Взаимодействие предпринимательских структур, власти и населения в системе социального партнерства (стр. 34 )

В целом современная концепция «социальной Европы» вписывается в социал-демократические представления, согласно которым на социальных партнеров ложится задача в рамках коллективных переговоров по улучшению положения трудящихся. Коллективные переговоры на европейском уровне, будь то в рамках объединений, отрасли или на межпрофессиональном уровне необходимо поощрять. На деле пока их влияние невелико.

 

3.2 Эволюция социального партнерства в странах Азиатско-Тихоокеанского региона

 

Рассмотрим эволюция социального партнерства в странах Азиатско-Тихоокеанского региона на примере Японии и Китая.

Японские корпорации имеют прочную «солидаристскую» репутацию. Они традиционно строят свои стратегии на тесном взаимодействии с органами власти и персоналом. Не случайно крупный японский бизнес занимает лидирующие позиции в реализации КСО среди компаний азиатского региона. Японская модель опирается в первую очередь на те ресурсы, которые обеспечили экономический подъем послевоенных десятилетий. В их числе - «дух сотрудничества», лояльность работников по отношению к своей компании, коллективистские ценности и готовность работать ради общих целей. На этой основе создается особого рода социальный капитал, который напрямую трансформирует человеческий потенциал в фактор инновационного развития. Мотивация экономической и предпринимательской деятельности в Японии далеко не всегда связана, как считает Нобелевский лауреат по экономике А.Сен, с извлечением прибыли и преследованием корыстных интересов - «пресловутой основы основ капитализма» Но в условиях заметного сокращения темпов экономического роста, ухудшения экологической ситуации и стагнации рынка труда ресурс внутрикорпоративной солидарности обнаружил свою ограниченность. Традиционная для Японии модель пожизненной занятости уже давно дает серьезные сбои. Корпоративные скандалы подрывают доверие к бизнесу и к политическому классу. Соответственно, перед корпоративным сектором остро стоит вопрос о новых источниках повышения конкурентоспособности. Традиционные приоритеты социально ответственной деятельности корректируются в направлении соединения успешного западного с сильными сторонами японского опыта. Большое внимание уделяется проблемам защиты окружающей среды и взаимодействию с местными сообществами. В последние годы активно развивается социально ответственное инвестирование. Внедрение инноваций на потребительском рынке сопровождается поисками путей совершенствования стратегий корпоративного управления и использования неэкономических факторов повышения конкурентоспособности. Японские корпорации ищут собственные ответы на глобальные вызовы.

В качестве такого ответа предлагается, в частности, модель «киосей» (kyosei) - авторская разработка компании «Кэнон», нацеленная на последовательное продвижение корпорации к полномасштабному корпоративному гражданству. В русле уже упоминавшихся подходов она рассматривает корпорацию как сообщество ответственных индивидов и носителя этически мотивированного выбора. Это корпоративная философия, которой сам «Кэнон» придерживается в течение последних 10-15 лет и которую он продвигает для решения проблем неравенства и неравномерности развития в условиях глобализации. В центре внимания теоретиков «киосей» - противоречия между богатыми и бедными странами, между странами с торговым дефицитом и теми, кто имеет положительное сальдо торгового баланса, а также между нынешним поколением и грядущими, которым придется жить в условиях истощения естественных ресурсов и надвигающейся экологической катастрофы. Сама постановка проблемы во многом пересекается с концепцией устойчивого развития.

Обеспечить такое развитие должна пятиступенчатая модель восхождения к цели. Первая ступень - завоевание компанией прочных экономических позиций. Это позволит расширить сотрудничество между работодателями и персоналом и превратить его в неотъемлемую часть индивидуального кодекса поведения каждого члена коллектива (вторая ступень). Затем (третья ступень) механизмы сотрудничества распространяют­ся на «внешних» стейкхолдеров. Выход на глобальные рынки знаменует начало четвертого этапа - развития отношений с принимающей стороной и создания глобальной сети экономических и социальных партнеров. Достигнув пятой ступени (что бывает крайне редко), компания выстраивает сетевое взаимодействие со стратегическими партнерами и создает каналы давления на собственное правительство, побуждая его принимать меры по преодолению негативных последствий глобализации. Такое давление не связано с экономическими интересами отдельной корпорации. Оно выходит за рамки традиционных для Японии форм сращивания власти и бизнеса, порождающих отношения фаворитизма и зависимости, подпитывающих коррупционные практики.

Отвергая обвинения в идеализации системы корпоративного управления, «Кэнон», транснациональная корпорация, на предприятиях которой занято порядка 72 тыс. чел., старается реализовать эти принципы на практике. Ее руководство широко пропагандирует корпоративный опыт осуществления социально ориентированных и средоохранных программ, развития инновационных технологий, взаимодействия с местными сообществами и работы с персоналом. При этом компания не устает подчеркивать, что она стремится сохранить традиционную модель пожизненной занятости: ни один из ее сотрудников в Японии не был уволен или досрочно отправлен на пенсию. Персоналу предлагается модель участия в прибылях компании, в рамках которой каждая третья часть ее активов делится между занятыми, акционерами и менеджментом.

Приоритетное внимание уделяется сегодня проблемам экологии, которые еще на рубеже 1970-х гг. в условиях катастрофического роста загрязнения окружающей среды промышленными выбросами оказались в фокусе общественно-политической дискуссии. Японские компании показывают высокий уровень активности в средоохранной сфере. Последовательно развивается и такое нехарактерное для деятельности японского корпоративного сектора направление, как взаимодействие с местным сообществом. В рамках стратегии киосей корпорация нашла интересный способ объединения разных направлений социально ответственной деятельности в одну инициативу. Ежегодно с 2002г. в штаб - квартире компании проводится экологический фестиваль, в котором участвуют ее персонал, школьники и студенты, жители прилегающих территорий. В рамках фестиваля читаются лекции, пропагандируется корпоративный опыт «Кэнон», его инициативы по развитию «дружественного окружающей среде» производства, передовые технологии и новые товары. В результате «дух сотрудничества» распространяется далеко за пределы компании, и она капитализирует на доверии со стороны своих занятых и всех тех, кто приходит познакомиться с результатами ее деятельности. Общественное доверие рассматривается наряду с повышением качества продукции как ключевой ресурс продвижения корпоративного бренда. Сама корпорация проявляет большую заинтересованность закреплению за собой репутации и статуса «ответственного гражданина» общества.

Такая стратегия строится на признании того, что в условиях глобального мира именно на корпорации ложится и ответственность, и бремя лидерства. Поэтому компания обязана добиваться от государства изменения приоритетов в таких областях национального развития, как налогообложение (которое должно стимулировать потребление, а не накопление, как сегодня), а также децентрализации и, соответственно, дебюрократизации управления. Важное направление повышения конкурентоспособности - реформа системы образования с упором на развитие творческих способностей и этической мотивации будущих работников. Конечная цель - разорвать «железный треугольник» власть - бюрократия - крупная корпорация, вывести бизнес из сферы бюрократического диктата государственных чиновников. Корпорация должна стать участником «общественного договора» и переориентироваться на производство тех товаров и услуг, которые необходимы для обеспечения стабильного и устойчивого развития.

Если данные предложения и грешат идеализмом, им не откажешь в актуальности. Особенно для тех национальных сообществ, которые осуществляют модернизацию своих институтов в условиях выхода национального бизнеса на глобальные рынки.

Повышение конкурентоспособности и защита интересов национального бизнеса способствовали поддержанию устойчивого интереса японского бизнеса к проблемам корпоративного гражданства уже с конца 1980х гг., когда началась активная экспансия Японии на рынки США. В 1989г. при поддержке Национальной федерации бизнеса (Кейданрен, с 2002г. - Ниппон Кейданрен) был создан Совет по корпоративному гражданству (Council for Better Corporate Citizenship), который возглавил тогдашний руководитель корпорации Морита. Первоначальной целью было способствовать урегулированию торговых противоречий с США, а в долгосрочной перспективе - поддерживать стремление японских компаний «быть хорошими корпоративными гражданами» как в Японии, так и за ее пределами и добиться признания такого статуса в тех обществах, где крупный японский бизнес ведет свою деятельность, путем широкого взаимодействия со стейкхолдерами. В рамках такого подхода Совет в последние годы предпринял серьезные и последовательные усилия для налаживания контактов с бизнес - сообществом, госструктурами, НКО и научно-экспертным сообществом сначала в США и Европе, затем - в Юго-Восточной Азии и Китае. В центре внимания этих инициатив - развитие практик КСО и обмен информацией о таких практиках, а также налаживание сетевого взаимодействия компаний - лидеров мирового бизнеса. Со своей стороны, Кейданрен приняла Хартию корпоративного поведения (в 1991г., в последующие годы многократно обновлялась). Десять принципов Хартии призваны способствовать выполнению корпорацией своей роли «не только субъекта экономической деятельности, ориентированного на получение прибыли, но и социального субъекта, который должен вносить вклад в общественное развитие и быть полезным обществу». Вместе с тем в японском бизнес-сообществе широко распространена убежденность в том, что «критерии и стандарты корпоративного поведения [национального бизнеса] нельзя определять только по западным образцам», способы достижения поставленных задач должны учитывать культурные особенности национального сообщества.

Вряд ли правомерно говорить в этом контексте об особой «азиатской» модели КСО и корпоративного гражданства. Но успешные практики интегрируют и широко используют национальные традиции. Национальные особенности организации рынка труда и отношений бизнеса с государством оказывают решающее влияние, как это особенно ярко видно на примере Японии, на выбор ориентиров социально ответственной деятельности и определяют степень укоренённости таких практик в национальных сообществах. Такие традиции предпринимательской деятельности, как поощрение «особых отношений» между участниками сделки или жесткое размежевание в процессе делового взаимодействия на «своих» и «чужих», может способствовать распространению деловых практик, небезупречных с точки зрения принятых в международном деловом сообществе этических норм и социально ответственного поведения. Заметное воздействие на внедрение практик КСО в регионе оказывает, согласно результатам сравнительного анализа в азиатском и других регионах мира, коррупция.