Материалы I Всероссийской научно-практической конференции «Менеджмент и маркетинг: современные тенденции развития теории и практики» (стр. 2 )

1.  Создание нормативно-правовой базы,

регулирующей ВБ.

2.  На первоначальном этапе необходимо активное

прямое участие государства в венчурном бизнесе: создание венчурных фондов за счет бюджетных средств (например, средств стабилизационного фонда), предоставление государственных гарантий, льгот по налогообложению.

3.  Создание условия для развития частного

венчурного капитала, прежде всего, за счет внутренних инвестиций, так как привлечение иностранных инвестиций может привести к утечке научно-инновационного потенциала за рубеж.

4.  Создание технопарковых структур.

5.  Сотрудничество с ВУЗами для обеспечения

высококвалифицированными кадрами отрасль инновационных разработок и предупреждения оттока молодых ученых за границу.

Список литературы:

1.  Валиева и бизнес: стратегический альянс // ЭКО №8-2007

2.  Корчагин экономика России / . Ростов н/Д.: Феникс, 20с.

3.  Механизм обеспечения воспроизводства инновационного типа // Экономист №6-2006

4.  Инновационный потенциал промышленных предприятий // Экономист – 2006.- №5.

5.  Инновационная составляющая инвестиционных процессов // Вопросы экономики – 2007. - № 5.

6.  Перспективы высокотехнологичного развития //Экономист – 2006.- №6 .

7.  Проблемы финансирования инновационного процесса. // Экономист – 2006.- №11 .

НОВЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К РУКОВОДИТЕЛЯМ В УСЛОВИЯХ ПЕРЕХОДНОЙ ЭКОНОМИКИ

,

Красноярский государственный аграрный университет, Красноярск

Переход к рынку потребовал проведения существенных преобразований в системе подготовки кадров для работы в деловых организациях. И это неудивительно. Принципиально новые условия и содержание деловой активности кардинальным образом изменили требования к качествам, которыми должны обладать специалисты, прошедшие обучение и желающие заниматься управленческим трудом в деловых организациях. Жизнь потребовала от учебных центров, чтобы они начали готовить специалистов с профилем, существенно отличающимся от того, каким еще несколько лет назад обладали их выпускники.

«Грамотные специалисты-управленцы образца 80-х — начала 90-х гг. должны были в первую очередь иметь обширные, но достаточно застывшие знания, которые им необходимо было использовать в стабильной, слабо подверженной изменениям системе планового управления как экономикой страны в целом, так и отдельными предприятиями. Ценились фундаментальность и широта знаний, а также умение использовать инструментарий логического анализа» [2, с. 21].

Способность логического вывода была залогом успеха в принятии решений, так как будущее логически выводилось из прошлого и настоящего. И такой подход в целом был оправдан.

Ведущие учебные центры довольно успешно справлялись с подготовкой специалистов такого профиля. Выпускники ряда вузов и учебных центров были хорошо подготовлены для управленческой деятельности в государственном аппарате и на государственных предприятиях.

Однако рынок, перевернув все, потребовал кардинальных изменений в экономике страны и в управлении предприятием. Если раньше вывод будущего из прошлого был основой стратегии управления, то в новых условиях менеджмент должен быть нацелен на создание будущего, часто полностью вопреки и прошлому, и настоящему. Это, а также ряд других изменений потребовали совершенно по-новому посмотреть на то, какими качествами должны обладать выпускники учебных центров, осуществляющих подготовку и переподготовку управленцев. Соответственно, это потребовало пересмотра, как содержания, так и методов обучения. Последнее, по моему мнению, является наиболее существенным.

«Обучение — это процесс изменения человека. Обучаясь, люди обретают нечто, что меняет их видение мира и себя, что дает им возможность действовать не так, как ранее, что придает им некие новые качества, которыми они не обладали ранее. Все это как бы меняет реальность, в которой находится человек. Поэтому в самом общем виде обучение можно рассматривать как изменение воспринятой реальности.

Сложившаяся к настоящему времени парадигма обучения (назовем ее старой парадигмой) как изменение воспринятой реальности в основном связывалась с изменением знаний и представлений человека о реальном мире. Старая парадигма исходила из того, что обучение — это знакомство обучающегося с новыми явлениями и процессами, а также получение новых знаний о тех явлениях и процессах реального мира, с которыми человек уже был знаком. Наконец, старая парадигма исходила из того, что обучение — это выявление и уяснение человеком новых связей между отдельными процессами или явлениями. Таким образом, в рамках старой парадигмы обучения изменение воспринятой реальности означало преимущественно изменение представления о реальности. В процессе обучения мир как бы открывал человеку ранее скрытые от него грани. При этом обучение могло вестись как экспериментальным путем, так и путем усвоения ранее полученных другими знаний о реальности» [1, с. 65]

Новая парадигма обучения исходит из того, что обучение как изменение воспринятой реальности представляет собой изменение места обучающегося в реальном мире. При этом очень важным для понимания результата обучения является учет того, что изменение места в мир — это в первую очередь установление новых связей и контактов. Хотя очень важным результатом обучения, ведущим к изменению позиции обучающегося в реальном мире, а следовательно, и к изменению воспринятой им реальности, является развитие его умений.

Таким образом, если попытаться наиболее концентрированно зафиксировать различие, которое существует между старой и новой парадигмами обучения, то оно будет состоять в следующем: при старой парадигме обучения упор делается на развитие потенциала обучающегося, при новой парадигме — на изменение позиции обучающегося в реальном мире.

Список литературы:

1.  Третьяк : новые ориентиры модели управления: Учебник. – М.: М-ИНФРА, 2005.

2.  С, Наумов . – М.: Фирма Гардарики, 2000.

ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ

,

Красноярский государственный аграрный университет, Красноярск

Как представляется, существуют четыре основных фактора, определяющих развитие теории и практики управления. Анализ этих факторов может прояснить образ управления в ближайшем будущем.

«Первый фактор связан с тем, как мы понимаем и описываем управление, как мы измеряем управление. Первые попытки, если так можно выразиться, серьезно измерить и описать управление — это попытки так называемого научного управления. Машинное производство потребовало измерения производительности труда. Впервые в управлении появилась реальная система измерений, связанная с измерением трудозатрат. Управление с целью рационализации перешло на нормативную основу» [2, с. 17]

Однако, как только появились измерение трудозатрат и управление на основе нормативов, возникли проблемы определения мотивации труда и отношений между людьми в процессе совместной деятельности. Сложилась ситуация, когда умение решать вопросы измерения и нормирования труда отдельного человека с целью рационального управления работниками привлекло внимание к более сложной задаче их мотивирования и установления отношений между ними. Школа человеческих отношений и различные мотивационные теории как раз и пытались решить эти проблемы.

«Далее был сделан следующий шаг: появились системный подход и системный анализ. Появился инструмент, позволивший измерять и соответственно соразмерять вход и выход организации или ее подразделений, а не только деятельность одного человека. Однако возникли новые проблемы, связанные с ситуационностью, непредсказуемостью поведения среды и соответственно входа и выхода. В это время развитие получили ситуационная теория, уделявшая внимание описанию отдельных ситуаций, а также теоретические основы стратегического управления, предлагавшие инструмент измерения положения организации в среде. За этим последовало развитие другого подхода — измерений изменений, но это в свою очередь привело к следующей проблеме — проблеме сравнения, т. е. определения того, что лучше или кто лучше.

Как видно, управленческая методология постоянно упирается во что-то новое, что как бы отрицает достижения предыдущего шага. В связи с этим каждый раз возникает новая проблема, совершенно отличная от решаемой. На наш взгляд, в XXI в. наиболее актуальной будет идея Дифференциации» [2, с. 19].

Если сейчас управленческая теория учит тому, как сравнивать свое управление с управлением в других организациях и как измерять это сравнение, то управленческие теории XXI века будут, очевидно, учить тому, как не быть таким, как все остальные. Если раньше управление учило тому, как правильно работать и создавать правильные системы, то в XXI веке встанет вопрос: как уйти от стандартов, от принятых систем, как быть другим? Представляется, что управленческие концепции будут связаны с разработкой методологии управления, используя которую, организации могли бы найти способ отличаться от других. Быть не похожим на других очень трудно. Но это будет основой управленческого успеха в XXI веке.

«Второй фактор, имеющий принципиальное значение, — это то, как соединяется человек со средствами труда. Проследим влияние этого фактора со времени цехового производства. В основе цеха был человек — мастер, ученик, подмастерье. Соответственно управление строилось исходя из того, как устанавливались отношения между людьми. Важным было то, какую позицию в цехе люди занимали по отношению друг к другу» [2, с. 18]

Следующий шаг - возникновение мануфактур - был переходным. Мануфактура принизила индивидуальность человека, на первое место вышли операции. Мануфактура подготовила базу для следующей стадии развития. Появилась фабрика. И если в мануфактуре человек был подчинен операции, процедуре, схеме, то на фабрике человек становился полностью подчиненным машине. Крайним проявлением этого может служить конвейер. На фабрике управление уже строится в соответствии с логикой, задаваемой машиной. Западная теория и практика управления прошла все соответствующие стадии.

Ф. Тейлор попытался «машинизировать» человека. Кстати, эта же идея просматривается во взглядах на организацию производства, которые и нашли воплощение в практике социалистической индустриализации. Интересно, что японцы сразу же перешли к фабрике от цеха. У них мануфактура не сыграла разрушающей роли. Поэтому, по нашему мнению, японская система резко отличается от западной.

«В 60-70-е и частично в 80-е гг. человек уходит от подчинения машине. Происходит роботизация. Человек начинает управлять машинами. Возникают проблемы творчества в труде, использования человеческого потенциала, расширяется использование групповой формы организации труда. Начинают «работать» потребности из верхней части пирамиды Маслоу. Соответственно принципиально изменяется и подход к управлению». [1, с. 359]

В 80-90-е гг. получают широкое распространение информационные системы. Изменения становятся еще более существенными с возможностью «выноса» машины за пределы организации. Это значительно меняет систему взаимоотношений между работниками. С развитием информатизации, наиболее важной в XXI веке, на наш взгляд, станет проблема информационной совместимости. Необходимо будет решать две следующие задачи:

- как сделать так, чтобы не пропадала нужная информация;

- как сделать так, чтобы не появлялась ненужная информация.

Еще одно важное изменение, которое следует ожидать, — это изменение баланса интересов стейкхолдеров - людей, так или иначе заинтересованных в работе организации и ее результатах. Раньше было проще — основным стейкхолдером был собственник. Средства производства были его, вся информация была у него, и он управлял в соответствии со своими интересами. Потом появились акционеры и менеджеры. Далее усилилось влияние такого стейкхолдера, как работники организации. На Западе сейчас все большее влияние приобретают «зеленые». В Скандинавии очень существенно влияние местной общественности. По нашему мнению, в XXI веке баланс сил между стейкхолдерами будет сильно меняться.

«Третий важный фактор — это продукт. Первыми продуктами являлись отчужденные элементы природы. Человек брал что-то из природы и перерабатывал. Постепенно производство становилось мощнее, общество богаче, потребности развивались и изменялись. Возникла новая концепция продукта. Клиент, потребитель становится главным: что он захочет, то и будут создавать. [1, с. 360]. На этой стадии выделилась и выдвинулась на первый план функция маркетинга. В 90-е гг. одним из основных продуктов становится информация. Информационные продукты сейчас занимают все большее и большее место на рынке. Опять на ведущее место выдвигаются исследования и разработки.

Каким же будет доминирующий или, точнее, основной продукт в XXI веке? Чем будут заниматься организации в следующем столетии? На наш взгляд, в XXI веке основной потребностью станет здоровье человека, продление его жизни, устранение болезней. Производство будет очень сильно ориентировано на создание новых лекарственных препаратов, на создание всевозможных приборов и машин, которые будут позволять людям делать свое тело более здоровым. То есть, производство будет подчинено интересам создания здорового человека. На это же будет нацелена и сфера услуг.

«Четвертый фактор — это культура. В 50—60-е гг. возникла идея универсального менеджмента. Американский менеджмент стал восприниматься как эталон. И это не случайно. Американская экономика в эти годы давала существенно лучшие результаты, чем европейская или японская» [1, с. 362].

«Потом возникла идея интегративного менеджмента. Например, появилась теория «Z» Оучи, как ответ на японский вызов. Японская экономика в эти годы начала давать очень хорошие результаты, поэтому возникла идея совместить лучшие черты американского и японского менеджмента. Европа, в отличие от Японии, не очень сопротивлялась приходу американского менеджмента. Однако и в Европе не спешили отказаться от своих традиций в менеджменте. Хотя при этом и наблюдалось стремление к сочетанию своего опыта с достижениями мировой управленческой практики» [1, с. 364].

Затем появилась концепция «различного» менеджмента. Она признавала то, что менеджмент не должен стремиться к унификации, что не существует единственно правильной системы управления. Распространилось мнение, что многие системы управления различны и имеют право на существование, так как они конкурентоспособны и тесно связаны с особенностями национальной культуры.

Сейчас разворачивается мощный процесс глобализации. Однако, хотя национальные границы и стираются, национальные культуры остаются. Бизнес становится интернациональным, но люди, в нем участвующие, продолжают сохранять черты своей национальной культуры. Можно предсказать, что в XXI веке акцент будет делаться на управлении разнообразием. Остро проявится потребность сохранения разнообразия и использования его преимуществ наилучшим образом.

В заключение выскажем свое мнение по поводу футурологических моделей и предсказаний. К сожалению, научные методы очень слабы в этой области, поэтому следует быть крайне осторожным как в предсказаниях, так и в ссылке на них. Однако делать предположения в отношении того, что ожидает нас в будущем, необходимо. Но при этом не следует забывать о том, что все может произойти совсем по-другому, совсем не так, как мы предполагаем.

Список литературы:

1.  Третьяк : новые ориентиры модели управления: Учебник. – М.: М-ИНФРА, 2005.

2.  С, Наумов . – М.: Фирма Гардарики, 2000.

ЯВЛЕНИЕ «ДАУНШИФТИНГА» В СОВРЕМЕННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

Российский университет дружбы народов, Москва

В современном мире, столь бурном и стремительном, «белые воротнички» все чаще и чаще меняют свои жизненные приоритеты, покидая работу в поиске душевной гармонии. Что это: лень, слабость или наоборот обретение себя, избавление от страха?

Одно из определений менеджмента гласит: «Менеджмент - это достижение целей организации руками других людей». Автор этого определения, одна из ярчайших представителей школы человеческих отношений, Мери Паркер Фоллет. Она выражала уверенность в преимуществе групповых интересов перед индивидуальными и, тем самым, отрицала соответствующие положения либерализма. В соответствии с ее теорией, «истинное «я» - это «я групповое», а «человек не имеет прав вне общества, помимо общества или вопреки обществу». Следует отметить, что данная точка зрения - одна из исторических предпосылок синдрома «дауншифтинга».

«Дауншифтинг» - это осознанный отказ от чужих целей, жизнь ради себя и своей семьи. Он может сопровождаться понижением зарплаты и должности, отказом от традиционной карьеры и постоянной погоней за новыми горизонтами. А может привести к созданию собственного бизнеса с еще большими доходами.

Согласно определению толкового словаря «Википедия»: «Дауншифтинг» (англ. downshifting, замедление или ослабление какого-то процесса) - сленговый термин, обозначающий жизненную философию «жизни ради себя», «отказа от чужих целей»). Причисляющие себя к дауншифтерам склонны отказываться от стремления к пропагандируемым общепринятым благам, взамен ориентируясь на жизнь ради себя и (или) семьи.

Термин «downshifting» был впервые упомянут 31 декабря 1991 года в газете «Вашингтон Пост» в статье Сары Бан Бреатнах «Жизнь на пониженной передаче: «дауншифтинг» и новый взгляд на успех в 90-е». Описывается встреча героини публикации с подругой - коллегой на улице. Подруга куда - то спешит на всех парах и мимоходом спрашивает, как дела, на что героиня ей отвечает: «Все хорошо, работа интересная, но я не позволяю ей полностью поглотить себя. Несколько раз в неделю работаю волонтером по вечерам, много читаю, а еще пишу рассказ: его вряд ли опубликуют, но мне все равно нравится». В настоящее время западной прессе героями статей о дауншифтинге часто становятся женщины, предпочитающие быть хозяйками не в офисе, а дома. Как утверждает издание «Guardian», семь из десяти британских женщин в возрасте 29 лет сожалеют о том, что их матери проводили так много времени на работе. В свою очередь молодые британки не хотят пойти их путем.

Следует заметить, что желание сохранить семью и воспитать здоровое потомство – это одна из самых распространенных причин для дауншифтинга. Причиной может также являться чувство неудовлетворенности своей жизнью, поиск новых источников наслаждения и самоутверждения. Как социальное явление «дауншифтинг» набирает силу. Согласно исследованиям в период с 2003 по 2007 год в странах Европы, Австралии и США показали, что 30-50% взрослого населения приняли соответствующее решение или уже изменили судьбу, отказавшись от высоких доходов в пользу менее сытой, но более спокойной жизни. Среди тех, кто уже «обратился в дауншифтинг» 34% респондентов полностью довольны своей жизнью, 37% довольны, но сожалеют об уменьшении дохода, 16% тяжело переживают потерю прежней зарплаты, 7% полностью неудовлетворенны своей жизнью.

Считается, что основными производителями «дауншифтеров» являются транснациональные корпорации (тнк). Система корпоративных стандартов, культуры лишает менеджеров идентичности, убирает все личностные, национальные, религиозные признаки, что и приводит к поиску собственной необходимости на рабочем вместе.

Российская практики синдрома «дауншифтинга» началась сравнительно недавно, прозападная ориентация сыграла ведущую роль. Ценности спокойного и гармоничного существования россиянам более близки, чем карьера, статус и высокие финансовые показатели. Вместе с тем, число «дауншифтеров» с каждым днем увеличивается особенно в столице.

Социальный портрет карьериста выглядит так: человек 18-35 лет, с высоким уровнем образования, житель крупного города. Среди «новичков», есть те, кто уже многого добился. Они - первые кандидаты в «дауншифтеры». Но главное отличие российского «дауншифтинга» от западного следует искать в причинах. В наибольшей степени вопрос «дауншифтинга» актуален для поколения 35-45-летних. Такие люди много работали в эпоху перестройки и на заре рыночной экономики ради выживания своих семей. Причем отрасль выбиралась только по принципу финансовой перспективности. Также, в группу риска попадают некоторые из тех менеджеров, которые полностью обеспечили свои финансовые потребности и считают, что могут позволить себе продолжительный отдых. Еще одна категория руководствуется желанием избежать стресса. Делая карьеру ценой стрессов, платят своим здоровьем за возможность работать в международных компаниях на престижных должностях. Неизбежные профессиональные неудачи лишь усугубляют стресс.

Феномен «дауншифтинга» обусловил различное отношение к последователям этой идеологии со стороны HR служб компаний и кадровых агентств. Абсолютно точно одно: в компании большинство сотрудников, которой склонны к синдрому, добиться успешных результатов в бизнесе невозможно. Так как число последователей увеличивается, возникает риск кадрового коллапса, просто некому будет управлять и поддерживать экономику страны. Работа в крупной корпорации основана на взаимодействии и умении держать слово, даже если это становится не выгодно тебе лично. «Дауншифтеры» отдают приоритет собственным целям и собственным понятиям результата.

Выявить реального или потенциального «дауншифтера» довольно просто. Такие люди сами охотно идут на интервью с рекрутерами. Как правило, они очень абстрактно формулируют свои желания относительно своих будущих планов. Также признаком являются большие пробелы в трудовой биографии, свидетельствующие о выпадении человека их бизнеса.

В связи со складывающейся тенденцией увольнения ключевых менеджеров, звеньев компаний, необходимы соответствующие меры по предотвращению данного явления. В арсенале HR - консультантов есть методы группового и индивидуального мониторинга «дауншифт-настроений» в коллективах, однако остается самый действенный, универсальный метод – общение. В качестве превентивной меры против возникновения упаднических настроений у отдельных представителей трудового коллектива необходимо следить за соблюдением баланса между трудовой и личной жизнью сотрудников. Также возможно сделать новый проект для человека, много лет работавшего в одном направлении. Следует заметить, что не существует универсального решения проблемы «дауншифтинга», поскольку явление не приобрело массовый характер.

Определенно ясно одно, работодателям и специалистам кадровых служб придется считаться с данным явлением. Меняются приоритеты не только в области менеджмента, но и в укладе жизни. Даже на западе «дауншифтинг» является частью общего ценностного сдвига, существуют огромные проблемы во взаимоотношениях работников и работодателей. Желание сотрудников больше времени отдавать личной жизни во многом противоречит интересам бизнеса. Скорее всего, и Россию ждет изменение в ценностях, на то, что именно определяет успех человека в жизни. Если работодатели и сотрудники не смогут найти компромисс, российский бизнес полностью потеряет ценные, перспективные кадры. Таким образом, на фоне современного дефицита квалифицированных специалистов «дауншифтинг» становится серьезной проблемой для общества.

ОРИЕНТАЦИЯ И ОБУЧЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В МЕЖДУНАРОДНОЙ КОМПАНИИ

Российский университет дружбы народов, Москва

Окружающий нас мир и организации находятся в постоянном развитии. Вместе с ними эволюционирует и сфера человеческих ресурсов, оказывающая им поддержку. В настоящее время «человеческие ресурсы являются решающим фактором в вопросе достижения конкурентоспособности во всемирных масштабах» [1].

В системе международного менеджмента управлению человеческими ресурсами принадлежит важное место. Международное управление человеческими ресурсами (УЧР) не является простым копированием практических решений американцев, японцев, немцев или англичан. Все практические подходы к УЧР следует преобразовывать с учетом культурологических аспектов.

Управление международными человеческими ресурсами – это не просто УЧР в более широком масштабе. Это процесс, который требует от менеджмента международной компании гораздо более сложных и более разнообразных решений, сопровождаемых большей международной координацией [2]. На выделение особенностей международного УЧР прежде всего влияют: культурные и экономические факторы, стиль и практика управления, различия рынков труда и трудовых затрат, проблемы перемещения рабочей силы, факторы отношений в промышленности, национальная ориентация и факторы контроля.

Международное УЧР отличается более значительным влиянием факторов внешней среды, большей разнородностью функций управления и дифференцированным подходом к подготовке управленческого персонала.

Функции управления человеческими ресурсами в многонациональных компаниях чрезвычайно усложняются потребностью приспособления политики и процедур, связанных с персоналом, к различиям между странами, в которых находится каждый из филиалов [3].

Согласно существующей классификации все служащие многонациональных корпораций по признаку принадлежности к стране пребывания подразделяются на две основные категории:

1.  Граждане страны размещения;

2.  Экспатрианты (иностранцы).

Граждане страны размещения, страны-хозяйки (host-country national, HCN) (условно их называют «местными жителями» или «местными служащими») – это служащие, заключившие с корпорацией контракт о найме в своей родной стране и там же работающие.

Экспатрианты – это служащие, переведенные работодателем (корпорацией) в другую страну (по обоюдному соглашению) для временной работы (обычно на 1 – 5 лет).

Работа персонала МНК сопряжена с заграничными командировками, в связи с чем, компании уделяют повышенное внимание ориентации и адаптации предполагаемых кандидатов для работы за рубежом.

Организации осознают, что работники-экспатрианты и члены их семей попадают в особую ситуацию и сталкиваются с воздействиями особого рода. Деятельность по ориентации, адаптации и обучению направлены на преодоление этих проблем. При заграничных назначениях реалистическое предварительное введение в работу и предоставление потенциальному экспатрианту исчерпывающей информации приобретает особую важность.

Для того, чтобы сократить и обеспечить период адаптации, избежать культурного шока, шока от реальности, связанного с различиями между тем, что работник ожидает от своего будущего назначения и его реальным характером, необходимо предоставить претенденту и членам его семьи всю возможную и правдивую информацию относительно проблем, с которыми они могут столкнуться, информацию о политической ситуации в стране и регионе, о культуре, традициях, жизненном укладе, о климатических условиях и условиях проживания в предполагаемой стране назначения.

Чтобы дать реалистичное представление о ситуации в стране, некоторые компании подбирают репатриированные семьи для знакомства с семьями кандидатов. Кроме того, многие консалтинговые фирмы предлагают тщательную межкультурную подготовку для предполагаемых кандидатов и их семей [4]. Именно в этот период кандидатам предоставляется возможность оценить все аспекты предстоящего перевода.

После возвращения из длительной командировки у работников могут возникать проблемы, связанные с реадаптацией, например проблемы финансового характера из-за разницы в вознаграждении. Различные доплаты и финансовые льготы утрачиваются по возвращении на родину.

Многие экспатрианты с трудом приспосабливаются к изменившимся за время их длительной командировки условиям работы в своей компании и к различным аспектам жизни в своей стране. Приблизительно 50% репатриантов оставляют свои компании в течение 2-х лет после репатриации (от лат., т. к. большинство компаний все еще неудовлетворительно выполняет работу по репатриации своих сотрудников [5].

Подготовка персонала для работы в других странах. Глобальное обучение и повышение квалификации необходимы потому, что люди, виды работ и организации в разных странах очень часто имеют значительные различия.

Для большинства глобальных преобразований необходимы крупномасштабные программы по обучению человеческих ресурсов (ЧР). Главная цель таких обучающих курсов – изменение среды внутри компании так, чтобы помочь работникам, занятым в других странах, функционировать более производительно.

Процесс подготовки экспатриантов должен начинаться сразу, после того, как отобран персонал, желательно до начала глобальных операций.

Идеальная программа подготовки и повышения квалификации экспатрианта должна охватывать периоды до отъезда сотрудника, непрерывное повышение квалификации в течение всего периода командировки и продолжаться после его возвращения в виде непрерывного процесса ориентации и непрекращающегося обучения репатриантов (рис.1).

Непрерывное повышение квалификации сотрудника, при котором имеющиеся у него навыки работы в других странах вписываются в программы планирования карьеры и корпоративного развития, делает его возвращение на родину менее проблематичным. Постоянное развитие ЧР МНК включает углубление как профессиональных знаний, так и практических навыков, по возможности, всестороннее планирование карьеры и участие в программах повышения квалификации в родной стране.

Программы обучения экспатриантов обязательно должны включать разделы, связанные с изучением культурных различий и их влиянием на результаты бизнеса, конкретными данными относительно страны назначения, изучением языка и корректировкой поведения.

Ориентация и обучение также необходимы перед репатриацией, т. е. возвращением экспатриантов домой. Эти программы направлены на то, чтобы возвратить экспатрианта в культуру его страны, а также, чтобы подготовить подчиненных и руководителей экспатрианта к его возвращению.

В программах обучения местного персонала должны содержаться разделы, включающие изучение корпоративной культуры, корпоративных ценностей компании, освоение различных техник работы с клиентами, выработку навыков эффективной работы в группе и разрешения проблем.

ПОДГОТОВКА И ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ ЭКСПАТРИАНТА

 

 

Рис.1.

Рис. 1. Программа подготовки и повышения квалификации экспатрианта

Источник: Уэйн, Ноу Премо Управление персоналом. СПб.: Издательский дом «Нева», 2004, с. 622.

При реализации программ обучения за границей необходимо учитывать следующие рекомендации:

1.  Изучите особенности культуры участников. Например, в Японии рисковать не принято. Поэтому вы можете обнаружить, что никто из японцев не захочет добровольно участвовать в обучающих ролевых играх, так как это означает принятие решений, а, следовательно, риск. Подобным образом, на Ближнем Востоке ролевые игры рассматриваются как забавы для детей, а не как занятие для взрослых.

2.  Публичная критика представляет собой табу для некоторых культур Ближнего Востока. Из-за этого трудности могут возникнуть даже в таком простом вопросе, как выбор добровольного «наблюдателя» в обсуждении или ролевой игре, потому что эта роль подразумевает критику поведения других людей.

3.  Важно сохранить лицо и не допустить неловкости по отношению к другим людям из стран Ближнего Востока, Восточной и Западной Африки и некоторых европейских стран, включая Испанию и Италию. Практически проблемы могут возникнуть в любой ситуации, когда поведение обучаемых может стать предметом обсуждения и/или критики.

4.  Сложным может оказаться и получение адекватной оценки преподавания. Даже если вы нарушаете табу, ученики не выскажут вам своего неудовлетворения, поскольку это означало бы критиковать вас и вынудить вас потерять лицо.

5.  Правильно поймите, каково отношение к изучаемой работе в национальной культуре стажеров. В США, например, принято учить торговых агентов написанию писем руководителям высшего звена, чтобы обеспечить им доступ в организацию. В Японии такая практика не принята. Вместо этого рекомендуются личные визиты на фирму с оставлением визитных карточек [6].

Многие МНК и ГК практикуют свои подходы к подготовке персонала для заграничных командировок. Так, например, компания Mercededez-Benz первоначально послала вновь нанятых в США 165 сотрудников в Германию для обучения. Пройдя курс обучения и вернувшись в США, эти сотрудники вместе с 70 гражданами Германии начали проводить обучение персонала уже в США. Некоторые компании нанимают граждан страны-хозяйки, развивают их таланты и способности в стране штаб-квартиры, а после этого направляют их вновь за границу в качестве местных менеджеров [7].

Отдел международного персонала компании McDonald’s самостоятельно занимается подготовкой персонала в Китае. По мнению руководства этой компании в азиатских странах местные жители намного эффективнее экспатриантов. Они лучше знают вкусы и предпочтения потребителей и ситуацию на местном рынке.

Для развития управленческого персонала во многих международных компаниях широко применяют глобальную ротацию менеджеров всех уровней (например, с должности в Лондоне на подобную должность в Москве и из Москвы в Рим). Основная цель, которая ставится при этом – поддержание гибкости компании и ответственности руководителей. К преимуществам глобальной ротации относят создание неформальных связей, обеспечивающих тесную международную связь и взаимопонимание, а также повышение эффективности управления.

В США ежегодно корпорации тратят свыше $ 50 миллиардов на обучение персонала на рабочем месте, но лишь незначительная часть этих средств расходуется на глобальные и межкультурные программы. В этом вопросе США значительно отстают от европейских и азиатских стран. Потери, которые несут американские компании по причине недостаточного обучения и подготовки персонала, направляемого за рубеж, составляют $ 2 млрд. убытков ежегодно.

Программы профессиональной подготовки экспатриантов. Все программы профессиональной подготовки кандидатов на заграничное назначение, направленные на улучшение их коммуникативных способностей, можно разделить на 5 групп:

1.  Программы по изучению культурных особенностей страны назначения;

2.  Программы по культурной ассимиляции;

3.  Языковая подготовка;

4.  Тренинг сензитивности;

5.  Работа в условиях страны назначения [8].

Программа по изучению культурных особенностей страны назначения. Обычно эти тренинги включают в себя инструктаж сотрудника и программы по культурной ориентации, в ходе которых экспатрианты изучают историю и географию страны назначения, знакомятся с экономической, социальной и политической ситуацией в стране, а также с существующими культурными нормативами. Основным условием эффективности этих программам является их конкретность. Программы этой группы призваны способствовать возникновению эмпатии, доброжелательного отношения к населению страны и сопереживания ее истории. Эти тренинги помогают изменить поведенческие схемы и существенным образом облегчают межкультурный диалог. Исчезает страх перед чем-то новым и неизвестным, агрессивная настроенность в отношении местного населения.

Программа по культурной ассимиляции. Данная программа обычно содержит от 75 до 100 ситуаций, в которых описываются межкультурные столкновения, возникающие при взаимодействии представителей двух различных культур. Тренинги по культурной ассимиляции особенно эффективны, если компания не располагает достаточным запасом времени, и экспатрианту очень скоро необходимо отправляться в страну назначения.