Стратегии бизнеса (стр. 94 )

Существует точка зрения, разделяемая многими руководящими работниками фабрики, что ее нынешнее незавидное положение как бы предопределено ее промежуточной функциональной ролью в разделении труда в процессе переработки сырья: если бы фабрика производила конечно потребляемую продукцию, ситуация была бы иной. Это представляется заблуждением, к тому же неправильно ориентирующим коллектив. Понятие «конечно потребляемая продукция» в значительной мере условно: таковой не являются даже продукты личного потребления, поскольку в чисто экономическом плане потребитель этих товаров или услуг сам служит лишь одним из факторов производства, и его доход (так же, как и доходы производственных потребителей) не является исходной величиной, а зависит от успеха того самого производства, фактором которого он является. Об этом говорят и статистические данные: спад производства в потребительских отраслях никак не меньше спада в отраслях промежуточных продуктов.

На фабрике реализована традиционная технология получения суровых тканей. Насколько можно судить, жизненный цикл данной технологии не исчерпан, и в стране нет предприятий с принципиально новой технологической структурой. Хотя средний срок единицы профильного оборудования на фабрике составляет 14 лет, в принципе оно способно выполнять задачи в рамках выпускаемой номенклатуры продукции. Фабрика относится (по российским и ближ-незарубежным меркам) к числу высокотехнологичных и высокопроизводительных. Поэтому для традиционной номенклатуры технико-технологический потенциал можно охарактеризовать как высокий. Следует отметить также хороший уровень инженерного контингента фабрики, что также подкрепляет оценку ее технико-технологического потенциала.

В некотором смысле к числу положительных компонент данного вида потенциала можно отнести наличие подготовленных для реализации инженерно-технологических процессов производственных площадей.

Общая характеристика фабрики как объекта стратегического анализа и планирования может быть кратко выражена следующим образом.

Фабрика представляет собой крупное высокопроизводительное специализированное монотехнологичное предприятие с доминантно-продуктовой номенклатурой (более 80% выручки идет за счет трех номенклатурных позиций) и узким ассортиментом продукции, слабодиверсифицированными рынками сбыта и сырьевого обеспечения производства, неполностью загруженными мощностями, «механическим» типом организационной структуры, однородным коллективом со средней степенью патернализма и тактическим типом управления, работающее в высококонкурентной (по цене) сфере рынка.

Более трех лет назад Советом директоров предприятия было принято решение о консервации основной части ткацкого производства, с тех пор ткани производились только в одном цехе. Руководство предприятия провело ряд мероприятий, направленных на стабилизацию его деятельности. Была привлечена группа ученых-управленцев, способных объективно оценить потенциал фабрики и подготовить предложения по стратегии ее развития.

Наиболее реальными представляются два варианта номенклатурной политики: сохранение действующей номенклатуры или расширение за счет следующих переделов (отбеливание, отделка, швейное производство).

Последний вариант можно назвать комбинированием. Его характеристика будет дана ниже в совокупном рассмотрении с другими компонентами стратегии предприятия.

Стратегия объема (масштаба) производства. Варианты исчерпываются сохранением, расширением или сокращением объема производства. Сравнение этих вариантов основано на следующих соображениях.

Одним из основных элементов стратегического потенциала фабрики является ее высокая производственная мощность. За счет наращивания объемов реально добиться существенного снижения издержек на единицу продукции и создать предпосылки для победы в ценовой конкуренции. В то же время размеры фабрики, содержание производственных корпусов и некоторой непроизводственной инфраструктуры требуют больших постоянных (не зависящих от объемов производства и реализации продукции) затрат. Поэтому сокращение объемов приближает нас к теоретической границе безубыточности фабрики и чревато ее банкротством. В связи с этим данный вариант, включающий такие направления, как временная консервация цехов, увольнение, вывод за постоянный штат или отправление в неоплачиваемый отпуск значительной части коллектива, в качестве стратегического решения должен быть отвергнут. Наоборот, расширение масштабов производства продукции, сопровождаемое особыми мерами организационно-экономического характера, описываемыми ниже, должно стать, по нашему мнению, магистральным направлением стратегии фабрики.

Стратегия качества продукции. Вопрос о качестве непосредственно связан с предпочтениями в ориентации предприятия на зарубежного или отечественного потребителя. Насколько можно судить (данный вопрос не был предметом достаточно детального рассмотрения), повышение качества продукции необходимо, если ориентироваться на медицинскую промышленность как на потребителя марли. Нынешних потребителей качество тканей, по-видимому, удовлетворяет. Борьба за зарубежного потребителя (в том числе и медицинского), хотя и будет разворачивается преимущественно в ценовой сфере, потребует, надо полагать, и мероприятий по повышению качества.

Стратегия фабрики на рынке продукции включает вопросы выбора оптимальной структуры и степени охвата рынка сбыта продукции, стратегию рыночной конкуренции на товарном рынке (в том числе - способы влияния на потребителя) и ценообразования. Здесь мы не имеем возможности детально рассматривать все эти элементы. Ключевым моментом рыночной стратегии фабрики должна была быть, по мнению консультантов, политика увеличения охватываемой фабрикой доли рынка при укреплении связей с постоянными, «стратегическими» потребителями продукции и ценовом лидерстве на рынке однородной продукции.

Ресурсно-рыночная стратегия. Данный вид стратегии определяет желательные для предприятия размеры производственных запасов (в нашем случае -пряжи или хлопка), выбора поведения предприятия на рынке исходного сырья и наиболее целесообразного типа структуры поставщиков сырья. Если ключевым моментом стратегии, как предлагалось выше, будет вариант расширения объема производства при стабильном тесном взаимодействии с потребителями продукции фабрики, то соответствующей ему стратегией запасов должно быть установление интеграционных связей с несколькими крупными основными поставщиками продукции и создание «двойного запаса прочности» с помощью сети более мелких и заменяемых поставщиков. Структура поставщиков здесь состоит из двух частей - совокупности интегрированных крупных партнеров и множества более мелких непостоянных поставщиков. Объем запаса в случае организации эффективного отлаженного механизма интеграционного и рыночного взаимодействия с поставщиками может быть невелик и немногим превышать страховой резерв. Тем самым появится возможность существенно сократить объем оборотных средств, вложенных в производственные запасы, ускорить их оборот и оптимизировать размер этих средств.

Были предложены соответствующие направления стратегии в финансовой, интеграционной, социальной, управленческой сферах, связанные с ключевым направлением на расширение производства основной продукции. Однако прошедшие со времени разработки стратегии два года показали, что предложения расширения объема производства и снижения удельных затрат не были реализованы руководством предприятия: практически руководство предприятия осуществляло политику сокращения объемов производства, уменьшения численности работающих. Так, объем реализации продукции в 1996 г. составил около 60% от объема реализации в 1995 г., объем использования производственных мощностей составляет менее 10%. Предприятие является хроническим должником перед городским бюджетом. Часть объектов социальной сферы отобрана в счет погашения долгов. Предприятие - один из кандидатов в банкроты. В середине 1997 г. на предприятии насчитывалось менее 400 работающих, и процесс сокращения продолжается. Время от времени руководители предприятия предпринимают некоторые шаги, направленные на решение текущих проблем, например, проводят оригинальную реконструкцию ткацких станков, позволяющую увеличивать возможности оборудования по выпуску широкополотенных тканей. Однако представляется, что такие мероприятия уже запоздали, их нужно было проводить в более благоприятной ситуации. В настоящее время управление предприятием передано Совету кредиторов.

Данный пример отражает достаточно распространенную общую ситуацию: руководители предприятий психологически не готовы к масштабному расширению производства. Это связано, по-видимому, и со стремлением избежать риска и с незаинтересованностью директоров. Для более полной и объективной оценки достоинств и недостатков стратегических решений по сокращению или расширению масштабов производства целесообразно рекомендовать руководителям и/или стратегическим собственникам рассмотреть весь комплекс стратегических решений по полному спектру деятельности предприятия (см. гл. 4) с учетом особенностей внешней среды предприятия (см. гл. 1) и подготовить всесторонне обоснованную программу развития данного бизнеса.

7.7. Пример изменения организационной структуры управления предприятием «Завод электроники и механики»

электроники и механики» () расположено в центре Европейской части России, в столице Чувашской Республики г. Чебоксары, находящейся на важнейших транспортных магистралях, связывающих развитые экономические районы - Поволжский, Центральный, Уральский, Западно-Сибирский. Предприятие находится в исторически сложившейся центральной части города и окружено живописным сквером.

Завод образован в 1958 г. как первое в стране специализированное предприятие по выпуску исполнительных механизмов. С целью дальнейшего его развития в начале 60-х годов создается специальное конструкторское бюро, где совместно с НИИ «Теплоприбор» организуется разработка, а затем и выпуск средств автоматизации технологических процессов. Конкурирующими предприятиями в данной области в этот период были завод Тепловой автоматики в Москве, предприятия в Улан-Удэ и Севане.

В настоящее время основным направлением деятельности является разработка, производство, сервисное обслуживание электрических исполнительных механизмов, средств автоматизации и регулирования технологических процессов, а также производство ульразвуковых расходомеров - счетчиков воды и теплосчетчиков.