Стратегии бизнеса (стр. 19 )

«Жрец конкурентоспособности». Имеется в виду руководитель, фокусирующий свое внимание исключительно на задаче достижения конкурентного преимущества в рыночной среде. Такой лидер надеется, что норма прибыли предприятия, завоевавшего такое положение, станет выше среднеотраслевой. Нельзя упускать из виду при этом, что издержки отраслевого лидерства могут оказаться выше, чем предполагалось, что может поставить под сомнение экономическую эффективность максимизации конкурентоспособности продукции предприятия (стоит вспомнить издержки лидерства в гонках велосипедистов). Книги основателя данного направления в менеджменте Майкла Портера «Конкурентная стратегия», «Конкурентные преимущества» и «Конкурентные преимущества наций» оказывали большое влияние на образ мысли и действия теоретиков и практиков менеджмента в 80-х годах. В последнее десятилетие особое внимание уделялось вопросу о том, как предприятие может занять более высокую, чем средняя, позицию в условиях рыночной конкурентной среды. Это внимание, кстати, уже само по себе питало и усиливало конкуренцию. Следует подчеркнуть, что конфигурация множества предприятий-отраслевых лидеров в совокупности с позициями отраслевых потребителей весьма переменчива, поэтому отраслевое лидерство - это своего рода балансирование на проволоке.

«Проницательный преобразователь». В течение 1980-х годов многие руководители такого типа выросли до выдающегося положения. «Проницательный преобразователь» - это человек, который интуитивно чувствует слабые и сильные стороны бизнеса и предпочитает озарения систематический аналитической работе, основанной на переработке большого количества информации. Теоретики, продвигающие это представление о руководстве, описывают процесс «интуитивного менеджмента», который требует от проницательного руководителя почти интуитивных решений в следующих областях:

• где должно быть позиционировано предприятие на стратегическом рынке (проницательный руководитель ставит предприятие на рыночную позицию с большим ростом и доходностью, чем традиционная позиция предприятия или норма доходности в отрасли, в которой это предприятие работает);

• каким должно быть предприятие в терминах рыночного имиджа - особенные привлекательные черты стратегии взаимодействия с потребителями, роль предприятия в обществе, его привлекательность для работы и взаимосвязей с ним (проницательный руководитель как бы «переопределяет традиционные границы» в сетевых связях предприятия, например, делает стратегию взаимодействия предприятия с потребителями конкурентно привлекательной на товарных рынках);

• что должно быть основой (фокусом) миссии предприятия. Миссия декларирует и поясняет персоналу и партнерам предприятия основное намерение, основные цели и ценности предприятия (заметим, что в случае такого руководства, основанного в значительной мере на интуиции, за персоналом остается выбор: или согласиться с миссией или перейти на другое предприятие);

• как реорганизовать предприятие так, чтобы каждая его составная часть и предприятие в целом действовали гармонично в целях выполнения миссии. Это, например, требует способности руководителя зарядить персонал энергией, эмоциональными и физическими ресурсами, необходимыми для того, чтобы работать с большей свободой для реализации целей предприятия.

Поэтому успех зависит от способности такого руководителя, во-первых, предвидеть успешное будущее, во-вторых, разработать структуру предприятия и управлять им и, в-третьих, использовать диапазон «интуитивного» руководства, который включает высокий уровень управленческого дарования, мотивации, намерение преследовать цели, исключительные коммуникативные навыки и способность выступать в роли модели поведения для других.

«Адепт самоорганизации». Поскольку внешняя среда вокруг предприятий становится все более изменчивой, турбулентной и непредсказуемой, основным становится требование, чтобы части предприятия (и в первую очередь - люди) осуществляли непрерывную «самоорганизацию» вокруг появляющихся стратегических проблем, обеспечивая постоянную локальную трансформацию тех или иных подсистем или фрагментов предприятия наиболее гибким образом. На предприятиях этого типа принятые установки относительно того, что предприятие должно делать и как оно это должно делать, постоянно оспариваются и, если необходимо, остаются нереализованными. Здесь бизнесмен готов как бы «вывернуть наизнанку» предприятие, предоставить локальным руководителям или даже рядовым работникам возможность самим общаться с рынком и адаптировать окружающую их внутреннюю среду предприятия к возникающим ситуациям. По существу здесь речь идет о децентрализации руководства, а также децентрализации и формирования и реализации самой стратегии предприятия.

«Стратегрешающего поворота». Это руководитель, который приступает к руководству, когда уже принято решение о переориентации предприятия, осуществлении кардинального поворота. Наилучшее назначение такого руководителя - использование его в качестве конкурсного управляющего. Часто «проницательный преобразователь» изображается как «стратег решающего поворота», когда он призван приложить навыки преобразования после преодоления спада, осуществленного другим лидером. Однако «стратег решающего поворота» должен быть более автократичным, безжалостным и быстродействующим, чем проницательный преобразователь, поскольку его призвание - любой ценой спасти предприятие в условиях кризиса от грозящей опасности разорения.

Этот тип руководителя вырастает до выдающегося положения, когда другие терпят неудачу. Важность этой роли руководства возросла в связи с увеличением масштаба неудач в бизнесе. Для условий России этот тип управляющего не является «новинкой» последних лет; обычно в периоды смены взглядов на хозяйственный механизм, соотношение централизации и самостоятельности в России появляются такие «люди со стороны» и реализуют идеи «минимализма» и доведенной до максимума рациональности.

«Антикризисный лидер». 1980-1990-е годы как в России, так и в мировой экономике многими трактуются как эпоха «мир перевернулся вверх ногами». Традиционные ценности, привычки и взгляды претерпели серьезные трансформации, и именно в это время выявилась острая необходимость в специальном типе руководителя, избегающего кризиса.

Центральный момент для модели руководителя, стремящегося увести предприятие с края пропасти, - владение системой убеждений, которая не слишком интравертна и эгоистична, но и не слишком экстравертна и альтруистична. Стратег, избегающий кризиса, использует «двухсторонние» системы убеждений, которые отражены во множестве «твердых» и «мягких» организационных систем и институтов. Этот руководитель подтверждает возможность наступления кризисов и таким образом конструирует организационные системы, которые отражают понимание того, что кризисы и бедствия - это неотъемлемая часть современной деловой жизни.

Антикризисный лидер (не следует путать с антикризисным конкурсным управляющим) создает организационные структуры, которые как бы непрерывно проверяют предприятие на предмет возможного возникновения кризиса, а иногда и стимулируют процедуры имитации кризисов для формирования систем и подготовки персонала, способного эффективно справиться с любыми кризисами, грозящими предприятию.

Этот тип руководителя обеспокоен воздействием предприятия на экосистему - он действует с позиции как последствий кризиса, так и причин кризиса. Часто он привносит этические соображения на передний край процесса принятия стратегического решения с большей убедительностью, чем в случае с любым из его предшественников, и начинает оспаривать традиционный подход к процессу принятия стратегического решения, базирующийся на чисто экономической этике.

Контингент описанных выше типов руководителей можно представить в хронологической последовательности распространения данного стиля (даты приблизительны и связаны скорее с описанием этих типов в научной литературе, чем с их появлением в реальности):

«Менеджер классической школы управления» 1910 г.

«Целеустремленный стратег» 1945 г.

«Руководитель с десятью лицами» 1976 г.

«Специалист по политическим рискам» 1980 г.

«Жрец конкурентоспособности» 1982 г.

«Проницательный преобразователь» 1985 г.

«Адепт самоорганизации» 1992 г.

«Стратег решающего поворота» 1992 г.

«Антикризисный лидер» 1994 г.

Таковы особенности лидеров бизнеса с позиций стратегии управления, получившие описание в литературе и прошедшие, так сказать, научную классификацию. Разумеется, реальные бизнесмены порой сочетают в себе качества лидеров нескольких типов, однако на практике всегда можно выделить доминирующий в деятельности данного бизнесмена или руководителя предприятия тип управления.

Каждый из указанных типов личностей может по стечению обстоятельств стать лидером бизнеса на любой его стадии - от зарождения до ликвидации. Однако элементы жизненного цикла бизнеса, отдельного предприятия имеют свои специфические особенности, делающие приход того или иного лидера для данной стадии более или менее желательным. В гл. 2 рассматриваются стадии жизненного цикла бизнеса и их стратегические характеристики, а также факторы перехода от одной стадии к другой.

 

ГЛАВА 2. СОЗДАНИЕ, РЕОРГАНИЗАЦИЯ И ЛИКВИДАЦИЯ БИЗНЕСА

В этой главе описаны внутренние особенности динамики и развития бизнеса. Читатель узнает, что, подобно каждому живому организму, конкретному бизнесу свойственны циклические процессы возникновения, со-' зревания, трансформации и упадка. При этом каждому этапу жизненного цикла присущи свои особенности, которые необходимо учитывать в работе, к которым надо готовиться, чтобы приблизить или отдалить ту или иную фазу. В этой главе структурированы и прослежены на многочисленных примерах деятельности как российских, так и зарубежных фирм основные причины и формы трансформации бизнеса, даны рекомендации по выбору подхода к оценке стоимости бизнеса и методов расчета этой оценки, показано, каковы юридические рамки и возможности создания и ликвидации предприятия. С учетом теоретических положений и особенностей российской среды бизнеса здесь приводятся рекомендации по выбору организационно-правовых форм бизнеса, а также по изменению этих форм в зависимости от хода и результатов в процессе развития. Особенно детально рассмотрены процессы эволюции бизнеса, экономические и социальные причины его перехода в новую сферу деятельности, новую форму или же сохранения достигнутого облика и положения.