Учебно-методический комплекс дисциплины ОПД. Р.07 «Маркетинг» (стр. 36 )

В основу матричной организационной структуры маркетинга положено сочетание функциональных подразделений (отделов и т. п.) и проектных групп для решения конкретных маркетинговых задач, прямого и координирующего руководства.

Достоинства матричной организационной структуры маркетинга:

à  лучшая ориентация на спрос и проектные цели;

à  гибкое использование профессионального потенциала специалистов;

à  возможность применения современных методов маркетингового планирования и управления;

à  реализация системного подхода к решению приоритетных задач;

à  сокращение затрат, повышение эффективности маркетинговой деятельности.

Наряду с достоинствами матричной организационной структуре маркетинга присущи следующие недостатки:

§  временный характер, относительная неустойчивость проектных групп;

§  трудность установления ответственности, возможность нарушения принятых правил и стандартов;

§  сложность взаимодействия прямого (функционального) и координирующего (программного) руководства;

§  чревата конфликтами между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов;

§  необходимость постоянного контроля.

Матричная организационная структура маркетинга предпочтительна для направлений, по которым ведется координация различных видов деятельности, в частности:

o  выход на рынок с новым товаром;

o  создание и внедрение новых дилерских сетей;

o  разработка и осуществление комплекса маркетинговых стимулирующих мероприятий.

Выбор варианта организационной структуры маркетинга осуществляется с учетом сложившегося сочетания рассмотренных ранее факторов и с соблюдением следующих принципов:

Ø  Во-первых, простота, в том числе малозвенность организационной структуры.

Усложнение организационной структуры вызывает удорожание процесса управления, делает его более громоздким, а следовательно, и менее восприимчивым к происходящим переменам.

Чем меньшим количеством звеньев характеризуется организационная структура, тем более оперативной оказывается передача информации как сверху вниз, так и снизу вверх.

Ø  Во-вторых, соответствие организационной структуры маркетинга организационной структуре предприятия; характеру и ассортименту производимой продукции, объему ее реализации; числу и характеру целевых рынков (сегментов).

Ø  В-третьих, централизация стратегического управления маркетингом на высшем уровне.

Ø  В-четвертых, наделенность организационной структуры маркетинга должными правами, в том числе координационными, которые позволяют ей интегрировать всю хозяйственную деятельность фирмы с целью достижения рыночных целей.

Ø  В-пятых, гибкость, мобильность и адаптивность. Организационные структуры маркетинга могут считаться гибкими только в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия. Они должны являться тем «приводным ремнем», который задает требуемый рынком режим работы всему предприятию, придает ему черты гибкости и адаптивности к меняющимся рыночным условиям.

Правильный выбор организационной структуры маркетинга лишь предпосылка для ее эффективной работы. Необходимо укомплектовать эту структуру квалифицированными кадрами.

2.2. Укомплектование организационной структуры маркетинга кадрами

Решением этой проблемы занимается руководство предприятия совместно с руководством организационной структуры с учетом функциональных обязанностей на различных уровнях управления маркетинговой деятельностью.

Высший стратегический уровень управления маркетингом обычно представляют:

à  заместитель генерального директора по маркетингу (вице-президент, коммерческий директор);

à  маркетинг-директор (руководитель маркетинговой службы или отдела, департамента).

Стратегический уровень осуществляет руководство работой организационной структуры маркетинга на предприятии.

Средний уровень управления маркетингом осуществляют:

o  менеджер по продукту. В его функции входит координация всех видов маркетинговой деятельности применительно к отдельному товару;

o  менеджер по рынку, региону;

o  менеджер по продажам, сбыту, каналам распределения;

o  менеджер по работе с потребителями, клиентами;

o  менеджер по рекламе;

o  менеджер по поддержанию связей с общественностью.

Оперативно-исполнительский уровень управления маркетингом может быть представлен:

v  торговым агентом, представителем, промоутером;

v  агентом по рекламе;

v  ассистентом менеджера мо маркетингу;

v  продавцами.

Технический уровень управления маркетингом на предприятии осуществляют:

§  менеджер (инструктор, специалист) по обучению, в том числе по обучению персонала;

§  контролер маркетинга. В его функции входит: контроль за затратами на маркетинг; контроль выполнения планов продажи товаров; контроль за расходами на рекламу, исследования и т. п.

Вспомогательный уровень управления маркетингом обеспечивают:

·  менеджер по маркетинговым исследованиям, который осуществляет руководство проведением маркетинговых исследований в интересах всех составляющих комплекса маркетинга;

·  экономист-аналитик маркетинга. Он решает вопросы внутреннего аудита маркетинга;

·  интервьюер;

·  специалист по компьютерной обработке информации.

2.3. Распределение задач, прав и ответственности в организационной структуре  маркетинга.

Рациональное распределение задач, прав и ответственности в области маркетинговой деятельности между различными структурными звеньями предприятия достигается применением линейной карты распределения обязанностей, то есть так называемого матричного метода.

Матричный метод распределения задач, прав и ответственности представляет собой таблицу (таблица 9.1.)., в верхней части которой (наименование столбцов) дан перечень структурных подразделений или должностей, выполняющих те или иные маркетинговые функции, а в левой части (наименование строк) – перечень задач и функций, сгруппированных по основным видам маркетинговой деятельности. На пересечении вертикальных и горизонтальных линий с помощью символов указаны управленческие действия, посредством которых реализуются права и обязанности.

Таб. 9.1. Фрагмент матрицы  принятия маркетинговых решений

	Дир.	Зам. диретора по произ-водству	Зам. директора по маркетингу	Управляющий по продукту	Управляющий по рынку	Группа исследо-вания рынка	Рекламное бюро	Подразде-ление сбыта	Подраздел. планир. маркетинга
Исследование рынка			Р	П, И	У	П, И			У
Разработка новых продуктов	Р	П	П	П	У	У			У
Реклама и стимулирование продаж			С	Р	С	С	П, И		У
Сбыт		У	С	У	П	С		П, И	У
Контроль маркетинговой деятельности	Р	П	У	У	У	У	У	У	У

Условные обозначения:

Р – принятие решения;

П – подготовка решения;

У – участие в подготовке решения;

С – обязательное согласование на стадии

  подготовки решения или его принятия;

И – исполнение решения;

К – контроль исполнения решения.

2.4. Основные задачи и функции службы маркетинга, профессиональные  требования к маркетологам.

Основные задачи службы маркетинга, вытекающие из функций и целей маркетинговой деятельности, включают (схема 9.8.):

o  обеспечение организации своевременной, полной и достоверной информации о конъюнктуре рынка и маркетинговой среде;

o  выявление потенциального спроса и неудовлетворенных потребностей потребителей;

o  адаптацию производственно-сбытовой деятельности к конъюнктуре рынка, оптимизация производственной программы;

o  рациональное использование экономических ресурсов, минимизация расходов на маркетинговую деятельность;

o  активное воздействие на клиентуру, спрос и рынок;

o  координацию производственно-сбытовой  и сбытовой деятельности  предприятия.

Реализация основных задач службы маркетинга находит отражение в ее функциях, к которым относятся следующие:

Ø  полная и ответственная реализация аналитической функции маркетинга, в том числе комплексное исследование и сегментация рынка;

Ø  разработка общей маркетинговой стратегии  и частных стратегий (товарной, ценовой, сбытовой, коммуникационной), а также маркетинговых планов и программ;

Ø  активное воздействие на управляемые факторы внешней и внутренней среды;

Ø  выработка рекомендаций по ассортименту и объему производимой продукции с учетом жизненного цикла товара, а также по обновлению товарного ассортимента;

Ø  организация товародвижения, продвижения продукции, ее сбыта и сервиса;

Ø  выработка требований к имиджу предприятия;

Ø  обеспечение управления хозяйственной деятельностью предприятия через систему ее планирования, информационного и коммуникационного обслуживания;