (формирование концепции) и документальное описание новшества. Вторая – подготовка и принятие решения о его внедрении (выработка альтернатив, отбор критерия эффективности внедрения, просчет последствий, подготовка решения). И третья – реализации решения (преодоления сопротивления и рутинизации нововведения).

В организационно-ориентированной модели следует различать понятия инновационного процесса и инновации как таковой. Инновационный процесс является собственно деятельностью, а собственно инновация может рассматриваться как объект или жизненный цикл определенной конфигурации в социальной системе, которой присущи определенные символические структуры и их неизбежные трансформации [2].

В организационно-ориентированной модели инновационный процесс рассматривается как созидательный процесс формирования принципиально новых, ранее не существовавших технических и организационных конфигураций, обеспечивающих распространение (диффузию) новшества, а инновации – как жизненный цикл структурно-функциональных изменений в социальной системе. Важно понимать, что в указанных моделях необходимо отслеживать восприятие новвоведений работниками, подготовку управленческих решений, касающихся изменений (административных и коллективных). Большое внимание уделяется формированию инновационной культуры.

Отечественные инновационные концепции развития организации конца XX века основное внимание уделяли подготовке согласованного проекта изменений и технологии его реализации, преодоления консерватизма организационной среды. В этом случае проект изменений рассматривался как совокупность идеальных представлений о желательном состоянии организации. При этом организационное развитие предполагает процесс достижения цели или создание средств, ориентированных на поставленную цель.

Важно, что любые качественные изменения в рамках данной концепции понимаются как позитивные и самоценные для организации, даже если они препятствуют режиму её нормального или привычного функционирования.

Спорность такого подхода очевидна, если применить данные принципы к анализу развитию социальной системы, например в России, за последние двадцать лет. Прикладная инноватика является действующим подходом к управлению в России, как в социальных сферах, так и в конкретных организациях, и применяется, прежде всего, для преодоления недостатков современной бюрократии или административного управления в различных организациях самого разнообразного уровня.

Если проанализировать источники планируемых изменений, то в настоящее время выделяют два основных подхода. Первый подход подразумевает присутствие внутриорганизационных проблем, выраженных конфликтом, несоответствием ожиданий реальности, воинственным консерватизмом в управлении, ошибочной идеологией стабильности в период необходимых изменений. Второй подход подразумевает активную инновационную позицию, которая подразумевает разработку и реализацию стратегии организации и побуждается динамикой внешней среды. Вектор подобного инновационного подхода направлен на внешнюю среду [3].

Среди собственно инноваций выделяют:

- замещающие инновации, предполагающие полное вытеснение устаревших способов хозяйствования, технологий, управления;

- меняющие, связанные с исключение выполнения каких-либо операций (управленческих, технологических, хозяйственных);

- возвратные, связанные с возвращением к предшествующему порядку после дискредитации новшества;

- открывающие, не имеющие сопоставимых функциональных предшественников, и основанные на фундаментальных открытиях;

- ретроинновации, воспроизводящие на новом уровне ранее применявшиеся изделия, технологии и способы и средства их производства и применения [4]. В государственном управлении стратегии развития предполагают использование двух типов развития: инновационный тип, ориентированный на постоянное внедрение нововведений (государственный менеджмент) и бюрократический, ориентированный на консервацию существующих организационных структур, или, прямо направленный против нововведений.

Главной причиной внедрения организационно-управленческих инноваций является неэффективность управления: организацией и её структурными подразделениями, проектами и программами, отраслями, территориями, государством в целом.

Говоря о государстве в целом, то инновация как процесс в том, или ином понимании, как правило, проходит в рамках административной реформы, которые всегда создают эффект дестабилизации (в одних случаях больше, в других – меньше). Эти реформы всегда будут балансировать между игрой на публику и настоящими преобразованиями, обычно в разной степени сочетая то и другое. Необходимо отметить, очень важным вопросом при принятии решения о проведении реформ на уровне государства является вопрос политической ответственности. От этого напрямую зависит качество, эффективность, да и сам ожидаемый результат. В противном случае, реформы заканчиваются Указом о гарантиях семье ушедшего реформатора, без анализа итогов проделанной работы. По П. Друкеру – «ищите нелепость» - нечто между реальностью «что случилось» и реальностью «что должно было случиться» [5]. В странах, где государственный менеджмент уже успешно внедряется, основная ответственность политиков и высших должностных лиц (государственных менеджеров) связана с достижением целей и результатов выработанной политики или миссии государственных организаций. Второстепенная ответственность лежит в сфере контроля соответствия действий организации законодательству или правилам или правилам бухгалтерской отчетности (целевому расходованию финансовых средств), напротив, в России эта вторичная сфера рассматривается как важнейшая. При этом основная ответственность за использование бюджетных средств не контролируется совсем, следовательно, результат оказывается не столь важным.

В 70-80-е годы XX столетия на формулировку диагноза прогрессирующей болезни государственного управления оказали серьезное воздействие разочарования, связанные с целым рядом провалов государственной политики во многих странах. Как следствие, практически во всех развитых странах стала очевидной необходимость проведения радикальной административной реформы. Не отрицая значимости проблем компетенции и ответственности, специалисты по управлению выдвинули на первый план задачи трансформирования коммуникаций, связей и взаимодействий между чиновниками как решающих для осуществления управленческих функций. Государственный менеджмент перефокусировал внимание администраторов на оценку социальных изменений, произошедших в результате оказания государственными органами тех или иных услуг.

Важным дополнительным стимулом к актуализации проблем реформирования государственного управления в последние 15 лет прошлого века явились процессы преобразований, происходящие в постсоциалистических государствах Европы и Союза. В начале переходного периода в этих странах в основном наблюдалось пренебрежение реформами государственного управления. Частично, это объяснялось отрицательной реакцией на само понятие «государство» в новообразованных демократиях Восточной Европы и России [6].

При осуществлении административной реформы в России важно сосредоточить внимание как на обеспечении условий для инновационных действий государственного аппарата.

Проведенный анализ сложившейся ситуации позволяет сделать вывоз о том, что причинами хронического дефицита инноваций в России сегодня служат:

- ошибочное, методологически неверное отделение инновационной деятельности организаций в самостоятельное направление, не связанное с их повседневной деятельностью;

- недооценка роли инноваций руководителями организаций;

- недостаточная готовность науки и образования к активизации инновационной деятельности, в том числе в области государственного управления;

- неэффективная деятельность государства по регулированию инновационных процессов как внутри государственного аппарата, так и во вне него;

- отсутствие «элементарного порядка» [7] в институциональных условиях деятельности бизнеса, научно-исследовательских центров, государственного аппарата и профессионализма государственных служащих.

«В ежедневной борьбе за реформы управления лежащие в их основе интеллектуальные споры обычно проходят незамеченными. Легко отстраниться от теоретических проблем, списав их в сферу компетенции теоретиков. На самом деле идеи имеют огромное значение. Они направляют, и управляют действиями. Они помогают бюрократам понять то, что от них ожидают и что они реально в состоянии выполнить» [8].

Практика современных административных реформ показывает, что реализовать принципы государственного менеджмента без активного политического вмешательства нереально. Реализация методов и технологий государственного менеджмента дают ему возможность повысить эффективность производства общественных благ, оптимизировать их распределение в обществе, перейти к новой системе мотивации аппарата, формам организации публичного управления.

Список литературы:

[1] Государственная политика и управление. Учебник. В 2 ч. Часть 1. Концепции и проблемы государственной политики и управления / Под ред. . – М.: «Российская политическая энциклопедия» (РОССПЭН), 2006,с.208

[2] Государственная политика и управление. Учебник. В 2 ч. Часть 1. Концепции и проблемы государственной политики и управления / Под ред. . – М.: «Российская политическая энциклопедия» (РОССПЭН), 2006,с.209

[3] Государственная политика и управление. Учебник. В 2 ч. Часть 1. Концепции и проблемы государственной политики и управления / Под ред. . – М.: «Российская политическая энциклопедия» (РОССПЭН), 2006, с.209

[4] Румянцева стратегия экономического развития: Лекция. – М.: Изд.-во РАГС, 2006, с.3

[5] Это все он. //Эксперт, 2005, №44
[6] Основы управления. Государственное и муниципальное управление, актикризисное управление, управление персоналом. менеджмент. –учебное пособие / [ и др.]; под ред. А. В Сурина. – М.:КДУ, 2008, С.332.

[7] Федоров принципы прогнозирования и управления научно-техническими инновациями: Монография. – М.: Изд-во РУДН, 2006, с.364

[8] Кэттл. Реорганизация государственного управления. Анализ деятельности федерального правительства.// Наука государственного управления. Классики теории государственного управления: американская школа / Под. ред. Дж. Шафитца, А. Хайда. –М.: Изд-во МГУ, 2003, с.751

ОСОБЕННОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ МУНИЦИПАЛЬНЫХ УНИТАРНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ, ОКАЗЫВАЮЩИЕ СУЩЕСТВЕННОЕ ВЛИЯНИЕ НА ИХ ФИНАНСОВУЮ УСТОЙЧИВОСТЬ

Филиал Ульяновского государственного университета,

Димитровград

В современных условиях деятельность муниципальных унитарных предприятий направлена главным образом на обеспечение стабилизации процессов предоставления населению соответствующих муниципальных образований товаров и услуг первой необходимости.

В этой связи повышение финансовой устойчивости является одним из приоритетных направлений финансового менеджмента собственников имущества муниципальных унитарных предприятий и имеет своей целью обеспечение выполнения социально-значимых функций соответствующих муниципальных образований и защиты интересов населения.

На основе показателей, предложенных , нами была произведена оценка финансовой устойчивости ряда муниципальных унитарных предприятий одного из муниципальных образований, находящегося на территории Российской Федерации, за период  год.

Полученные данные свидетельствуют о том, что:

1)  подавляющее большинство рассмотренных

муниципальных унитарных предприятий характеризуются кризисным состоянием финансовой устойчивости. Данное обстоятельство обусловлено преимущественно тем, что обеспечение выполнения социально-значимых функций муниципального образования и защиты интересов населения не позволяет устанавливать тарифы на услуги, предоставляемые муниципальными унитарными предприятиями, на уровне, способствующем формированию величины прибыли, достаточной для поддержания существующего финансового состояния и развития данных предприятий, кроме того, в соответствии с пунктом 4 части 1 статьи 17 Федерального закона Российской Федерации от 06.10.2003 «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», сами муниципальные унитарные предприятия вообще лишены возможности установления тарифов на предоставляемые ими услуги - это полномочия органов местного самоуправления соответствующего муниципального образования – собственника имущества данных предприятий;

2)  величины собственных оборотных средств,

собственных и долгосрочных заёмных источников формирования запасов и затрат, а также основных источников формирования запасов и затрат у подавляющего большинства рассмотренных муниципальных унитарных предприятий тождественны, что свидетельствует об ограниченных, а в большинстве случаев отсутствующих, возможностях привлечения муниципальными унитарными предприятиями таких источников финансирования деятельности как долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы, а также прочие долгосрочные обязательства, что объясняется в первую очередь невысоким, а порой и принимающим отрицательное значение, уровнем рентабельности данных предприятий, и, как следствие, отрицательным значением эффекта финансового рычага. Данный факт говорит о том, что основным источником финансирования деятельности муниципальных унитарных предприятиях является нераспределённая прибыль и частично целевое финансирование из бюджета муниципалитета – собственника имущества данных предприятий, которое на практике реализуется крайне редко ввиду дефицитности подавляющего большинства местных бюджетов. Генерируемая же муниципальными унитарными предприятиями величина чистой прибыли, если она вообще не принимает отрицательного значения, зачастую невелика, что, наряду с прочими, является одной из причин отрицательного значения величины собственных оборотных средств в ряде рассмотренных муниципальных унитарных предприятий;

3)  многие муниципальные унитарные предприятия

являются исполнителями муниципальных контрактов на оказание услуг для муниципальных нужд, однако при нарушении заказчиком – органом местного самоуправления условий таких контрактов возможность применения санкций со стороны муниципальных унитарных предприятий к нему весьма сомнительна, поскольку заказчик одновременно является и учредителем исполнителей контрактов – муниципальных унитарных предприятий, которые в случае нарушения оговорённых в контрактах обязательств заказчиком несут убытки.

Таким образом, муниципальные унитарные предприятия, имеющие в качестве основной цели своей деятельности обеспечение выполнения социально-значимых функций соответствующих муниципалитетов и защиты интересов населения, в том числе и создание дополнительных рабочих мест, и реализующих данную цель, оказываются в положении, когда их деятельность ведёт к снижению их финансовой устойчивости, а, соответственно, ставит под угрозу возможность дальнейшего развития, а порой и функционирования, что в итоге приводит к невозможности обеспечения выполнения данными предприятиями социально-значимых функций и потере имущества, предоставленного им на праве хозяйственного ведения муниципалитетом
.

В этой связи считаем одним из приоритетных направлений финансового менеджмента муниципальных образований - собственников имущества муниципальных унитарных предприятий - осуществление контроля над финансовой устойчивостью данных предприятий. В случае выявления стабильной тенденции к снижению финансовой устойчивости, связанной исключительно с объективными причинами, обусловленными необходимостью реализации социально-значимых функций, при не критичном масштабе убыточности, собственнику имущества необходимо снизить или привести к нулю размер прибыли муниципальных унитарных предприятий, остающейся после уплаты налогов и иных обязательных платежей, подлежащей уплате в бюджет, или осуществить целевое финансирование (данная возможность предусмотрена статьёй 78 Бюджетного кодекса Российской Федерации). В том случае, если масштаб убыточности критичен, целесообразно рассмотреть вопрос о ликвидации муниципального унитарного предприятия и передаче его функций муниципальному учреждению с целью обеспечения сохранности переданного предприятию муниципального имущества и реализации выполняемых им социально-значимых функций.

КОРПОРАТИВНЫЙ ПРАЗДНИК КАК МЕТОД ПОВЫШЕНИЯ СПЛОЧЕННОСТИ КОЛЛЕКТИВА

Российский университет дружбы народов, Москва

На тему «сплоченности» было написано множество статей, и во многих из них всегда давались весьма разные определения этого понятия. Традиция исследования сплоченности исходно опирается на понимание группы, прежде всего как некоторой системы межличностных отношений, имеющих эмоциональную основу. Подход к определению сплоченности с точки зрения ценностно-ориентационного единства рассматривается как характеристика особого вида связей в группе, основанных на единстве оценок, позиций, различных установок по отношению к лицам, задачам, идеям (объектам), наиболее важным для группы в целом. Нравственные и деловые оценки, соответствующие целям и задачам коллектива организуют групповые отношения. Феномен сплоченности достаточно важен, но еще не до конца исследован. Это основополагающая, многогранная характеристика группы.

Существует общепринятая норма — различать группы по совокупности присутствующей «сплоченности». Люди, достигшие большего чувства солидарности и «чувства «мы», ценят группу более высоко, будут защищать ее от внутренних и внешних угроз; сознательное достижение, участие, взаимная помощь, защита групповых стандартов — в таких группах просматривается лучше, чем в тех, где менее развит боевой дух. Групповая сплоченность - один из процессов групповой динамики, который характеризуется степенью приверженности членов группы к самой группе.

В качестве конкретных показателей сплоченности, как правило, рассматриваются:

1) уровень взаимной симпатии в межличностных отношениях — чем большее количество членов группы нравятся друг другу, тем выше ее сплоченность. В таком случае групповая сплоченность измеряется таким методологическим аппаратом, как социометрической техникой в различных модификациях;

2) степень привлекательности (полезности) группы для ее членов — чем больше число тех людей, кто удовлетворен своим пребыванием в группе, т. е. тех, для кого субъективная ценность приобретаемых благодаря группе преимуществ повышает значимость затрачиваемых усилий, тем выше сила ее притяжения, а, следовательно, и сплоченность.

Руководители во многих случаях стоят перед проблемой: расформировать разобщенный коллектив или предпринять срочные меры по сплочению существующей команды? Один из современных способов сплочения коллектива - корпоративный праздник. Такого рода мероприятие способно существенно повысить уровень психологического комфорта сотрудников, а тем самым и производительность труда. Иначе говоря, в наши дни этот способ - важнейший элемент искусства построения команды (team building).

Корпоративные мероприятия в их нынешнем виде стали формироваться и интенсивно развиваться в капиталистических странах на рубеже XIX-XX веков, то есть именно в то время, когда владельцы собственного бизнеса осознали глубокий смысл понятия «мотивация» применительно к бизнесу. Сотрудник, работающий не только ради собственной выгоды, но и развивающий идею, трудится гораздо эффективнее, а значит, и приносит большую прибыль. Как раз из этого нового для тех времен открытия и стали осуществляться нестандартные приемы работы с персоналом. Специалисты по управлению персоналом признают, что сейчас допустимы самые разнообразные формы проведения корпоративных мероприятий. Праздники могут проводиться абсолютно в любой форме и в любом сочетании таких форм, как: банкет; банкет с культурно-развлекательной программой; team building - и корпоративные праздники, и психологические игровые тренинги, моделирующие жизнь коллектива и обучающие его совместной активной деятельности для достижения общей цели; спортивный праздник с играми и аттракционами; соревнования со скрытыми приемами выявления неформальных лидеров в коллективе; шоу по теме работы компании; презентация, посвященная открытию нового ресторана, цеха, филиала, продвижению новой услуги, товара; костюмированный бал-маскарад на тему истории фирмы.

Но все же, главное – это идеология мероприятия, а не его форма. В таком случае, оно может быть ориентировано идеологически на сотрудников и на построение команды. Именно руководитель понимает, какие у коллектива общие неразрешенные проблемы и что компании необходимо в данный момент времени. Корпоративное мероприятие часто позволяет творчески и умело раскрыться почти всем сотрудникам, показать себя с неожиданной скрытой от взгляда коллег стороны. Кроме того, оно способно заметно поднять авторитет руководства, если будет хорошо профинансировано и профессионально организовано.

Рассматривая данный аспект деятельности руководителей в иностранных компаниях, можно сказать, что западные компании опережают российских лидеров. Российские традиции корпоративных празднеств пока находятся в стадии становления, и только лишь пытаются выйти на высокий уровень иностранных организаций.

В западных компаниях на праздники выделяют больше средств. Соответственно, для их проведения и организации нанимают престижные и высокооплачиваемые event-компании. Во-вторых, западные люди гораздо реже проявляют человеческие слабости, и агентство пытается выгодно использовать достоинства и недостатки. В-третьих, корпоративные праздники на западе чаще всего сопровождаются награждениями: средств на такое поощрение тратится в два раза больше, чем в российских компаниях.

Несмотря на финансовые трудности проведения подобного мероприятия, для многих руководителей основной проблемой остается правильная организация праздника. С формальной стороны этот подход действительно серьезный и основательный, но «психологическая сторона» организации праздника, в ряде случаев остается незамеченной.

Цель проведения корпоративного мероприятия - повышение эффектной командной работы за счет улучшения взаимопонимания и отработки навыков взаимодействия. Чтобы добиться нужного эффекта, важно учитывать эмоциональное состояние коллектива. Возможность выбора места проведения мероприятия сотрудниками задает положительный эмоциональный тон. В принятии решения используется метод групповой дискуссии, применяемый в практике руководства коллективами как способ организации совместной деятельности, имеющий целью интенсивное и продуктивное решение групповой задачи. Это событие изначально подготовит сотрудников к более сложным по структуре процессам командообразования.

Делая акцент на улучшении межличностных отношений, процедуры, проводимые на мероприятии, следует направлять на увеличение интерперсональных связей в группе. Таким образом, при развитии группового доверия, обеспечении поддержки и коммуникации внутри коллектива, команда функционирует более эффективно. Так же праздник может помочь распределить роли в коллективе. За счет выделения ролей, каждый член команды знает, какова его позиция и роли других, каковы ожидания у него относительно других, и наоборот. Как следствие улучшается работа команды, повышается продуктивность.

Таким образом, эффективность групповой деятельности во многом зависит от умения индивидов применить свои действия в достижении групповой цели и добиться их согласованности. Вырабатывается общее видение в команде, позволяющее прогнозировать продуктивность коллектива.

Помимо проблемы организации праздника, существует другой не менее важный аспект: сближение «верхов» и «низов». Нужно ли соблюдать субординацию во время самого праздника или отношения на иерархическом уровне отходят на второй план? Впрочем, в компаниях обычно специально организуют ситуации, когда сближение «верхов» и «низов» становится вполне возможным. Это происходит в процессе заранее спланированных розыгрышей, конкурсов, соревнований. Свободная атмосфера, неформальный контакт с руководством часто подталкивают многих людей к решению своих личных проблем, что гарантированно приводит к противоположным результатам. В таком случае для карьеры будут полезнее не праздники, призывающие сплотиться коллектив, а научные семинары и конференции. Имеют место и иные мнения. По замечаниям психологов, от того, как человек ведет себя на корпоративной вечеринке, вполне может зависеть его продвижение по службе, особенно если он будет положительно выделяться на фоне слишком «расслабленных» и «рассеянных» коллег. В процессе игры обычно выделяются неформальные лидеры, способные легко повести за собой команду. Часто скрытое в жизни желание – «командовать для пользы дела» приносит сотруднику безоговорочный успех. Однако возникает вопрос: в каком случае корпоративные мероприятия являются эффективным средством сплочения коллектива, а в каких наоборот?

Предположим, фирма развивается и разрастается за счет конкуренции индивидов, производительность труда постоянно возрастает, существует свой собственный «командный склад», а новые методы организации корпоративной культуры не являются «экстремальными» для взаимоотношений сотрудников. В вышеописанной ситуации, достаточно неформального общения на уровне корпоративной вечеринки.

Командообразование на корпоративных вечеринках занимает особое место. Такого рода тренинг или игра подходит для неслаженной системы взаимодействий людей в трудовом коллективе, но имеющей все предпосылки к дальнейшему развитию. Предположим, что коллектив создается с нуля при слиянии или поглощении и возникает необходимость наладить отношения с удаленными филиалами и между сотрудниками. Добиться необходимого ощущения принадлежности к общему направлению деятельности компании и верного распределения ролей позволяют игры на сплочение, проводимые на корпоративных встречах и вечеринках.

Таким образом, можно сделать вывод, что корпоративный праздник как один из методов подходит для повышения степени сплоченности коллектива, показателя, который является одним из определяющих в эффективности работы группы. В решении применить корпоративный праздник следует учитывать и ряд проблем, возникающих при проведении и организации мероприятия. Идеология праздника должна соответствовать целям организации и быть направленной на образование команды. Так же важен финансовый аспект: хорошее спонсирование праздника обещает успешность его проведения. Не стоит забывать, что психологические факторы незаменимы при подготовке мероприятия: распределение ролей, соблюдение субординации, достижение положительного эмоционального тона. Правильное решение вышеизложенных проблем делает корпоративный праздник одним из эффективных инструментов искусства построения команды.