Стратегии бизнеса (стр. 99 )

Философия , разработанная на предприятии еще в 1995 г., включает принципы:

стратегическое мышление,

ориентация на клиента,

постоянные изменения.

Стратегическое мышление нашего менеджера заключается в постоянном переходе к широкой кооперации, постановке высоких целей, более быстром техническом развитии, агрессивной рыночной политике, в опоре на развивающие функциональные системы.

Ориентация на клиента для носителей философии фирмы означает, что потребности покупателя должны учитываться во всей деятельности нашего предприятия. Любая инструкция, любое действие в отношении покупателя должны быть направлены на предоставление наилучшего обслуживания клиента, будь то покупатель, потенциальный потребитель, партнер, предлагающий свои услуги. Фирма должна сделать все, для того чтобы наш клиент почувствовал себя уважаемой персоной.

Постоянные изменения - необходимость принципа диктуется целью выжить, более того, занять достойное место в бизнесе.

Для того чтобы философия могла сыграть свою положительную роль, она должна быть прежде всего ясно осознана управленческим персоналом. Ее необходимо довести до сведения всех работников фирмы. И повторять эти принципы надо так часто и так долго, сколько это требуется, для того чтобы каждый проникся их важностью.

Какими методами внедрялась философия?

Прежде всего делами фирмы, делами и поступками высших руководителей, линейных менеджеров, которым следует демонстрировать эти принципы на практике. Философию фирмы доводят до сотрудников, используя собрания, совещания, внутренние публикации, встречи рабочих с руководителями, частные беседы.

Создание благоприятного климата в подразделении как важный фактор поощрения работника и формирования условий для раскрытия его потенциальных возможностей стало одним из аспектов работы по формированию культуры фирмы. Человек в производственном коллективе не должен чувствовать себя «маленьким» потерянным человеком. Недопустимо жесткое администрирование, следует культивировать в своем коллективе добропорядочность, проницательность, взаимопонимание. Специалисты фирмы считают, что «преуспевающая» организация завтрашнего дня должна добиваться гармоничного состояния личности. Большое значение уделялось личному общению с рабочими и служащими, что помогало поддерживать у всех работников заинтересованность в труде, придавать им уверенность в значимости занимаемого места - перед нами личность, а не рабочая сила.

Итог работы за прошедшие годы реформ - выстоявшая и продолжающая идти по пути реорганизации фирма. Немалую роль в этом сыграла разработанная и реализуемая стратегия развития персонала. Среди ее результатов хочется отметить следующее.

Самым важным результатом является стремление большинства сотрудников к учебе и преобразовыванию себя и фирмы. Очень многие с рядовых должностей сегодня стали руководителями бизнесов в малых предприятиях, в Центрах финансовой ответственности (ЦФО). У них изменилась модель поведения. Они перестают быть винтиками в какой-то сложной машине, где играют определенную сверху роль. Изменения на фирме дали большую самостоятельность предприимчивым людям, заинтересовывали их в результатах своего труда и сделали их более ответственными и творческими в решении проблем. Специалисты зависимость своего заработка как от личного вклада, так и от результатов работы фирмы.

Главное достижение состоит в том, что человек уходит от положения жертвы внешних обстоятельств. Сегодня мы убеждены, что все возможности находятся внутри каждого из нас и внутри нашей фирмы. И это дает уверенность, что мы сможем преобразовать себя, свою фирму и добиться положительных результатов , несмотря на внешние трудности.

Необходимо отметить рост квалификации персонала, что позволило предприятию не только выживать, но и развиваться. При этом следует подчеркнуть мягкий социальный характер реформирования предприятия, о чем свидетельствует тот факт, что массовых сокращений численности персонала удалось избежать.

7.9. Пример стратегической ситуации в сфере контроля за предприятием «Красноярский алюминиевый завод»

Красноярский алюминиевый завод (КрАЗ) относится к индустриальным гигантам мирового масштаба. Он занимает второе место в России по производству первичного алюминия (после Братского алюминиевого завода). КрАЗ служит основным источником доходной части бюджета Красноярского края. Другими словами, завод дает работу, кормит и одевает большую часть населения.

Как и большинство предприятий алюминиевой промышленности, КрАЗ изначально был ориентирован на мировой рынок. В реформенный период экспортная ориентация отрасли еще более усилилась, о чем свидетельствуют следующие данные. По производству алюминия Россия занимает второе место в мире после США, выпуская около 3 миллионов тонн металла в год. Это составляет примерно 20,6% мирового объема. На потребление внутри страны приходится примерно 600 тыс. т (20% от произведенного алюминия). Весь остальной металл отправляется на экспорт.

Пока еще алюминиевая промышленность России сохраняет конкурентоспособность. Но для этого производители алюминия в целях сохранения прибыльности переработки во все больших объемах стали ввозить импортный глинозем по схеме внешнего толлинга.

Толлинговые операции заключаются в том, что зарубежная фирма поставляет на российские перерабатывающие предприятия сырье, оплачивает его переработку, а затем получает назад уже готовую продукцию. Такая схема, помимо негативного влияния на экономическое положение отечественных производителей глинозема и бокситных руд, ставит алюминиевую промышленность России почти в полную зависимость от зарубежных компаний. На сегодняшний день более 60% мощностей алюминиевой индустрии работает на импортном глиноземе.

Либерализация экономической деятельности, передача госсобственности в частные руки проводились в отсутствии эффективных механизмов экономического регулирования и правового контроля. Это предопределило принятие заведомо неэффективных решений как руководителями предприятий, так и чиновниками, связанными с алюминиевой промышленностью; создало условия для действия полукриминальных структур. Красноярской краевой администрацией неоднократно предпринимались попытки предотвратить распродажу за бесценок высокорентабельных, стратегически важных предприятий. Однако все разумные доводы игнорировались, что мотивировалось необходимостью срочного пополнения бюджета, даже в ущерб долгосрочным национальным интересам.

В связи с кризисом в экономике, начиная с 1992 г. зависимость отрасли от мировых рынков алюминия усилилась еще больше из-за резкого сокращения платежеспособности и спроса на внутреннем рынке России. К указанному периоду относится почти полная переориентация завода КрАЗ на толлинговые сделки. Схема гарантировала бесперебойную работу производства без привлечения собственных оборотных средств и, по отзывам специалистов, спасла предприятие от полной остановки.

Одним из первых иностранных партнеров КрАЗа стала фирма «Trans-Cis Commodities LTD» («ТСС»), зарегистрированная в Монте-Карло. Она являлась дочерним предприятием мощной международной корпорации «Trans-World Metals LTD». Причем возглавляющие фирму «ТСС» бывшие граждане СССР, ныне живущие в Израиле братья Лев и Михаил Черные, имели обширные связи не только в мире бизнеса и финансов.

Еще в начале 1992 г. вице-премьер Правительства ходатайствовал перед Министерством экономики о предоставлении разрешения на переработку по схеме толлинга (ввоз импортного глинозема и вывоз алюминия) на КрАЗе, а в марте того же года приехал в Красноярск, где на расширенной коллегии Комитета металлургии РФ лично представил директорскому корпусу алюминиевой отрасли братьев Черных и рекомендовал с ними активно сотрудничать.

Заключенный в августе 1992 г. договор с фирмой «ТСС» и принятые позднее дополнения фактически поставили КрАЗ в полную финансовую зависимость от заграничных партнеров. Он предусматривал монополию на толлинговые операции (эксклюзивное право поставки сырья, 75% всего толлинга, договор о сотрудничестве до 2003 г.). В последующие два года во время акционирования завода фирма братьев Черных предприняла попытку установить тотальный контроль над КрАЗом, скупив контрольный пакет акций. Через московские банки «Русский капитал» и «Залогбанк» было приобретено до 20% акций. Предпринимались также попытки скупить акции на чековых аукционах через физических лиц.

Фирмой «ТСС» были выделены значительные средства на развитие завода, который рассматривался фирмой как потенциальная собственность. Однако, поскольку фирма «ТСС» не имела на территории России ни рублевого, ни валютного счетов, то все взаиморасчеты с КрАЗом и Ачинским глиноземным комбинатом (АГК) она вела через различные коммерческие 'структуры. Так, в октябре 1992 года руководителями межрегионального банка «Драфт-банк» был открыт расчетный счет АО «Эридан» и выдан кредит на сумму 740 млн. рублей. Полученные по кредиту деньги переведены КрАЗу и АГК в счет платежей «ТСС». Такие же расчеты за указанную фирму проходили через московскую коммерческую структуру «Грант». Этот способ расчетов послужил в дальнейшем основанием для признания притязаний «ТСС» на часть собственности КрАЗа недействительными.

В 1994 г. вместе со сменой руководства КрАЗа был принят курс на обеспечение независимости завода от зарубежных партнеров, включая и фирму братьев Черных. В конечном итоге администрация завода отказалась пролонгировать дополнительные соглашения, рассчитанные до 2003 г., а права банков на акции АО «КрАЗ» были оспорены через суд. В 1995 г., по инициативе краевой администрации, Госкомимущества РФ, нового генерального директора АО «КрАЗ», а также директоров ряда других фирм была создана финансово-промышленная группа «Транснациональная алюминиевая компания» («ТаНаКо»), куда вошли 12 предприятий Красноярского края. Создание «ТаНаКо» преследовало цель добиться сырьевой независимости, а также сохранения 20% акций, находящихся в собственности государства. Кроме того, компания проводила активную финансово-инвестиционную политику, главным образом на ресурсных рынках. Более 400 миллиардов рублей было израсходовано на приобретения Ярославского и Ачинского глиноземных комбинатов, Полевского, Южно-Уральского и Кувандыкского криолитных заводов.