Материалы I Всероссийской научно-практической конференции «Менеджмент и маркетинг: современные тенденции развития теории и практики» (стр. 21 )

Одной из сложнейших задач даже для фирм, обладающих длительным опытом работы в условиях рыночной экономики, является выбор новой конкурентной маркетинговой стратегии. Тем более трудно решить эту задачу российским предприятиям. При этом можно использовать два разных подхода: 1) усиление независимой рыночной позиции и/или 2) интеграция в международные продуктовые цепочки. Каждый из названных подходов имеет как преимущества, так и свои проблемы.

Независимое функционирование на международных рынках более привлекательно с точки зрения прибыльности и долгосрочного успеха. Однако опыт показывает, что это чрезвычайно амбициозная задача и путь к ее достижению достаточно долгий и затратный. Другой подход состоит в развитии различных форм интеграции в международную производственную сеть путем приобретения лицензий, франчайзинга, создания совместных предприятий (сп) и стратегических альянсов. В России такие формы должны применяться, прежде всего, для получения опыта, необходимого на пути к собственной независимости, основой которой может быть только устойчивая конкурентоспособность.

И, наконец, контроль результатов и ситуационный анализ – еще одна новая для отечественных предприятий сфера деятельности, относящаяся к стратегическому маркетингу и таящая в себе определенную опасность. Зарубежные экономические системы раннего предупреждения настроены, главным образом, на информацию об инновациях. Отечественные системы аналогичного назначения в силу особенностей внешней среды наших предприятий должны обеспечить в первую очередь получение информации об изменениях в правовой и экономической среде, о политических факторах, о возможных изменениях покупательной способности населения, технических, экономических и организационных инновациях, а также оценку общей обстановки во всей внешней сфере предприятия. В результате этого отечественные экономические системы раннего предупреждения оказываются сложнее зарубежного аналога, но без них недостижимы запланированные цели предприятия.

Таким образом, применение стратегического маркетинга в практической деятельности российских компаний связано с преодолением целого ряда проблем, основными из которых являются следующие: игнорирование принципа ведущей роли маркетинговых целей в наборе целей предприятия; несоответствие организационной структуры предприятий стратегическим маркетинговым целям; отсутствие квалифицированных кадров, что нередко приводит к необоснованному выбору маркетинговых стратегий; сложность отечественных систем раннего предупреждения, обусловленная нестабильностью факторов политического, правового и экономического характера.

МАРКЕТИНГОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КАК НЕОБХОДИМЫЙ ЭЛЕМЕНТ КАЧЕСТВА УСЛУГ

А,

Южно-Российский государственный

университет экономики и сервиса, г. Шахты

Сфера услуг динамично развивается в последние годы по всем направлениям, как в плане обслуживания производства, так и обслуживания человека - постоянно происходит рост личного потребления, развитие отраслей, образующих сферу услуг. В новых условиях сервисной экономики главным фактором, определяющим успех на рынке, является способность удовлетворять требования потребителя. Именно маркетинговая стратегия ориентации на потребителя означает, что клиент является центром внимания предприятия, которое должно стремиться как можно лучше понимать тенденции развития комплекса предпочтений заказчика.

Маркетинг для сервисного предприятия имеет особое и большое значение, но в то же время, развит в меньшей степени, чем в товарной сфере. Причиной этого являются меньшие размеры сервисных фирм и специфика их взаимодействия с потребителями, что подчеркивается исследователями следующим образом: «Фирмы услуг, как правило, отстают от фирм-производителей в практическом использовании маркетинга. Многие фирмы услуг невелики по размерам (парикмахерские, автомастерские), и маркетинг им кажется занятием дорогим и нецелесообразным. Есть и такие фирмы сферы услуг (юридические и аудиторские фирмы), которые считают использование маркетинга делом профессионально неэтичным. Некоторые же предприятия сферы услуг (больницы, вузы) пользовались в прошлом столь большой популярностью, что до недавнего времени не испытывали нужды в маркетинге. Однако сегодня, по мере обострения конкуренции, роста издержек, падения роста производительности и ухудшения качества услуг, все большее число предприятий сферы услуг начинают проявлять интерес к маркетингу. Маркетинг вносит свой вклад, требуя более системного подхода к планированию услуги, установлению цен, организации системы распределения и стимулирования» [2, c.16].

Выступая как элемент качества процесса обслуживания, как система целеобразования фирмы в сервисной экономике, маркетинг становится одной из важнейших систем управления. Это обусловливается тем, что качество может быть достигнуто только в результате совершенствования и развития всей системы управления, это не вопрос использования особого метода или технического средства, а необходимость изменения философии и менеджмента организации. Особенно значимы вопросы качественного развития сферы обслуживания для отечественной экономики, сфера сервиса которой стремительно развивается в последние годы.

Тесное взаимодействие маркетинга с производственной сферой предприятия – уже признанный в научной литературе факт: «Маркетинг – одна из важнейших функций бизнеса. Это – предвосхищение желаний покупателей, их распознавание и исполнение. Это – производство нужного товара в нужное время и в нужном месте» [1, с. 8]. Для сферы услуг производственная функция маркетинга не ограничивается только разработкой товара, а распространяется на сами сервисные процессы как их неотъемлемой составляющей. То есть роль маркетинга в производственной системе сервиса качественно иная – он становится фактором производства в системе организации и технологии обслуживания клиента. В данном случае маркетинг выступает подсистемой оперативной настройки существующего сервисного процесса на потребности конкретного потребителя. В простейшем случае это можно проиллюстрировать на примере работы сервиса в области парикмахерских услуг, когда мастер, перед тем как сделать прическу и в процессе работы, проводит интервьюирование клиента с целью выяснения, какой именно результат интересует потребителя. От того насколько четко, грамотно и вежливо будет выполнена эта работа, зависит как оценка конкретной услуги, так и оценка с позиции потребителя услуг всего предприятия. В данном случае интервьюирование клиента – это маркетинговая работа, выполняемая специалистом с целью и в процессе оказания услуг. Подобные примеры можно привести из самых различных областей, где специалисты сервисных фирм могут в еще меньшей степени влиять на состав предлагаемой услуги, но выполняющие не меньшую маркетинговую работу в процессе взаимодействия с клиентом.

Рассматривая высокую роль, которая отводится персоналу в маркетинге услуг, необходимо подчеркнуть методологическое значение данного подхода. Некоторые ученые полностью относят появление концепции внутрифирменного маркетинга к заслугам маркетинга услуг: «Концепция маркетолога по совместительству возникла в сфере услуг, она показывает, что маркетинг глубоко присущ всему процессу управления сферой услуг. Словосочетание «внутренний маркетинг» стало повседневным выражением в общем маркетинге, хотя его концепция зародилась в рамках маркетинга услуг» [4, с. 340]. Таким образом, сформировавшаяся в рамках развития маркетинга услуг концепция внутрифирменного маркетинга, стала значимой составляющей маркетинговой деятельности современного предприятия сервисной экономики: «Одним из средств предоставить работникам большие полномочия и возможности является внутрифирменный маркетинг. Эта концепция развилась в рамках маркетинга услуг, но сейчас применяется во всех организациях. Внутренний маркетинг основан на представлении о том, что в фирмах, предоставляющих услуги, где столько сотрудников вступает в непосредственный контакт с клиентом, важно, чтобы все сотрудники представляли фирму на лучшем уровне. Будучи по совместительству специалистами по маркетингу, все они должны понимать цели компании, способ ее организации, услуги, которые она может предоставить. Они должны вести себя так, чтобы взаимоотношения с клиентами складывались положительным образом и на долгий срок» [4, с. 338].

Причиной, обусловливающей включение маркетинга в состав сервисного процесса, является то, что потребитель сам участвует в оказании услуги и это делает зависимым обслуживание от самого потребителя. Результат и процесс обслуживания оцениваются потребителем субъективно, поэтому качество услуг, выступая значимым элементом маркетинга, является достаточно сложноопределямой характеристикой. Именно система маркетинговых приемов и методов выступает тем механизмом, который может свести к минимуму расхождения в понимании качества услуг у персонала и потребителей.

Особенности маркетинга в сфере услуг не только отражают специфические черты услуг: их неосязаемость, сложность измерения и сопоставления, невозможность хранения и т. д., но и формируют самостоятельные маркетинговые парадигмы и подходы, тем самым, влияя на развитие и изменяя саму маркетинговую деятельность. Так зарубежные специалисты отмечают, что: «Фирмы сферы услуг сталкиваются с необходимостью решения трех основных маркетинговых задач:

1. Необходимость дифференцировать свое предложение и предоставление услуг от аналогичных услуг, предлагаемых конкурентами.

2. Необходимость предоставлять такое качество обслуживания, которое удовлетворяет или превышает ожидания потребителей;

3. Необходимость повышать производительность труда, увеличивать количество услуг, не снижая их качества, стандартизировать услуги, разрабатывать методики эффективного обслуживания, поощрять потребителей к самообслуживанию, использовать современные технологии» [2, c.16].

Особенно интересна постановка третьей группы задач: «рост производительности труда, стандартизация услуг» - подобных задач перед маркетингом в других сферах не ставилось, что еще раз, с одной стороны, подчеркивает особую роль маркетинга как составной части современного обслуживания, с другой стороны, показывает влияние применения маркетинга в сфере услуг на сам маркетинг – перед ним ставятся качественно иные, более широкие задачи. Это фиксируется и в общей формулировке задач маркетинга в сфере услуг, представленной в зарубежной литературе: «Маркетологи должны найти способы сделать неосязаемое осязаемым, увеличить производительность труда продавцов услуг, повысить и привести к единым стандартам качество услуг и регулировать предложение в периоды повышенного спроса и его спада» [2, c.16].

Использование маркетинга в качестве составляющей производственного процесса оказания услуг – это не просто некоторый прием, направленный на повышение качества услуг, а необходимая и значимая составляющая современного сервиса. Определяется это тем, что качество услуг стало не просто характеристикой уровня обслуживания, а базовым конкурентным фактором – на современном рынке некачественные услуги не имеют право на существование.

В настоящее время многие крупные международные компании формируют и распространяют во всем мире единые принципы маркетинга, ведения бизнеса, планирования и отчетности; стандартные требования к персоналу и шаблонные управленческие технологии, часто зафиксированные в корпоративных информационных системах.

Проблема повышения эффективности управления маркетингом также актуальна и в российских компаниях. Менеджмент многих отечественных предприятий к настоящему моменту уже осознал необходимость и возможность повышения уровня управляемости маркетингом посредством разработки и распространения единых корпоративных стандартов управления. Решение этой задачи требует дальнейшего развития теоретических и методологических положений маркетинга.

Список литературы:

1.  Голая правда о маркетинге / Пер. С англ. –

М.: Фаир-пресс, 2004. – 176 с.

2.  Управление

и организация в сфере услуг, 2-е изд. / Пер. с англ. Под ред.

. – СПб.: Питер, 2002. – 752 с.

3.  Беляев : основы теории и практики. - М.:

Кронус, 20с.

4.  Маркетинг услуг. Сб. Теория маркетинга –

СПб.: Питер, 2002. – 464 с.

5.  Buttle, F.. SERVQUAL: review, critique, research agenda //

European Journal of Marketing, 1996, Vol. 30 No. 1, pp. 8-32.

МАРКЕТИНГОВАЯ ПАРАДИГМА КАК КОНЦЕПЦИЯ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ ОБРАЗОВАНИЯ В РОССИИ

Южно–Российский государственный университет

экономики и сервиса, г. Шахты

Внедрение маркетинговых подходов в концепции управления высшим учебным заведением диктуется не только развитием рыночных отношений в области образования, но и стратегическим реформированием этой сферы в России.

Такой подход предполагает действия в трех измерениях: структурном, институциональном и содержательном. В 90-х годах началась структурная реформа, в результате которой появились негосударственные вузы и огромный сектор внебюджетного образования. Но проведенная структурная демократизация не была поддержана институциональными изменениями (в сфере финансов, управления, имущества и проч.) и совсем не коснулась содержания образования. Такой несистемный подход привел к резким перекосам во всей сфере высшего образования, что фиксируется в виде падения качества, коррупции, неэффективности расходования бюджетных средств. В этом и состоит сложность реформы: ее нельзя проводить, не осуществляя изменений во всех трех измерениях.

Искусство стратегического управления на следующем шаге заключается в создании и отладке такой образовательной структуры, которая задавала бы векторы инновационного развития, готовя людей к экономике будущего; реагировала на изменения рынка труда и одновременно решала задачи, связанные с передачей культурных и социальных норм и стандартов общественной жизни. Важно при этом избежать крайностей «госплана» (централизованное распределение ресурсов и разнарядки на подготовку специалистов) и «свободного рынка» (образование обслуживает рынок труда). Инновационный подход к реформе образования основан на представлении о том, что система образования не столько подстраивается под рынок труда, сколько сама является источником и инкубатором новых идей, инновационных решений, прорывных технологий [2].

В структуре подходов реформирования системы образования маркетинговая составляющая проявляет себя как связующее звено между высшими учебными заведениями и работодателями. В этом случае следует отметить, что эти отношения базируются на таких понятиях как «востребованность выпускников вуза» и их «конкурентоспособность» на рынке труда. Для достижения такого результата вуз должен оказывать конкурентоспособные услуги и быть конкурентоспособным в целом.

Здесь необходимо отметить работы и в которых конкурентоспособность образовательного учреждения ассоциируется с его имиджем как составной частью нематериальных активов. Поэтому, по мнению авторов, задача обеспечения конкурентоспособности высшего учебного заведения сводится к поддержанию имиджа с помощью маркетинговых и организационно-экономических инструментов. Представляется, что такой подход в какой-то степени уместен для широкоизвестных вузов, однако, и для этой категории вузов существуют трудности в сохранении и увеличении доли рынка.

Авторская позиция по проблеме конкурентоспособности высшего учебного заведения может быть сформулирована следующим образом: в рыночной модели образовательной системы вуз выступает как производитель смешанного блага, поэтому подходы к определению его конкурентоспособности аналогичны тем, которые используются при анализе конкурентного положения организаций, функционирующих в других сферах материального и нематериального производства. Отличия состоят лишь в специфике факторов, определяющих конкурентоспособность.

Из этого вытекает следующее определение конкурентоспособности вуза. Конкурентоспособность — это свойство высшего учебного заведения, определяющее долю релевантного рынка образовательных услуг, принадлежащую данному вузу, и возможность препятствовать перераспределению этого рынка в пользу других субъектов.

Таким образом, конкурентоспособность вуза означает его способность работать в динамичной конкурентной среде при удержании имеющихся конкурентных преимуществ, как минимум, в неизменном виде, а лучше — с позитивной динамикой. Другими словами, можно утверждать, что конкурентоспособность является ведущим показателем хозяйственно-экономической деятельности вуза, определяющим его настоящее и перспективное состояние на рынке образовательных услуг [1].

Рассмотрим далее основные атрибуты, присущие этой категории. Важнейшим компонентом конкурентоспособности любой образовательной организации является конкурентоспособность образовательных услуг ею производимых.

При определении других атрибутов конкурентоспособности согласимся с В. Бариновым и А. Синельниковым, которые в качестве основных элементов, синтезирующих данную категорию, выделяют адаптивность и инновационность.

Авторы трактуют адаптивность организации как «свойство приспосабливаемости, как форму отношений организации с внешней средой, как процесс внутриорганизационной перестройки».

При определении адаптивности как свойства образовательной системы необходимо принять во внимание три ключевых аспекта. Первый аспект связан с сохранением конкурентоспособности вуза как хозяйствующего субъекта. В этом плане адаптивность предполагает обеспечение экономической безопасности вуза, поддержание эффективности функционирования вуза как в терминах конкурентоспособности, так и в терминах соотношения затрат и результатов, продолжение социального воспроизводства, т. е. создание условий, обеспечивающих рост потребления, профессиональной классификации и улучшение социальной самоидентификации персонала вуза.

Второй ключевой аспект в определении адаптации — это изменение характера отношений с внешней средой, т. е. обеспечение его оптимального поведения в изменившихся условиях и поиск новых принципов взаимодействия с перечисленными представителями микроокружения.

Третий ключевой аспект в определении адаптивности заключается в трансформации высшего учебного заведения при изменении организационной структуры, экономических механизмов, характера всех бизнес-процессов.

Таким образом, можно предложить следующее определение адаптивности вуза: обеспечение конкурентоспособности высшего учебного заведения в условиях изменения внешней среды путем изменения характера отношений с внешней средой и трансформации внутренней структуры и бизнес-процессов вуза

Под инновационностью вуза мы понимаем его способность синтезировать новации в области продукта, в образовательных технологиях и в сфере организации и управления вузом.

Сфера образования представляет собой одну из наиболее инновационных отраслей, во многом определяющих создание инновационного климата и конкурентоспособность экономики в целом. Другими словами - характер, скорость и эффективность инновационных процессов в различных отраслях экономики и сферах деятельности существенно зависят от характера и эффективности инновационной деятельности в сфере образования.

Адаптивность и инновационность неразрывно связаны между собой. Если адаптивность характеризует реакцию организации на изменения внешней среды, то инновационность — основу такой реакции, восприятие решений в своей деятельности, направленное изменение деятельности на основе освоения новых элементов. Таким образом, свойства адаптивности и инновационности определяют необходимые и достаточные условия формирования свойства конкурентоспособности организации. В свою очередь, создание этих свойств опирается на некоторую интегрированную совокупность ресурсов, процессов и инструментов, находящихся в распоряжении вуза и определяющих возможности, границы и эффективность его деятельности в условиях динамичной рыночной конъюнктуры. Эта совокупность является «деловым потенциалом вуза» (ДПВ).

В качестве основных составляющих ДПВ можно выделить модуль ресурсов, модуль управления и модуль маркетинга. Данные модули охватывают важнейшие стратегические компоненты вуза, позволяющие реализовать его миссию [1].

Подводя итог, следует отметить, что в сложившихся условиях рыночных отношений реформирование системы образования должно коснуться не только содержания образования, но и подвергнуться институциональным изменениям, что предполагает также внедрение маркетинговых подходов в управление не только отдельно взятых высших учебных заведений, но и системы образования в целом. Это позволит повышать конкурентоспособность не только вузов, но и образования в целом.

Список литературы:

1. Белый, конкурентоспособности

высшего учебного заведения / , - Качество, инновации, образование. 2005. - №2. с. 26 – 28

2.Волков, А. Высшее образование: повестка 2008 – 2016 /

Фурсенко А - Эксперт. 2007. - № 32, с. 88 – 94

ПРОГРАММА ЛОЯЛЬНОСТИ КАК ИНСТРУМЕНТ ПРИВЛЕЧЕНИЯ И УДЕРЖАНИЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ В ВЫСОКОКОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЕ

Российский Университет Дружбы народов, Москва

В настоящее время любой бизнес, чтобы быть успешным, должен строиться вокруг покупателя, а не вокруг продукта. Сегодня бизнес-среда на большинстве потребительских рынков характеризуется жесткой конкуренцией, а ценовые методы борьбы за долю рынка теряют свою эффективность. Рынки характеризуются высокой степенью однородности продуктового и ценового предложения. Потребители становятся более взыскательными и информированными, чему способствует развитие средств связи и коммуникаций, их выбор не ограничивается физическими пределами локальных рынков, поэтому удовлетворить их потребности становится значительно сложнее.

Один из действенных способов заинтересовать и удержать своего покупателя – сделать его лояльным (в переводе с английского означает верным) своей компании и продукту. Лояльность покупателей позволяет повысить показатели продаж компании двумя способами:

во-первых, посредством регулярных продаж постоянными покупателям, которые выбирают продукты «любимой» компании даже в том случае, если они стоят дороже продуктов конкурентов;

во-вторых, благодаря привлечению новых покупателей, которые заинтересовались продуктами компании после рекомендации лояльных клиентов.

Инструментом формирования лояльности являются программы лояльности. Сейчас их внедряют различные компании, работающие на потребительском рынке: авиакомпании, отели, супермаркеты, рестораны, салоны красоты, торговые сети, автозаправки, химчистки и многие другие. Однако, внедрение программы лояльности не гарантирует автоматического формирования лояльности. Более того, внедрение программы не всегда может сформировать лояльность как таковую. Как добиться лояльности покупателей? Что является критерием эффективности программы лояльности? Чтобы ответить на эти вопросы сначала необходимо определится с самим понятием «программа лояльности».

Программа лояльности – маркетинговый инструмент, направленный на оптимизацию взаимоотношений компании с клиентом. [2] Концептуальная идея программы заключается в построении долгосрочных взаимовыгодных отношений с покупателями, с целью формирования у них эмоциональной привязанности к торговой марке/бренду. Программа лояльности направлена на повышении удовлетворенности клиента компанией и продуктом.

История возникновения программ лояльности началась тогда, когда хозяин небольшой лавочки, зная всех своих покупателей и их предпочтения, подходил к требованиям каждого из них индивидуально. Первая программа лояльности в современном понимании появилась у компании American Airlines в конце 70-х годов 20 века. В этот период американские авиакомпании находились в состоянии «войны скидок» и последствия этой борьбы отражались на прибыльности компаний. Приученные к скидкам покупатели мигрировали между конкурирующими компаниями в направлении того, кто в очередной раз предлагал большую скидку. Программа Aadvantage компании American Airlines предполагала суммирование миль каждого полета для конкретного пассажира с возможностью обмена накопленных миль на авиабилет. Компании удалось найти способ, обеспечивающий выбор пассажирами своих услуг постоянно путем предоставления выгоды. American Airlines создала накопительную бонусную программу, которая за первый год работы собрала более 750 тысяч участников. Так она создала себе преимущество в конкурентной борьбе, в которой не могла бы победить, используя только ценовые методы. В настоящее время, спустя более 25 лет, количество участников программы превышает 40 миллионов человек. У программы множество партнеров из различных сфер бизнеса: авиакомпании, отели, компании по прокату автомобилей, а также финансовые и торговые компании, деятельность которых позволяет зарабатывать мили тем участниками программы, которые не могут позволить себе частые путешествия. [7]

Программы лояльности популярны во всем мире. В Европе количество участников розничных программ увеличилось с 309 млн. человек в 1998 году до 453 млн. в 2001. Наиболее активно участвуют в программах лояльности англичане, за ними следуют французы, итальянцы, испанцы и немцы. В Америке только с 1997 по 1998 год количество семей, участвующих хотя бы в одной программе увеличилось с 35 до 55%. [1] С каждым годом количество участников программ лояльности неуклонно возрастает.

Сейчас разработано множество различных способов организации программ лояльности. Необходимо отметить, что наиболее часто физическим инструментом, обеспечивающим покупателю возможность участия в программе лояльности, является пластиковая карта, на которой фиксируются все изменения состояния индивидуального счета участника. Карта выдается участнику после заполнения анкеты при условии осуществления покупки на определенную сумму.

По системе поощрения клиентов выделяют дисконтные
и бонусные программы лояльности. [2]

Дисконтные программы - предполагают предоставление скидки покупателю в момент покупки (часто от определенной суммы покупки) и при последующих покупках. Дисконтные программы с фиксированной скидкой – гарантируют покупателю снижение стоимости покупки на строго определенную сумму на весь период действия программы. Накопительные дисконтные программы предполагают возможность увеличения размера скидки после накопления определенной суммы покупок на карте. В этом случае выгода зависит непосредственно от самого участника: чем чаще и на большую сумму осуществляются покупки, более выгодно участвовать в программе.

Бонусные программы основаны на том, что при совершении покупки покупателю начисляются баллы, которые затем можно обменять их на продукт по собственному выбору. Таким образом, постоянный покупатель получает дополнительное вознаграждение за свою лояльность, а компания - долгосрочные взаимоотношения с наиболее «ценными» клиентами, т. к. бонусные программы никогда не распространяются на случайных посетителей.

Чаще всего программы лояльности представляют собой синтез различных видов программ с дополнительными функциями, например, специальными предложениями или бонусами.

По принципу организации выделяют специализированные и объединенные программы лояльности. [2]

Специализированные программы: локальная программа одного магазина/сети магазинов; программа на базе стандартных банковских карт с возможностью получения скидок в определенных торговых точках.

Объединенные программы: ко-брендинговые и коалиционные программы.

Коалиционные и ко-брендинговые программы в последнее время начинают завоевывать особые позиции, несмотря на то, что они наиболее сложны по структуре, т. к. в них одновременно принимают участие несколько компаний из различных сфер бизнеса. Для компаний-участников такой проект выгоден тем, что позволяет расширить клиентскую базу за счет баз данных партнеров и сэкономить за счет объединения усилий, ведь разработка и внедрение эффективной программы лояльности – дорогостоящий проект для любой компании. Для потребителя коалиционная программа более привлекательна, поскольку обеспечивает ему определенную свободу: для накопления подарочных баллов покупателю не нужно постоянно совершать покупки в одной торговой точке.

Реализация таких сложных проектов с обязательным индивидуальным обслуживанием клиентов невозможна без CRM-систем (Customer Relationship Management – управление отношений с клиентами) и OLAP (Online Analytical Processing – анализ в режиме реального времени). CRM-система является идеологией построения бизнеса, направленной на повышение эффективности взаимодействия с клиентами, а OLAP обеспечивает эффективный анализ данных о клиентах. [5] Использование таких систем создает возможность для функционирования программ лояльности.

Какие основные цели ставит перед собой компания при организации программы лояльности: завоевание постоянного покупателя, регулярно совершающего покупки в «любимой» точке продаж; возможность персонального обращения к покупателю с учетом знания его потребностей; увеличение размера разовых покупок постоянного покупателя; сохранение и увеличение уровня продаж; привлечение постоянного покупателя к продвижению продукта/бренда и др., т. е. повышение ценности
каждого клиента для компании в целом.

Всех этих целей можно достичь, при условии правильного выбора способа организации и технической базы программы лояльности, а также соблюдении ряда обязательных условий.

Во-первых, программа лояльности должна строиться таким образом, чтобы приносить выгоду и покупателю, и продавцу. В программе должны быть предусмотрены не только меры стимулирования покупателей, но также меры мотивации и поощрения продавцов. Покупатель получает тем больше скидок и бонусов, чем больше покупок совершит. Роль продавца - стимулировать активность покупателей, повышая, таким образом, показатели личных продаж и получая за это вознаграждение. С целью стимулирования работы продавца и контроля качества его работы часто применяется методика «тайный покупатель» (Mystery shopper).

Во-вторых, программа лояльности является мотивирующим фактором для всех сотрудников компании, находящихся на всех уровнях организационной структуры или как показатель эффективности работы по сравнению с другими компаниями сети, или (если бизнес не сетевой) как показатель эффективности работы в глазах владельцев (совета директоров) компании.

В-третьих, прозрачность – очевидность и простота условий участия и методов поощрения. Они должны быть понятны всем участниками проекта и легко контролируемы организаторами, что повышает эффективность программы в целом.

В завершение хочется отметить, что задача привлечения и удержания покупателей трудна, но достижима. Это возможно только благодаря внимательному индивидуальному отношению к клиентам, знанию своих покупателей и пониманию их потребностей. Программа лояльности как инструмент повышения лояльности покупателей при правильной организации приносит компании неоспоримые преимущества и становится основой для взаимовыгодного долгосрочного партнерского союза между ней и покупателем.

Список литературы:

1.  Программы лояльности и клубы постоянных клиентов. М.: Вильямс, 2004

2.  , , Самсонов программы лояльности. Как привлечь и удержать клиентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007

3.  Удовлетворение покупателя - ничто, покупательская лояльность – всё. С-Пб.: Питер, 2004

4.  Клиенты на всю жизнь. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005

5.  Стратегия управления взаимоотношениями с клиентами. М.: Бином. Лаборатория знаний, 2007

6.  LOYALTY. INFO – специализированный журнал в области эффективных программ лояльности

7.  http://www. - официальный сайт компании American Airlines

АРОМАМАРКЕТИНГ, КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Российский Университет Дружбы Народов, Москва

Благодаря растущей конкуренции в сфере маркетинга, эта отрасль постоянно развивается. Уже на данном этапе развития того набора инструментов привлечения потребителя, который существует в маркетинге, явно недостаточно. В связи с этим возникает проблема максимально эффективного использования всех каналов коммуникации и новых технологий в привлечении потребителя и формирования положительного образа компании.

Как известно человек воспринимает информацию визуально, аудиально и кинестетически. Кинестетическое (или тактильное) восприятие делится в свою очередь на три категории: вкус, обоняние, осязание. В массовой коммуникации основное внимание уделяется аудиальному и визуальному каналам коммуникации. Но необходимо особо выделить такой канал коммуникации как кинестетическое восприятие.

При покупке потребитель очень часто неосознанно полагается не столько на разум, сколько на обоняние - так утверждает один из руководителей сети автосалонов Fiat. Американским нейрологом А. Хирешем было доказано, что около 70% потребителей по запаху оценивают такие качества как: свежесть, изысканность и даже мощность. Именно этот ученый первым всерьез занялся изучением влияния запахов на покупательское поведение и производительность труда.

На данный момент запах – единственный сильный и мало использованный метод привлечения потребителей. Использование запаха имеет много перспектив. Исследования показывают, что по силе эмоционального воздействия на человека обоняние опережает другие органы чувств на 75% и является вторым по степени важности после зрения. Запах обладает уникальной способностью пробуждать самые потаенные эмоции и воспоминания человека. Приятные запахи способствуют улучшению самочувствия человека, а неприятные могут оказывать угнетающее влияние и вызывать различные отрицательные реакции.

Вследствие повышенного интереса к кинестетическому каналу коммуникации как к методу привлечения потребителей, в 90-х годах XX века сформировалось абсолютно новое направление - аромамаркетинг, которое основывается на использовании запахов и ароматов для стимулирования продаж, благоприятного воздействия на покупателя и других целей. Аромамаркетинг можно считать таким же инструментом в конкурентной борьбе, как и цена, качество и репутация бренда. Преимуществом аромамаркетинга является то, что он улучшает настроение покупателя, тем самым, располагая его к компании – производителю. Однако не стоит забывать, что гарантировать повышение продаж аромамаркетинг не может. Это утверждения следует из логики – точно так же нельзя гарантировать, что применение стильного дизайна в точках продаж прибавит прибыли компании.

Чтобы выяснить каково влияние аромамаркетинга на увеличение экономических и эмоциональных показателей университетом Падерборн в Германии было проведено исследование. Сначала, путем опроса, подбирался приятный запах, наиболее сочетаемый с профилем того или иного магазина. В течение определенного периода времени данный запах использовался, после чего специалисты института проанализировали поведение и ощущения клиентов магазина, до и после ароматизации.

В результате были получены следующие данные:

- покупатели оценивают ароматизированный магазин на 90 % более приятный по оформлению, чем аналогичный без присутствия аромата;

- микроклимат в торговой точке улучшился, по мнению потребителей, на 15%;

- чистота и свежесть повысились на 27%;

- обстановка стала более приятной на 34%;

- презентация товара стала выглядеть более профессиональной на 55%;

- время пребывания покупателей в ароматизированных магазинах увеличилось на 18 %;

- готовность к покупкам больше на 14,8 %;

- количество импульсивных покупок возросло на 6 %.