Стратегии бизнеса (стр. 90 )

В 1997 г. активизировал работы по предоставлению комплекса услуг клиентам для обеспечения полного комплектования объектов системами вентиляции и кондиционирования. Для этого заключены договора с фирмами-производителями различного оборудования для систем вентиляции и кондиционирования в части реализации их продукции через , и заказчик может удовлетворить на все свои потребности по всему комплексу оборудования, что в конечном итоге позволяет предприятию получить дополнительную прибыль.

С 1997 г. приступил к поставкам вентиляторов КВМ-3,15 для новых вагонов метро, которые начал изготавливать АО «Метровагонмаш», г. Мытищи и , г. Санкт-Петербург. Эти вентиляторы соответствуют самым строгим требованиям, и их количество будет увеличиваться с увеличением количества новых вагонов метро.

Одновременно принято важное для номенклатурной стратегии решение о передаче производства низкорентабельной продукции на зависимое предприятие, контрольный пакет акций которого принадлежит . Номенклатура продукции включает изделия с уровнем рентабельности 5-20%. Учитывая разницу в размере заработной платы персонала и накладных расходах предприятий, освоил выпуск ряда низкорентабельных для производства в Москве изделий на подконтрольном предприятии, находящемся на периферии (в средней полосе России), решив одновременно две задачи:

получение своей доли прибыли от продажи вышеуказанных изделий, значительно превышающей по размеру прибыль от производства продукции производилась на ;

обеспечение заказами, а значит работой и зарплатой работников подконтрольного предприятия.

Кроме того, развернуто производство и продажа сопутствующих товаров. Выполнение заказов на продукцию, не входящую в номенклатуру производимой непосредственно на предприятии, но находящуюся в пределах профессиональной специализации , позволило увеличить товарооборот в 1997 г. на 11%, причем доля прибыли от посреднической деятельности в отдельные месяцы значительно превысила указанный процент в общем размере прибыли, полученной предприятием в том же периоде. Все эти решения позволили достичь положительных результатов в своей работе в 1996 -1998 гг.

Основные направления стратегии маркетинга:

увеличение продаж при одновременном снижении затрат на производство продукции;

концентрация на перспективных сегментах рынка;

дифференциация продукции;

соблюдение принципов современного маркетинга.

Внешнеэкономическая деятельность предприятия осуществляется по следующим направлениям:

поставка за рубеж вентиляционной и сопутствующей техники по уже заключенным контрактам;

работа с внешнеторговыми российскими объединениями и иностранными фирмами в части подготовки и заключения новых контрактов;

поиск новых клиентов и расширение регионов-потребителей продукции посредством активизации рекламно-выставочной деятельности.

В ближайшей перспективе намечен выход на рынки Турции и Ирана.

Основной задачей производства в 1998 г. является выпуск продукции в количестве 19200 штук изделий. Реализация данной задачи осуществляется посредством ежемесячного наращивания производства и доведения его объема до 2000 штук в месяц во втором полугодии 1998 г., что позволит полностью удовлетворить потребности рынка при одновременном сокращении сроков выполнения заказов до 10 дней и обеспечении более высокого чем у конкурентов качества.

На предприятии активно формируется система управления качеством. Конкретной программой для реализации данной задачи является разработка, внедрение и сертификация системы качества на основе международных стандартов ИСО серии 9000 как в России, так и за рубежом.

Основной задачей стратегии управления является создание единой системы планирования, контроллинга, закупок, учета и анализа, позволяющей обеспечить максимальную доходность от деятельности предприятия и рациональное использование денежных средств за счет рассмотрения целесообразности закупок материальных ресурсов, минимизации закупочных цен на материалы и комплектующие, осуществление входного контроля, рационального использования материальных ресурсов, снижения материалоемкости, трудоемкости, расширения взаимовыгодных кооперационных связей, перехода на более перспективную систему оплаты труда, соблюдения оптимальных отпускных цен.

В области интеграционной политики принято решение об использовании безденежных отношений с поставщиками на примере взаимоотношений между и АО «ВИЗ», когда с обеих сторон открыты товарно-кредитные линии (АО «ВИЗ» поставляет отдельные узлы и детали для производства продукции, в свою очередь поставляет АО «ВИЗ» готовые изделия для продажи). Аналогичные отношения должны быть сформированы с поставщиками основных ресурсных единиц, которыми являются электродвигатели широкой номенклатуры, комплектующие изделия, потребляемые Обществом, и металл определенного ассортимента. Такой подход, с одной стороны, решает задачу расширения дилерской сети Общества, а с другой, позволяет решить одну из основных проблем Общества - минимизацию затрат на изготовление продукции.

В области финансовой политики осуществляется оптимизация налогов и отчислений во внебюджетные фонды и вложение свободных денежных средств в ценные бумаги, имеющие высокую степень доходности и ликвидности. Необходимо в условиях отсутствия денежных средств у заказчиков применять различные формы оплаты за продукцию, в т.ч. векселями, денежными зачетами, другими ценными бумагами. Не исключается возможность использования и заемных средств на выгодных условиях, направленных на пополнение оборотных средств в условиях выполнения крупных заказов с оплатой после реализации и на выполнение отдельных высокоэффективных инвестиционных проектов.

В области ресурсно-рыночной стратегии принято решение о расширении круга поставщиков основных материалов и комплектующих изделий. Внесение элемента конкуренции при выборе поставщиков позволило снизить затраты на основные материалы и комплектующие при их покупке до 20%.

В итоге можно сделать вывод, что данное предприятие обладает достаточно проработанной стратегией, отражающей разнообразные направления деятельности ОАО, и относится в этом плане к числу наиболее продвинутых в части стратегического планирования.

7.4. Пример выбора решения в области технологической стратегии предприятия «БИМ»

Предприятие «БИМ» относится к текстильной промышленности и расположено в одной из центральных областей России. Предприятие имеет более чем двухсотлетнюю историю и размещено частично в «старых стенах», выстроенных еще в дореволюционные времена. Первоначально предприятие специализировалось на производстве льняных холстов, затем на производстве (ткачестве и отделке) хлопчатобумажных тканей. Производственный цикл на предприятии не является полным: в нем всегда отсутствовало прядильное производство, пряжу предприятие всегда получало с других предприятий.

В настоящее время большая часть акций предприятия принадлежит его работникам. Численность работающих около тысячи человек, в том числе работники социальной сферы предприятия (детских учреждений, жилищно-коммунального отдела). Предприятие можно охарактеризовать как среднее по численности и объемам производства среди предприятий текстильной промышленности.

В советское время предприятие развивалось как ткацко-отделочное. Особенностью предприятия являлось преимущественное развитие отделочного производства, причем его мощность существенно превышала мощность ткацкого производства и была загружена в основном отделкой суровых тканей, поступающих с других текстильных предприятий. Мощность отделочного производства позволяет выпускать в день около полумиллиона метров готовых хлопчатобумажных и штапельных тканей. Технологически отделочное производство является сложным, многопереходным: отбелка, крашение, печать рисунка на ткани, отделка, придающая ткани особые свойства. Отделочное производство своей успешной работой во многом обязано художественной мастерской, специалисты которой и поддерживают традиции, и занимаются созданием современного дизайна тканей. В 80-е годы цеха отделочного производства были частично модернизированы, было установлено современное оборудование для выполнения некоторых операций, но вместе с тем сохранилось и довольно много старого, требующего постоянных забот оборудования.

Основная продукция предприятия - готовые хлопчатобумажные ткани плательной, одежной и бельевой групп, а также некоторое количество смесовых с искусственными волокнами тканей. Более 10 лет функционирует швейный цех, выпускающий изделия ширпотреба из лоскута, остающегося в отделке. Литейный цех также выпускает в небольших объемах изделия бытового назначения.

Численность работающих на предприятии к 1990 г. составляла около 2,5 тыс. человек (включая работников социальной сферы).

После распада СССР, когда прервались связи между хлопкосеющими республиками и центральными областями России, текстильные предприятия стали испытывать большие трудности в снабжении исходным сырьем. Для отделочных предприятий также возникли большие проблемы с получением химикатов и красителей, многие из которых поступали из бывших прибалтийских республик. Все эти проблемы касаются и «БИМа».

Анализ динамики деятельности предприятия за последние десять лет показывает, что, несмотря на сложную ситуацию в текстильной промышленности России, оно работало достаточно стабильно. В сложившейся экономической ситуации некоторые особенности предприятия, которые при иных условиях могли быть расценены как «недостатки», оказались на пользу предприятию, и в первую очередь - мощное по сравнению с другими предприятиями региона отделочное производство, на котором традиционно отделывались ткани со многих ткацких предприятий данного и других соседних регионов. Вторым преимуществом предприятия оказались его «старые стены» и достаточно самортизированные основные производственные фонды. Это обстоятельство позволяет иметь достаточно низкую себестоимость отделки тканей по сравнению с предприятиями, имеющими сравнительно новые основные производственные фонды.

За последние пять лет предприятие оставалось одним из лидеров в регионе по уровню заработной платы в текстильной промышленности, которая в среднем по предприятию составила в 1997 г. около 1 млн. руб. Предприятие не простаивает, отделочное производство загружено почти на полную мощность. Как и на многих предприятиях России, в значительной мере «БИМ» работает на «давальческом» сырье, т.е. отделку суровых тканей предприятие производит, возвращая заказчику часть отделанной ткани, и только меньшую часть остается предприятию для собственной реализации. Но даже располагая этой частью продукции, предприятие, имеющее давние прямые связи по сбыту своей высококачественной конечной продукции, получает стабильную прибыль.