Стратегии бизнеса (стр. 66 )

Классификация структурно-функциональных схем организации промышленного производства опирается на понятие операции или функции. Операции относятся к непосредственно производственной деятельности предприятия, функции - к деятельности по управлению предприятием. Под операцией понимается систематически выполняемое на данном рабочем месте элементарное преобразование исходных ресурсов в продукцию. Под функцией - выполнение определенных действий в зависимости от получения исходных сигналов или данных. Каждую операцию (функцию) характеризуют место исполнения; состав исходных ресурсов (сигналов); технологический способ преобразования и результат операции, определяемый, в свою очередь, либо своими потребительскими свойствами, либо способами дальнейшего преобразования.

Соответственно возникают четыре базовых вида первичной группировки операций и формирования организационных подразделений: территориальная, ресурсная, технологическая и предметная (продуктовая) структуризация.

Как правило, первичной группировки оказывается недостаточно для создания управляемой организации, поэтому производится вторичная группировка, объектами которой являются уже не операции, а элементы структуры, сформированные в результате первичной группировки.

Вторичная группировка, объединяющая первичные подразделения, также может быть территориальной, ресурсной, технологической и предметной, однако из-за многоэтапное™ переработки ресурсов на многих предприятиях здесь возникают «вертикальные» группировки, при которых объединяются все (или значительная часть) подразделений, участвующих на разных этапах в производстве той или иной группы конечной продукции предприятия. Входящие в такую вертикальную группу подразделения сами могут быть сформированы по одному из четырех перечисленных выше способов. В последнее время группировки такого «вертикального» типа называют системой «бизнес-единиц», противопоставляют ей «горизонтальную» функциональную группировку. Организационная структура производственной части предприятия формируется на базе группировки операций по одному из четырех приведенных выше признаков или их комбинации. Так, производственный участок образует совокупность территориально близких рабочих мест, на которых выполняются однородные по технологическим способам операции или производится однотипная продукция; совокупность рабочих участков, территориально локализованная и связанная либо однородностью продукции, либо стадиями ее последовательной переработки, образует цех. Хорошо известны и способы объединения операций по составу используемых ресурсов, когда входной поток ресурсов распределяется на «рукава» для соответствующей обработки. В управленческой сфере группировка также часто основана на видах обрабатываемой информации.

Организационная структура управляющей части предприятия формируется на базе группировки функций. Если группировка функций (и выполняющих их работников) выполнена на основе признаков однородности продукции, к которой относятся данные функции, получается дивизиональная структура. Фактически при этом предприятие распадается на отделения (дивизии), осуществляющие все операции по созданию, производству и реализации продукции данного вида (следует иметь в виду, что само по себе понятие «однородность продукции» может базироваться либо на производственной, либо на потребительской близости продуктов, поэтому дивизиональной будет как структура, в которой предприятие разделено по географии обслуживаемых рынков, так и структура, где деление на подсистемы осуществлено по признаку технологической близости товаров).

Объединение функций по характеру их выполнения приводит к функциональной структуре, в которой в отдельные подразделения выделяются отдел сбыта, отдел планирования и т.д. Как правило, именно по такой схеме строилась структура управления промышленными предприятиями в дореформенной экономике.

Практикуются и смешанные варианты, в которых часть подразделений предприятия формируется по функциональному признаку (бухгалтерия, отдел снабжения и т.п.), часть (например, основные цеха) - по технологическому, часть (например, маркетинговые подразделения) - по дивизиональному.

Выбор или изменение организационной структуры представляет собой весьма творческую и имеющую много вариантов решения задачу. Критерий правильности выбора (кроме практики работы предприятия после установления той или иной структуры) должен опираться, как говорилось выше, на оценку рациональности соотношения между увеличением стратегического потенциала предприятия и возможностей его оперативного использования. При этом еще раз следует подчеркнуть, что наиболее обоснованный и продуманный выбор организационной структуры может быть сделан только после того, как сформированы основы комплексной стратегии предприятия, включая стратегию маркетинга, технологическую и социальную стратегии предприятия.

Существуют некоторые общепризнанные, хотя и не носящие абсолютного характера, рекомендации, основанные на эмпирическом исследовании закономерностей функционирования предприятий. Например, для диверсифицированных компаний наиболее часто используется дивизиональная структура. Монопродуктовые компании и компании с доминирующим продуктом предпочитают технологическую или функциональную структуру. В значительной степени выбор между этими типами структур зависит от национальных традиций и особенностей национальной психологии. Так, в Японии дивизиональная структура принята примерно у 40% компаний, в то время как в США такую структуру имеет около 80% фирм.

По нашему мнению, прямое противопоставление вертикальных и горизонтальных способов внутренней организации предприятий некорректно. У каждой из этих систем (так же, как и у систем вертикальной и горизонтальной интеграции самостоятельных предприятий) есть свои особенности, достоинства и недостатки. Так, горизонтальная специализированная организация создает предпосылки для совершенствования технологии, качества результатов отдельных операций, сокращения внутренних издержек. Недостатки связаны с трудностями налаживания межуровневых взаимодействий, слабой ориентацией на конечный результат, недостаточной мотиваций работников. Наоборот, вертикальная организация легче обеспечивает нацеленность на рыночный результат, создает предпосылки для мотивации работников, восприимчивости к изменению внешней среды. Вместе с тем эта восприимчивость и рыночная мотивация могут оказаться бесполезными, если технологическая основа производства находится в неудовлетворительном состоянии и не позволяет реализовать правильно уловленные потребности рынка. Кроме того, вертикальная организация связана с дублированием функций в отдельных бизнес-единицах, что может вызвать рост общих издержек производства.

Можно сказать, что горизонтальная или функциональная структуризация способствует хорошей организации процессов воспроизводства, в то время как вертикальная или дивизиональная - хорошей организации производственных и маркетинговых процессов.

Объективное сравнение и выбор той или иной формы организации производства могут быть сделаны только после анализа степени изменчивости внешней деловой и административной среды и определения товарно-рыночной и технологической стратегии предприятия. Предприятия, ориентированные в большей степени на возможность раньше других удовлетворить текущие потребности рынка, чем на свои технологические преимущества, чаще используют дивизиональный тип. Если же конкурентные преимущества планируется извлекать из высокого уровня технологии или интеллектуальных ресурсов, целесообразна горизонтальная организация. Следует также отметить, что дивизиональная организация весьма чувствительна к изменениям номенклатуры продукции (если основой для разделения является продуктовая структура) или рынков (если для разделения использована рыночная структура).

Перейдем теперь к проблемам, возникающим в процессе распределения функций управления по подразделениям предприятия. Первый вопрос, на который необходимо ответить, заключается в следующем: что является возможным объектом перераспределения? Во-первых, речь идет о функциях управления активами и человеческими ресурсами предприятия, включая право подписи под финансовыми и имущественными обязательствами, во-вторых, - о взаимоотношениях предприятия с внешними социально-экономическими субъектами и средой, в-третьих, - об отношениях предприятия с его собственниками, как работающими на предприятии, так и внешними, в-четвертых, - об управлении целевой и мотивационной сферой предприятия (определение миссии компании, формулирование стратегии, целеполагание, воспитание и закрепление корпоративных ценностей и т.д.).

Перечислим сначала элементы, не допускающие, как правило, делегирования и передачи полномочий на уровень подразделений:

право подписи под финансовыми и имущественными обязательствами;

взаимоотношения с Советом директоров от имени руководства предприятия;

управление целевой сферой предприятия.

Большинство других прав на постоянной или временной основе (а иногда и в зависимости не от времени, а от наступления каких-либо событий) может быть делегировано на уровень подразделений. Соответственно делегируются и элементы ответственности подразделения перед своими работниками и перед предприятием в целом.

В зависимости от степени самостоятельности, а точнее - от полноты делегируемых подразделению функций, выделяются пять основных вариантов локализации функций.

1. Структурно-организационные подразделения, не являющиеся хозрасчетными и выполняющие работы в соответствии с заданиями руководства предприятия.

2. Структурно-организационные подразделения, являющиеся хозрасчетными и финансируемые за счет предприятия.

3. Центры финансовой ответственности - хозрасчетные подразделения, финансируемые за счет разницы между ценой реализации произведенных подразделением товаров или оказанных услуг и величиной издержек, связанных с функционированием подразделения.

4. Дочерние хозяйственные общества (предприятия), являющиеся юридическими лицами, но обязанные выполнять указания материнского предприятия, обусловленные преобладающим участием последнего в уставном капитале.

5. Самостоятельные предприятия, связанные с материнской компанией кооперационными отношениями согласно заключенным договорам.