Стратегии бизнеса (стр. 45 )

В определенной степени эту концепцию можно найти «между строчками» о входных барьерах, власти поставщиков, заключающих сделку, и т. д. в концепции М.Портера (Porter, 1985). При этом можно обнаружить, что по сути дела «политический» и «конкурентоспособный» аспекты положения предприятия не так уж отличаются, как это, возможно, кажется. В ситуации, когда предприятие имеет большую конкурентную силу, например, в монополистической ситуации, можно позволить себе игнорировать аспекты внешней среды и сконцентрироваться на создании эффективных структур управления, производства и планирования. По мере того, как конкуренты становятся более сильными, руководство и подразделения, обеспечивающие обратные связи предприятия, должны сосредоточиться, например, на удовлетворении потребностей наиболее важных поставщиков и заказчиков. В очень запутанных ситуациях руководство должно отдавать власть персоналу - оно просто не может достаточно быстро или эффективно управлять посредством централизованной системы управления персоналом. В такой макросистеме сети разделения власти и стратегические союзы — необходимые стратегии для достижения успеха на многих фронтах.

Следует еще раз подчеркнуть потребность предприятия в множественных обратных связях.

Конкурентное преимущество (вышеупомянутое превышение среднеотраслевой доходности) достигается посредством создания большей разницы между себестоимостью и продажной ценой, чем у основных конкурентов. Это, в свою очередь, в рыночных условиях, при которых конкуренция постоянно обновляет процессы и изделия, чтобы вырваться вперед, требует постоянного внимания к таким целям как эффективность, удовлетворение требований заказчика, рост доли изделия на рынке, а также потенциал инноваций. Эти задачи требуют усложнения связей администрации, стратегического планирования развития, сфокусированной организационной структуры, использования обязательств и облегчения сетевого общения.

Следует отметить, что по мере усложнения внешней среды фундаментальная и скрытая роль конкуренции в обществе начинает оспариваться теми, кто сомневается в адекватности конкурентной политики «преуспевания в хаосе» в уже хаотичном и обладающем скудными свободными ресурсами мире. Этот вопрос акцентируется теми, кто видит основную опасность в приближении предприятия (точнее, многих предприятий одновременно) к кризису по пути усиления конкурентоспособности любой ценой.

Несмотря на то, что традиционный акцент в литературе управления делается на роли конкурентного преимущества, рыночной власти предприятия как генератора продукции, концепция «позиции» должна быть расширена и включать в себя «социальную», «природную» и «этическую» позиции. Таким образом, концепция позиции могла бы использоваться для генерации полезных идей при решении некоторых из критических стратегических проблем современного общества.

4. «Стратегия как перспектива»

Это точка зрения на стратегию как на средство обретения работниками и менеджерами предприятия вполне определенного способа восприятия мира, парадигмы ведения бизнеса, принадлежности к корпоративной культуре. Стратегия как перспектива важна потому, что «перспектива» укрепляет деятельность предприятия и определяет достаточно плавный переход предприятия в будущее.

Многие западные теоретики считают, что в изменяющейся внешней среде интравертные, бюрократические и сосредоточенные на самих себе нормы корпоративной культуры вызывают кризис, и что успешные стратегические конфигурации все более и более включают компонент «перспективы», который соединяет свободу будущего со связанностью прошлого. Взамен устаревших рекомендаций типа «дело бизнеса - это бизнес, регулирующий внутреннюю составляющую бизнеса в целях достижения успеха» распространение получили маркетинговые тезисы типа «смотри за пределы проходящего времени, будь органичен, делай упор на рыночный отклик и заботу о потребителе».

5. «.Стратегия как система мотивации и контроля персонала»

Здесь стратегия рассматривается как квинтэссенция особенностей перспективной системы мотивирования персонала, причем акцент делается на динамике этих систем по мере успехов или провалов в деятельности предприятия. Стиль руководства, структуры, системы и процессы управления должны также измениться, чтобы сменить устаревшие элементы стратегической конфигурации.

По существу картина изменений внешнего существования предприятия в контексте ожиданий заинтересованных лиц как ряда эволюционных периодов, которые предшествуют и сопровождают пакеты революционных изменений, должна иметь адекватную и мобильную проекцию на систему управления персоналом. При этом революционные кризисы переориентируют предприятие на новую стадию разработки системы мотивации с новым руководителем у руля. Можно предполагать, что далее каждый успешный руководитель в начале эволюционного периода сам является зародышем следующей революции/кризиса. Следовательно, соответствующим образом должна подготавливаться новая система мотивации и контроля персонала для принятия ими решений.

6. «Стратегия как реакция на внешние вызовы»

В современный период быстрых и частых неожиданных изменений необходима организационно-функциональная подсистема в составе предприятия, которая занимается поиском, фиксацией и осмыслением стратегических проблем предприятия по мере их появления и развития. С этой точки зрения стратегия предстает как один из внутрифирменных механизмов, непрерывно обеспечивающих подходящие ответы на новые стратегические проблемы и «вызовы». Возникающие проблемы формируют «повестку дня» стратегической деятельности на предприятиях — каждую проблему или вызов нужно изучать и парировать с достаточной эффективностью. Такая система обеспечивает единственный подход к усовершенствованию «всеобъемлющей» компетенции стратегического менеджмента и разработку адекватного подхода формирования программ развития стратегического менеджмента.

Развитие элементов стратегического управления экономическими объектами различных уровней и становление так называемого стратегического стиля управления в нашей стране непосредственно связаны с переходом от централизованно управляемой экономики к рыночной. Практически полная самостоятельность в принятии не только оперативных (как в определенной степени было и ранее), но и долгосрочных и дорогостоящих решений до сих пор ставит перед бизнесменами, руководителями предприятий сложные проблемы. Трудности в решении этих проблем, порой неподготовленность руководителей разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и продуманных стратегических решений являются одним из важных факторов таких процессов, как неплатежи, нарушение договорных обязательств, снижение инвестиционной активности, замедление темпов НТП в народном хозяйстве, общий спад промышленного производства.

Можно утверждать, что «качество» стратегических решений на микроэкономическом и федеральном уровнях служит серьезным препятствием в реализации продуктивного потенциала трудовых и материальных ресурсов страны. Однако авторам не известно ни одной целостной системы стратегического управления на отечественном предприятии, включающей апробированные технологические схемы разработки, реализации и контроля стратегических планов. Вместе с тем, по имеющимся данным, многие руководители предприятий и высший управленческий персонал на заводах осознают необходимость таких систем.

Для более точного выяснения отношения руководителей предприятий к вопросам стратегического планирования группа авторов данного справочника под руководством провела специальное обследование. Была разработана анкета, включающая как специализированные вопросы по целям, условиям применения и формам реализации стратегического планирования, так и проверочные, контрольные вопросы. Анкета была разослана в 500 производственных предприятий в разных регионах России по выборке Российского экономического барометра (руководитель - ). Всего было получено 150 ответов на начальном этапе и дополнительно 57 ответов на заключительном этапе дистанционного обследования.

Обследование показало, что 45,5% руководителей предприятий имели некоторый опыт стратегического планирования, причем 12% опрошенных разрабатывают стратегические планы и практически используют методы стратегического планирования.

Отвечая на вопрос о том, почему стратегические планы не разрабатывались, большая доля (29%) опрошенных называет отсутствие возможности: «надо было выживать, а не строить планы», часть (18%) ссылается на быструю изменчивость окружающей среды и 10% - на отсутствие знаний и специалистов по стратегическому планированию. Здесь обращает на себя внимание довольно большая доля тех, кто полагает причиной пренебрежения стратегическим планированием быструю изменчивость внешней (да и внутренней) среды, что свидетельствует о не совсем точном понимании ими функций стратегического планирования: ведь последнее, с теоретических позиций, как раз и является средством борьбы с негативными последствиями быстрой изменчивости среды.

Те же руководители, кто имеет опыт стратегического планирования, относят к числу связанных с этим проблем и отсутствие методических пособий и рекомендаций (25%), и неподготовленность работников предприятия (23%), и невозможность освободиться от каждодневной текучки (20%), и сомнения в целесообразности разработки (23%).

Основными зонами внимания в действующих стратегиях являются: продвижение товаров на рынок; надежность финансового обеспечения работы предприятия; обновление ассортимента продукции; развитие технологии производства, что вполне соответствует оценкам значимости проблем, с которыми систематически сталкиваются опрошенные руководители. Такое соответствие можно считать подтверждением корректности ответов на вопросы анкеты.

В понимании роли стратегического планирования лидируют фактически четыре основных мотива:

• возможность организовать свою работу с учетом перспективы (37%);

• возможность организовать работу всего руководства предприятия с учетом разделяемой всеми перспективы (21%);

• дать всему коллективу ясное видение перспективы (35%);

• возможность более обоснованно принимать текущие решения (36%).

Остальные мотивы существенно менее значимы для ответивших на этот вопрос.

Интересно отметить, что, отвечая на вопрос о значимости для руководителей предприятий наличие стратегии на предприятиях-партнерах, большинство опрошенных так или иначе подтверждали, что наличие у партнеров стратегии в целом важно для руководителей опрошенных предприятий.