Материалы I Всероссийской научно-практической конференции «Менеджмент и маркетинг: современные тенденции развития теории и практики» (стр. 4 )

В основу данной теории заложено положение о том, что предприятие (в условиях изменений) может быть трансформировано с помощью динамического моделирования в изменяющейся формы его организации. Поведение системы определяется ее структурой, запаздываниями и усилениями, которые испытывают соответствующие потоки (материалов, заказов, денежных средств, оборудования, рабочей силы, информации) в отношение темпов входа и выхода. Динамическая структура модели представляется рядом уровней, связанных между собой управляемыми потоками.

Структурная схема потоков дополняется системой простых уравнений, которые позволяют измерить и представить в количественном выражении динамические изменения, происходящие в процессе протекания потоков при разных темпах на вводе, разных параметрах запаздываний и усилий. Темпы потоков, величины запаздываний и усилий определяются организацией производства и регулируются процедурами управления. Величины запаздываний учитываются в kоп.

При определении уровня организации производства (под которым понимается уровень исполнения функций организации производства в рамках производственной системы) функциональный подход и элементы функционально - стоимостного анализа используется комплексно:

1)  для выявления функций организации производства;

2)  для установления функций производственной системы;

3)  для определения параметров качества производственной системы;

4)  для оценки качества функций организации производства по отношению к производственной системе;

5)  для оценки функционально-необходимых затрат на функции производственной системы потерь.

Качество функционирования предприятия оценивается по параметрам трех разновидностей:

1)  параметры статистики системы, определяющие функционально-структурную организацию предприятия, т. е. упорядоченность ее функционального и структурного строения;

2)  параметры динамики – темпы потоков, уровень запасов, величины запаздываний (разница в темпах потоков на выходе и входе);

3)  параметры выходных результатов деятельности предприятия-показатели назначения (ассортимент выпуска, производительность, объем продаж и т. д.), надежности, экологичности и др.

Влияние показателей функционально-структурной организации на характеристики материальных и информационных потоков предприятия различно. Исследования показали, что рост kaF сопровождается сокращением количества бесполезных функций, ликвидация которых упрощает производственную и организационную структуры и снижает расходы на выполнения функций производственной системы.

Показатели kb дают представления о том, какими силами осуществляться функции. Чем ближе система к идеальной, тем меньше их требуется для сохранения работоспособности производственной системы, появляется гарантия качества функционирования и надежности.

Разновидности показателя kс позволяют оценить количество компенсирующих функций, элементов и связей в производственной системе, которые вводятся для согласования действий и нейтрализации вредных эффектов.

Показатели, отражающие гибкость kфш – функционально-структурной организации производственной системы позволяет судить о потенциальных функциях и степени регулируемости (управляемости) номинальных (заданных) и реализуемых функций (Таблица 2) .

Таблица 2.

Принципы и показатели функционально-структурной организации производственной системы

Принципы	Показатель	Расчетная формула	Обозначение
Актуали-зация	KaF, kaN, kac - коэффициент актуализации (функций, элементов и связей).	KaF = KaN = Kac =	Fn – необходимые (позитивные) функции; Nn – количество полезных (функциональных) элементов; Cn – количество полезных (функциональных) связей; Fоб – общее количество действительных функций; Nоб, Cоб - общее количество соответственно элементов и связей в системе.
Сосредоточения	kbF, kbN, kbc – коэффициенты функционального воплощения (концентрация функций, элементов и связей).	KaF = KaN = Kac =	Fосн - количество основных функций; Nосн – количество носителей основных функций; Cвш, Cвн – соответственно количество внешних и внутренних связей.
Совместимости	kсF, kcN, kcc – коэффициенты совместимости (по функциям, элементам и связям).	K сF = KсN = Kсc =	Fк – функции согласования; Nк, Cк – соответственно количество элементов-посредников и связей, выполняющих функции согласования (компенсации)
Гибкости	Kфш – коэффициент функциональной широты; Kсш – коэффициент возможной широты связей.	K фш = Kсш =	Fр – количество потенциальных функций (в том числе регулируемых); Ср – количество возможных связей

Принцип регенерации функций и структуры производственной системы реализуется лишь в самовосстанавливающихся системах за счет введения соответствующей избыточности. При этом качество исполнения гарантируется в условиях исключения действия человеческого фактора.

Перечисленные показатели, отражающие не только соответствие принципам функционально-структурной организации, но и законам построения производственной системы, в конечном итоге определяют темпы экономического роста и уровень организационного потенциала.

В зависимости от целей анализа оценка уровня организации производства производится по одной из трех форм алгоритма.

Использование Корг. при организации инновационных процессов позволяет более обоснованно подходить к выбору стратегии и тактики развития производства в условиях становления рыночных отношений и оценки уровня организационного потенциала промышленного предприятия.

Список литературы:

1.  , Моисеева

гармоничного производства (теория и практика): Учебное пособие. М.: Омега – Л, 2003. – 360 с.

2.  Страхова и методы тектологии А. А.

Богданова в современной организации управления. – М.: Менеджмент в России и за рубежом 1998. №3.

ФЕНОМЕН ДОЛЖНОСТНОГО НАСЛЕДСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ В ЛИДЕРСТВЕ

Российский университет кооперации, Москва

Лишь в сравнительно небольшом количестве случаев руководитель формирует новую организацию (подразделение), что называется, с «чистого листа». Гораздо чаще встречается ситуация, когда он заменяет кого - либо на посту менеджера. Именно последнее обстоятельство позволяет говорить о феномене должностного наследства руководителя (ДНР) в лидерстве. Под ДНР в узком смысле будут пониматься некие, перешедшие по наследству от прежнего начальника к новому, атрибуты власти - служебный кабинет, его оснащение, персональный автомобиль, секретарь (помощник), компенсационный пакет и т. д. Отметим, что практически не известны случаи, когда это содержание наследства у преемника оказывается более скромным, чем у предшественника. Чаще структура властных признаков остается неизменной при смене руководителя. Вместе с тем, не так уж редка ситуация пополнения, часто существенного, арсенала привилегий у нового начальника. Причиной чаще всего являются объективные обстоятельства - дефицит данного контингента как на внутреннем, так и на внешнем рынке труда, усиление конкурентной борьбы в отрасли, повышение статуса и роли возглавляемого участка работы и пр. Имеет смысл также выделять ДНР в широком смысле. Здесь имеется в виду управляемый объект (организация в целом, бизнес - единица, функциональное направление) и его состояние.

В связи с необходимостью оценки последнего введем две модификации исследуемого феномена, отражающие взгляды уходящего и приходящего руководителей, соответственно, оставляемое ДНР и принимаемое ДНР. Не вызывает никаких возражений даже с позиций здравого смысла стремление, с одной стороны, сдающего пост - преукрасить реальное положение вещей (в частности, при уходе на пенсию - для повышения собственного реноме; при уходе из организации - для роста капитализации менеджера на рынке труда и т. п.), а на пост заступающего - представить состояние дел в более мрачном свете, чем на самом деле (чтобы достигнутые результаты были в большей степени эффектными). Подчеркнем, однако, что речь идет исключительно о тренде (тенденции).

В целом же, как оставляющий, так и принимающий ДН менеджер дает какую-либо интегральную оценку состоянию объекта управления, как правило, позитивную или негативную. Таким образом, можно проанализировать каждую из четырех возможных комбинаций:

«Крепкий менеджмент», когда как уходящий, так и приходящий руководители положительно оценивают состояние организации (подразделения). Чаще всего речь идет о ситуациях, когда сдающий дела менеджер либо уходит в другую компанию на более высокую карьерную позицию до окончания срока контракта, либо получает повышение по служебной лестнице в родной фирме. Руководитель осуществляет курс, который может быть охарактеризован как преемственность руководства. Подобное сочетание встречается нечасто. «Меня здесь не поняли», или когда старый руководитель высоко оценивает достигнутые результаты, а его сменщик - диаметрально противоположно. Новый руководитель в этом случае выступает в роли антикризисного управляющего, кардинально изменяя течение бизнес-процессов. «Не успел завершить начатое», когда передающий полномочия менеджер оценивает невысоко свои достижения, а принимающий их с ним не согласен. В силу этого он будет продолжать реализовывать стратегию предшественника. Чаще речь идет о банальной перекупке талантливого руководителя, обеспечившего перелом в состоянии дел, но еще не добившегося необратимости изменений. Подобные управленцы очень востребованы на рынке, особенно в условиях его стагнации и рецессии. Такое расхождение в оценках встречается очень редко. «Незавидное наследство», когда как новый, так и старый руководитель одинаково негативно оценивают состояние дел. Как правило, с прежним менеджером досрочно разрывается контракт, как с лицом, не справившимся с исполнением обязанностей и не достигшим оговоренных заранее результатов. Опыт автора свидетельствует о том, что всё-таки чаще руководители - неудачники относятся к экстерналам, которые в отличие от личностей интернального типа, ищут причины провала не в своих ошибочных действиях, а во внешних обстоятельствах, о которых мы говорили выше. Так как требуется срочная и внеплановая замена начальника, как правило, в этом случае новый руководитель получает более значительные и высокие статусные привилегии, чем старый. Заступающий руководитель обязан в силу логики событий искать совершенно новые креативные решения по реанимации организации (подразделения). Подобное единодушие в оценках встречается редко.

Актуальным, как в теоретическом так и в прикладном плане, является вопрос критериев оценки. Превалирующими являются показатели экономической эффективности (оборот, рентабельность, доля заемного капитала и т. п.). Однако с большой долей уверенности можно говорить о достоверности подобных сведений лишь в том случае, когда компания использует МФСО. В противном же случае, когда денежные потоки непрозрачны, значительную долю в расчетах составляют наличные платежи, не применяется контроллинг возможны существенные искажения финансовой отчетности. С нашей точки зрения, оправданными в подобной ситуации являются действия вступающего в должность руководителя и его команды, связанные с осуществлением независимого аудита состояния объекта управления соответствующим лицензированным провайдером. Не выдерживает никакой критики и практика ориентации при оценке организации (подразделения) исключительно на экономические показатели. Ибо даже их оптимальные значения ничего не говорят об организационной эффективности в целом, включающей также такие компоненты как внутренняя организованность и устойчивость, внешняя адаптивность, наконец, результативность использования человеческого капитала. И здесь никак не обойтись без таких индикаторов как развитие и стратегическая ориентация, моральное состояние, контроль, готовность, акцент на обучение и развитие, сотрудничество, социальная ответственность и др. Заступающему на новый пост менеджеру также требуется диагностировать насколько принимаемые решения соответствуют ожиданиям и потребностям всех групп держателей интересов (стейкхолдеров): акционеров, менеджмента, наемного персонала, потребителей, поставщиков, органов власти, представителей местного сообщества.

Не подлежит сомнению, что принимающий дела руководитель не должен игнорировать собственный профессиональный опыт, совсем списать со счетов интуицию и здравый смысл. Проблема в другом: масштабы, динамика и сложность современных бизнес - процессов делают эти инструменты малопригодными для точной диагностики состояния организации. Поэтому встает задача мобилизации других пригодных для оценивания ресурсов.

Прежде всего, безусловно, речь идет о членах управленческой команды лидера, способных провести профессиональную экспертизу таких сфер как: операционная деятельность, логистика, маркетинг, финансы, безопасность, IT, HR. К величайшему сожалению в отечественных компаниях крайне редко задействуется такой очень информированный источник как рядовой персонал. Опыт же передовых корпораций, на регулярной основе проводящих мониторинг удовлетворенности работающих, убедительно свидетельствует, что в ходе подобных опросов может быть получена просто бесценная информация, которая не может быть добыта из иных источников. Тем более, современные телекоммуникационные технологии позволяют проводить такие исследования практически в режиме реального времени. Наконец, нельзя игнорировать и такой эффективный инструмент оценивания как внешний консалтинг, позволяющий непредвзято и отстраненно взглянуть на организационные реалии. Довольно распространенной является ситуация, когда в компании некому провести квалифицированный кадровый аудит и без помощи внешних агентов просто не обойтись. Другой вопрос, имеет ли организация, тем более находящаяся в состоянии кризиса необходимые для этого финансовые источники.

В заключении отметим, что ДНР является объективной данностью, с которой однозначно приходится считаться менеджеру, только занимающему эту должность. Это начальная стартовая площадка, как содержащая определенные возможности, так и несущая некоторые угрозы. Важно их правильно оценить, не скатываясь ни в безудержный оптимизм, ни в беспросветный пессимизм. Истина как реальность, всегда где - то посередине.

Актуальные проблемы реформы
вузовского образования в современной России:
взгляд со стороны бизнеса

Российский университет дружбы народов, Москва

На современном этапе развития система профессионального вузовского образования в РФ в сфере публичного администрирования и управления бизнесом переживает кризис. В целом российское высшее образование повторяет мировой тренд перехода от высшей школы индустриального образца к высшей школе постиндустриальной эпохи (с отставанием на 10–30 лет, согласно разным показателям). Подобный вывод базируется на результатах комплексного исследования (2005) рынка образовательных услуг РФ, которое было проведено фондом «Центр стратегических разработок — Север-Запад» [1]. Таким образом для российской высшей школы основной вызов состоит в том, будет ли она претендовать на мировую значимость или удовлетворится ролью образовательной провинции. Для того, чтобы перед ней открылись стратегические перспективы, объективно необходимо обеспечить постиндустриальный переход в образовании с учетом условий и особенностей российской социо-культурной специфики (согласно одной из обсуждаемых сегодня официальных точек зрения, российской системе образования гораздо более актуально, чем, например, для американской или индийской, сохранить и развить присущее ей своеобразие) [2]. По поводу путей, форм и методов в рамках стратегических подходов в обществе развернулась дискуссия. В этих условиях, очевидно, что ключевую роль в реализации актуальных задач реформы системы вузовского образования параллельно с государством реализует бизнес. Практика показывает, что наиболее успешные компании, функционирующие в ведущих отраслях, не удовлетворены качеством образования и стараются наладить взаимодействие с вузами, адаптируя образовательные процессы под свои требования к подготовке кадров. Это первое направление актуализации задач долгосрочного реформирования системы высшего образования. Вторым выступает одновременное развитие собственных корпоративных образовательных учреждений. В этом смысле образовательные реформы в России идут в соответствии со «сквозными» мировыми тенденциями и закономерностями. Еще из фундаментальных исследований М. Портера о конкурентоспособности хорошо известно, что в новых экономиках ведущие национальные отрасли инкорпорируют образовательные учреждения. Подобные процессы наметились в России со второй половины 1990-х годов, когда сфера бизнеса ощутила кадровую ограниченность и растущую неудовлетворенность качеством вузовского обучения и таким образом начала инвестировать в образование, подтвердив тем самым действенность в условиях информационной эпохи стратегических подходов в рамках концепции интеллектуального (человеческих) капитала (хотя бы и в странах с переходной — к социально-ориентированному и регулируемому рынку экономикой).

Согласно материалам исследований аналитического центра «Эксперт» «Вузы и работодатели о выпускниках и реформе высшей школы» и «Образовательные программы и технологии российских корпораций» (2005) можно выделить основные позитивные и негативные аспекты подготовленности молодых специалистов к самостоятельной профессиональной реализации. Так, сфера бизнеса в целом положительно оценивает как удовлетворительные и приемлемые базовые знания, компьютерную и языковую грамотность современных выпускников высшей школы. При этом по сравнению с западными вузами, где образование спрофилировано более узко, наши выпускники получают многопрофильную подготовку во многих областях и у них шире кругозор. Крайне негативно сфера бизнеса оценивает навыки деловых коммуникаций и индивидуально-личностные характеристики выпускников, а ведь именно они формируют второй уровень системы профессиональных навыков и компетенций современного менеджера-профессионала (т. наз. навыки человеческих отношений). Отсутствует не только умение, но даже и само понимание необходимости работать как единая команда (в вузах этому также не учат). То есть формирование навыки командной работы отдается на усмотрение самих студентов.

Другой негатив глазами сферы бизнеса и работодателя связан с тем, что выпускники приходят устраиваться на вакантные должности с чрезмерно завышенной самооценкой. При этом, как правило, молодые специалисты, не имеющие практического опыта руководящей работы (или имеющие, но минимальный локального профиля), сразу претендуют на высокую должность, не изъявляя желания учиться (по принципу «life-long learning»), а также на не менее высокую зарплату. Корпоративному работодателю импонирует готовность соискателя при разъяснении реального положения вещей несколько снизить уровень своих притязаний и рассмотреть иные варианты предложений в данной организации. То есть речь идет о таких весьма значимых в глазах работодателя качествах, как коммуникабельность, умение договариваться, гибкость и адаптивность поведения, готовность перестраиваться по ходу развития событий. При таких обстоятельствах работодатель сам начинает ориентироваться на позитивные качества соискателя, например, на его высокую мотивацию к работе. Другим очень серьезным негативом в качестве образования глазами бизнеса выступает оторванность знаний выпускников от практики, которая находит свое выражение в неспособности применять полученные знания для решения прикладных задач, в психологической неподготовленности к реалиям производственных отношений и в целом осуществления функции руководства (лидерства), а зачастую — и в отсутствии адекватных представлений о нормах поведения в бизнес-среде. Таким образом, отсутствие знаний об оргструктуре, «правилах игры» и субординации показывает, что проблема заключена не просто в качестве профессиональных знаний выпускников, а в их социальной некомпетентности, то есть неспособности работать в трудовом коллективе как член команды, неумении руководить и грамотно ставить задачи подчиненным. При сложившейся системной ситуации прорывом на новый уровень могла бы стать гарантированная студенту тандемом «ВУЗ — бизнес — организация» возможность постоянной стажировки на будущем рабочем месте, что обеспечило бы понимание будущим выпускником конъюнктуры, а также реальную (не завышенную) самооценку.

Другой стороной обсуждаемой проблемы является тот факт, что вузы, не отвечая запросам работодателей, вместе с тем убеждены в обратном и не согласны с низкой оценкой качества знаний своих выпускников. Что касается бизнес-сферы, то она предельно четко сформулировала свои требования к выпускникам (см. уже упоминавшиеся выше исследования аналитического центра «Эксперт»). Во-первых, должен быть обеспечен хороший (приемлемый) общий уровень развития и базовые знания. Во-вторых, речь идет о формировании способности системно мыслить, необходимой для переработки больших объемов информации с вычленением в них главного. В-третьих, это умение применять полученные знания на практике, а также обязательные навыки командной работы, умение и желание постоянно учиться. И в-четвертых, речь идет о нацеленности на карьеру, общая целеустремленность, адекватность самооценки выпускника в функциональной роли молодого специалиста.

Подводя некоторые итоги, можно сказать, что со стороны бизнес-сферы приоритетны общий уровень развития, обучаемость и личностные качества, причем они являются более значимыми, чем глубина и актуальность знаний по специальности. Таким образом, рациональные, трезво мыслящие работодатели уже не стремятся получить «готового» специалиста, способного включиться в работу после минимальной «доводки» в организации (то есть с высоким уровнем cognitive mobility). Они оставляют вузам функции отбора способной молодежи и формирования базовых знаний, а остальными проблемами подготовки кадров готовы заниматься сами у себя в организации или в рамках программ сотрудничества с вузами. Многие современные работодатели высказывают мысль о том, что личность соискателя первична, а его уровень профессионализма вторичен. Главное при этом — лидерские качества молодого специалиста, амбициозность, умение ставить цели и задачи и добиваться их реализации, его обучаемость и т. д. Особо выделяется способность системно мыслить, самостоятельно анализировать информацию, принимать ситуативно адекватные оптимальные управленческие решения.

Подобные объективные запросы бизнес-сферы сталкиваются с определенным (специфическим) отношением со стороны вузов. Наиболее точно потребностям бизнес-сферы отвечают те учебные заведения, которые давно и прочно интегрированы в бизнес-сферу. В частности, здесь есть четкое понимание того, что выпускник должен быть максимально адаптивным и мобильным, при этом работодателя может мало интересовать его первичная специальность и базовые технические навыки. Гораздо больше ценится готовность (способность) в короткий срок подстроиться под требования организации, трудового коллектива, рабочего места (cognitive mobility или, как говорят в некоторых российских вузах, «качество мозгов» специалиста, под которым понимается универсальность, умение учиться и совершенствоваться независимо от области самореализации). Большинство российских вузов сегодня убеждено, что основным требованиям современного работодателя их выпускники соответствуют. Подобная самооценка основана на устаревшей образовательной парадигме, в рамках которой на первую позицию (во главу угла) поставлены глубокие профессиональные знания, на вторую — свободное владение иностранным языком, на третью — хорошая подготовка в области информационных технологий, и на четвертую — знания в области экономики, юриспруденции, социологии, политологии и т. д. Таким образом, большинство руководителей вузов не признают серьезных проблем с качеством подготовки и действует в устаревшей парадигме высшей школы. Можно констатировать, что их поведение рационально — в силу того, что сложившаяся система ориентирует вузы на платежеспособного, правда, с архаическими взглядами и представлениями потребителя — то есть молодых абитуриентов, родителей и государство, в то время как обратная связь с бизнес-средой либо осложнена, либо полностью отсутствует.

Что же касается взгляда на проблему глазами интегрированного работодателя, то его прежняя образовательная парадигма абсолютно не устраивает. Об этом свидетельствуют данные исследований, которые приводятся в нижеследующей таблице.

Таблица

Оценка качества молодых специалистов
современными работодателями и вузами

Качество выпускника	Оценка работодателя	Оценка вуза
базовые знания	в целом приемлемые	приемлемые
знание компьютера и иностранного языка	в целом приемлемые	приемлемые
знания по специальности	неважные, устаревшие	неплохие
навыки к самообучению	низкий уровень	высокий уровень
способность практически применять знания	низкий уровень	достаточная (с оговорками)
коммуникативные навыки	низкий уровень	низкий уровень
навыки командной работы	низкий уровень	низкий уровень
нацеленность на карьеру, адекватность самооценки	широкий спектр оценок	не оценивают
готовность к быстрому включению в работу	низкая	высокая

Согласно исследованиям, выпускник (в оценке работодателя-практика) становится полноценным сотрудником через 2–3 года, а краткосрочная «доводка» пока остается лишь благим пожеланием высшим учебным заведениям. Поскольку это так, постольку современная бизнес-сфера адаптируется к сложившейся ситуации двояко. Во-первых, направленно сотрудничая с вузами путем серьезной модификации образовательных программ, а также форм и методов преподавания (переход на ИОТ-интерактивные образовательные технологии). Во-вторых, налаживая внутренние образовательные проекты (вплоть до организации корпоративных университетов). Подобный подход в его конкретной реализации можно считать кластерным реформированием системы высшего профессионального образования. При этом современные бизнес-структуры не ставят задачи предоставления базового образования. Они претендуют на налаженное ведение специальных профессиональных курсов и дисциплин, на организацию практик, стажировок и курсов повышения квалификации преподавателей, львиная доля которых являются insider’ами, то есть людьми, давно и прочно завоевавшими авторитет и признание в качестве ведущих сотрудников своего учреждения. Данные исследований показывают, что, например, обучение таким предметам, как финансовый менеджмент, корпоративные IT-системы, методы бухучета по стандартам МСФО, аудит, страхование, коммерческий и инвестиционный банкинг в ведущих вузах либо ведут лучшие представители бизнес-структур, либо оно ими организовано и налажено в соответствии с его требованиями, представлениями, стандартами качества. Причем речь идет не только о дисциплинах, ставших объективно востребованными по мере вхождения российского национального хозяйства в мировое экономическое сообщество информационной эпохи (например, «Управление организационным поведением», «Управление персоналом», «Теория организации и оптимизация оргструктур»). Изменения коснулись также и преподавания традиционных технических, юридических и экономических дисциплин — их преподавание бизнес-сфера также стремится вывести на международный уровень представлений и требований. Как результат, резко возрастает авторитет соответствующих вузов, обслуживающих данный кластер бизнес-структуры и гарантирующий первоклассное образование.