Стратегии бизнеса (стр. 112 )

Naulat J.-M. [Рыночная стратегия французских предприятий]. 64% des entreprises out fait leur priorite d'action. - Usine nouv. - 1994, N 2446. - 66. - Фр.. -ISSN 0042-126X. - Место хранения ГПНТБ.

По данным опроса 500 французских компаний, проведенного в феврале 1994 г. по заказу еженедельника «Usine nouvelle», 64% опрошенных предприятий намерены уделять особое внимание своей торговой стратегии; в отраслях высокой технологии - 70% опрошенных, в производстве оборудования - 83%, тогда как в производстве предметов потребления - 58%. Проводя новую коммерческую стратегию, фирмы не хотят отказываться и от внедрения новых видов продукции, а также от увеличения инвестиций в повышение квалификации занятых, что намерены сделать 42% опрошенных. По мнению экспертов, в настоящее время во французском предпринимательстве происходит настоящая революция, состоящая в переходе от «культуры производства» к «культуре рынка», т. е. к наиболее полному учету требований рынка на всех стадиях производственного процесса - от НИОКР до стадии сбыта и организации коммуникаций. Все большее число предприятий намерено расширять свое присутствие на внешних, прежде всего европейских рынках.

Sounders J., Wong V., Doyle P. Общие черты преуспевающих международных компаний: исследование стратегий маркетинга и структуры компаний США и Японии, расположенных в Великобритании. The congruence of successful international competitors: A study of the marketing strategies and organizations of Japanese and US competitors in the UK - J. Glob.Market.. - 1994. - 7, N 3. - 41-59. - Англ.. - ISSN 0891-1762.

Рассматриваются результаты эмпирического исследования факторов успеха крупных компаний, принадлежащих к различным отраслям и функционирующих на одном рынке - в Великобритании. В литературе по управлению высказывается предположение, что преуспевающие компании имеют общие характеристики независимо от границ и рода деятельности. Одни ученые видят какой-либо один фактор — личность руководителя, инновационность, эффективность производственных процессов и пр., другие называют совокупность факторов. Для анализа было отобрано по 30 компаний США, Японии и Великобритании, принадлежащих к секторам обрабатывающей промышленности, сфере обслуживания и производству потребительских товаров. Например, такие известные компании, как «Akai», «Canon», «Panasonic» и др. (Япония), «ШМ», «Hewlett-Packard», «ATT» и др. (CIIIA) и «Gestetnen>, «Rank-Xerox» и др. (Великобритания). Ключевыми элементами опроса были: стратегические цели - доля рынка, прибыль или поток наличности; целевой покупатель; характеристика конкурентов; планы маркетинга; средства для достижения цели. В процессе исследования предполагалось проверить следующие гипотезы: 1) общность стратегий преуспевающих компаний - независимо от отрасли; 2) незначительное влияние страны или происхождения на успех; 3) преуспевающие фирмы ориентированы на предпринимательство в большей степени, чем на планирование; 4) наличие взаимосвязи между стратегиями и структурой; 5) преуспевающие компании более ориентированы на маркетинг, чем их конкуренты. Из 45 переменных было отобрано 15 факторов. Факторный анализ позволил выделить группы компаний со сходными характеристиками по методу Ward. Всего было выделено 6 групп: инновационные компании; компании, сфокусированные на качестве, цене, продукте; компании, давно обосновавшиеся на рынке и молодые агрессивные компании. В результате анализа подтвердились все гипотезы, кроме 3-й: в преуспевающих компаниях предпринимательство и планирование не противоречат друг другу. Табл. 10. Библ. 40.

Huston L. А. Роль стратегий успеха в деятельности фирм [США]. Using total quality to put strategic intent into motion - Plann. Rev.. - 1992. - 20, N 5. - 21-23. -Англ.. - ISSN 0094-064X.

90-е годы будут десятилетием успешной деятельности тех бизнесменов, которые смогут повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции. Главное условие достижения успеха - это разработка и применение стратегий деятельности фирмы. Известно 4 таких стратегии. Первая - это определение стратегической цели, а именно необходимого объема производства и размеров прибыли. Вторая стратегия - формализация, т. е. создание такого менеджмента, который основан на жестком руководстве и управлении развитием. Третья стратегия - индивидуализация, т.е. определение индивидуальных ожиданий и характера вознаграждения. Здесь видение и стратегия трансформируются в поведение работников, результаты деятельности которых могут быть измерены. Четвертая стратегия - это социализация, под которой понимается необходимость определения вклада каждого работника и создание доверия на всех уровнях. Приводятся примеры применения этих стратегий рядом японских и американских фирм (в основном фирмой «Procter and Gamble»). Упоминаются трудности, с которыми столкнулась фирма «Procter and Gamble» при отработке этих стратегий.

Lyles M. A., Baird I. S., Orris J. В., Kuratko D. F. Формализованное планирование на мелком предприятии: рост возможностей для стратегического выбора [США]. Formalized planning in small business: increasing strategic choices - J. Small Bus. Manag.. - 1993. - 31, N 2. - 38-50. - Англ.. - ISSN 0047-2778.

Значимость планирования (П) для успеха работы мелкого предприятия (МП) бесспорна, однако необходимо уточнение его роли для выбора стратегии развития МП. С этой целью предложена методика оценки степени формализации методов П, используемых для выбора стратегии развития МП. Рассмотрено содержание основных составляющих процесса П: анализ среды деятельности МП; анализ угроз и возможностей их преодоления; формулирование стратегии развития МП; финансовое прогнозирование; разработка операционного бюджета; определение параметров для оценки хода перестройки МП и контроля исполнения плана. Раскрыты параметры и методы оценки уровня формализации процесса П: структурированное стратегическое П; структурированное оперативное П; интуитивное П и безструктурное П. Основное внимание уделено стратегическому П и дана оценка зависимости его эффективности от степени формализации. В итоге предложена методика оценки экономической эффективности использования методов стратегического П в практике управления развитием МП. Для проверки ее справедливости было проведено анкетное обследование ряда МП по случайной выборке. Его предварительные результаты контролировались путем детальных интервью владельцев и управляющих отдельных МП. Описана методика данного обследования МП и статистического анализа его результатов. Сделан вывод, что применение формализованных методов П существенно повышает качество стратегического выбора и способствует повышению выживаемости МП на конкурентном рынке в начальном периоде становления МП. Однако для МП, успешно прошедших период становления и укоренившихся на рынке, такой четкой зависимости экономической эффективности МП от использования формализованных методов П не выявлено. Библ. 52.

Turner Jan D. [Проблемы стратегического планирования]. Managing strategic investments - Manager Update. - 1993. - 4, N 4. - 1-9. - Англ.. - ISSN 0957-4212.

Приводится обзор статей и книг по проблеме стратегического планирования. В статье обсуждается риск, связанный с инвестированием в период спада экономики. Так, компании автомобильной и электронной промышленности, не сумевшие вовремя вложить инвестиции, были потеснены японскими компаниями. В то же время компании, проводящие агрессивную политику без учета всех факторов, также не могут реализовать планы, примером тому могут служить «Volkswagen» и японские фирмы «Nissan» и «Matsushita». При разработке стратегий рекомендуется учитывать цикличность бизнеса, например, новый план бизнеса должен составляться в среднем через 2 года, планы распределения -через 2 года и более, расходы на НИОКР - на 4-6 лет, планы изменений по трудовым ресурсам - до 7 лет, реорганизация корпорации - через 10 лет. Отмечается, что в период нестабильности трудно прогнозировать, при разработке стратегий теоретической базой могут быть chaos theory и различные модели, разработанные учеными, в которых акцент делается на обучение организаций, создание «не иерархических» групп и изменение культуры организации. Рассматриваются ошибки, допускаемые инкременталистами (incrementalist), которые предпочитают краткосрочные задачи долговременным целям. В заключение приводятся аргументы в поддержку необходимости стратегического планирования и ряд рекомендаций. Библ. 14.

АИ A. J., Camp R. С. Влияние размера фирм и опыта во внешней торговле на выбор стратегий выхода на внешний рынок [США]. The relevance of firm size and international business experience to market entry strategies - J. Glob.Market.. -1993. - 6, N 4. - 91-1 П.- Англ.. - ISSN 0891-1762.

Исследуется роль 2-х факторов - размера фирм и опыта во внешней торговле на выбор той или иной формы выхода на рынок: экспорт, лицензирование, производство продукции по контракту, совместные предприятия, полное владение иностранным филиалом фирмы. Предыдущие исследования выявили различные факторы, влияющие на выбор стратегий: политика государства, правовая база, ориентация руководства фирмы, различные этапы интернационализации, поведение в конкуренции и др. Все исследователи согласны с тем, что поведение фирм определяется комплексом факторов, в то же время не придавалось большого значения таким факторам, как размер фирмы и опыт в международном бизнесе. На базе предыдущих исследований и анализа были сформулированы гипотезы, которые предполагалось проверить путем опроса 500 компаний в штатах Канзас, Миссури,Небраска. Это следующие гипотезы: 1) мелкие и средние фирмы предпочитают экспорт другим стратегиям по сравнению с крупными компаниями; 2) фирмы с опытом в международном бизнесе предпочитают другие стратегии помимо экспорта; 3) фирмы, создающие СП и зарубежные филиалы, лучше понимают культуру других стран; 4) выбор стратегии экспорта положительно влияет на выбор и других стратегий. Анализ приемлемых ответов 195 фирм не подтвердил 1 и 4 гипотезы, остальные подтвердились частично. Анализ показал, что независимо от размера фирм наиболее распространенной формой является экспорт, однако в условиях обострения глобальной конкуренции необходимо развивать и другие способы выхода на рынок. Стратегические союзы и кооперация становятся орудием в конкурентной борьбе. Табл. 3. Библ. 32. Прил. 1.