Установление корпоративного контроля (стр. 33 )

Та же практика уверенно убеждает в том, что рано или поздно срабатывает "ружье", фигурирующее в "декорациях" партнерской формулы совместного инвестиционного бизнеса. И в самом деле, формула "50% x 50%", также неукротимо почитаемая владельцами отечественных мезохолдингов, содержит в себе великие искушения, надежды и вслед за тем колоссальные корпоративно-управленческие и правовые риски.

На первый взгляд в таких компаниях серьезные конфликты "паритетных" совладельцев в принципе невозможны. Вполне очевидно, причем даже и не искушенным в корпоративном праве и управлении создателям новых фирм "с нуля", многие вещи в этом тематическом поле воспринимающим "по понятиям" или в более оптимистическом варианте с позиций абстрактных представлений о социальной справедливости в бизнесе, что никто из них в отдельности не может обеспечить себе контроль над компанией.

Их интуиция в данном случае в принципиальном плане оказывается правильной. Согласно общему правилу п. 2 ст. 49 ФЗ "Об акционерных обществах" решение общего собрания акционеров по вопросу, поставленному на голосование, принимается большинством голосов акционеров - владельцев голосующих акций общества, принимающих участие в собрании. А в соответствии с п. 1 ст. 58 указанного Закона общее собрание акционеров правомочно (имеет кворум), если в нем приняли участие акционеры, обладающие в совокупности более чем половиной голосов размещенных голосующих акций общества. Той же институциональной линии придерживается и ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" - с той лишь разницей, что поскольку п. 8 ст. 37 данного Закона принимается большинством, простым или квалифицированным от общего числа голосов участников общества, понятие "кворум собрания", строго говоря, отсутствует. Кажущаяся бесперспективность углубления тех или иных разногласий в общем в бизнесе неизбежных, в данном случае двух участников компании означенного типа, которая рано или поздно проецируется на уровень высшего органа управления хозяйственного общества, казалось бы, должна предельно дисциплинировать партнеров и заставить их считаться с тезисом о том, что "худой мир лучше доброй ссоры".

Однако при более пристальном взгляде на вещи ситуация представляется уже иной. Скажем прямо, тяжкой. Во-первых, полтора десятилетия развития частного предпринимательства в нашей стране оказались категорически недостаточными для установления господства представлений о преимуществах цивилизованных компромиссов над феодальным правилом "око за око" (пусть даже и ценой развала фирмы). Во-вторых (что, в сущности, куда важнее первого), с учетом особенностей российского законодательства внешне строго паритетная формула "мертво-закрытой компании" при определенных и, надо сразу сказать, весьма нередко фигурирующих в нашей корпоративной практике обстоятельствах оборачивается довольно острой асимметрией, которая, собственно, и порождает наиболее тяжкие антагонизмы участников.

Дело в том, что равенство партнеров в такого рода бизнесах - не более чем иллюзия, возникающая под впечатлением от сугубо интуитивного прочтения закона либо, как уже отмечалось, вследствие нежелания грюндеров отвлекаться на такие "скучные мелочи", как восприятие законов в их системной взаимосвязи. Дело в том, что реальным контролем в "паритетных компаниях" обладает тот участник, который занимает пост единоличного исполнительного органа, либо таковым является его ставленник (третий вариант, равносильный двум первым: некий "независимый", положим, найденный участниками по итогам тендера или рекрутинговой фирмой генеральный директор, который тем не менее по мере эскалации конфликта совладельцев бизнеса в силу неких веских причин однозначно принял сторону одного из них), при условии что его коллега - второй участник не является председателем совета директоров либо (при отсутствии такого органа в силу устава) постоянно действующим председателем общего собрания участников (акционеров).

Сменить такого гендиректора при отсутствии согласия совладельцев "мертво-закрытой компании" практически невозможно.

На собрании акционеров АО не будет кворума, о чем позаботится "прикрывающий" своего генерального директора партнер, либо кворум будет, но за решение "досрочно прекратить полномочия единоличного исполнительного органа" означенный участник не проголосует и данное решение, стало быть, принято не будет. Большинства голосов участников случае инициирования ротации генерального директора одним из его конфликтных инвесторов также, понятно, не будет.

Согласно норме п. 3 ст. 69 ФЗ "Об акционерных обществах" на отношения между обществом и единоличным исполнительным органом общества (директором, генеральным директором) и (или) членами коллегиального исполнительного органа общества (правления, дирекции) действие законодательства Российской Федерации о труде распространяется в части, не противоречащей положениям данного Федерального закона. Указанное правило применяется и в ООО.

Статьей 58 ТК РФ установлено следующее. В случае, когда ни одна из сторон не потребовала расторжения срочного трудового договора в связи с истечением срока его действия и работник продолжает работу после истечения срока действия трудового договора, условие о срочном характере трудового договора утрачивает силу и трудовой договор считается заключенным на неопределенный срок. Многим экспертам памятно, что в свое время это правило активно было использовано для защиты позиции ответчика в прецедентном споре "миноритарий против РАО "ЕЭС России" <1>.

<1> Имеется в виду Постановление ФАС МО от 2 декабря 2003 г. по делу N КГ-А40/9474-03. обратился в Арбитражный суд города Москвы с иском к РАО "ЕЭС России" об обязании совета директоров РАО "ЕЭС России" созвать и провести внеочередное общее собрание акционеров РАО "ЕЭС России" с вопросом повестки дня: об избрании председателя правления РАО "ЕЭС России". В обоснование заявленных требований истец ссылался на то, что 30 апреля 2003 г. истек срок контракта (трудового договора), заключенного между РАО "ЕЭС России" и Ч., однако совет директоров не осуществляет никаких мер по созыву общего собрания акционеров с вопросом повестки дня об избрании председателя правления РАО "ЕЭС России". Истец считал, что указанное бездействие совета директоров РАО "ЕЭС России" нарушает его права как акционера общества, а также права других акционеров, поскольку действующая редакция устава ответчика вопрос об избрании председателя правления РАО "ЕЭС России" относит к компетенции общего собрания акционеров.

Позиция ответчика. Обязанность по включению в повестку дня общего годового собрания акционеров РАО "ЕЭС России", проведенного 30 мая 2003 г., вопроса об избрании председателя правления общества у совета директоров общества отсутствовала. Истечение срока действия трудового договора (контракта) с председателем правления не является основанием для прекращения его полномочий, и поэтому внесение в повестку дня общего годового собрания акционеров общества вопроса об избрании председателя правления общества не требовалось. Невнесение указанного вопроса в повестку дня общего собрания акционеров общества не нарушает прав истца и других акционеров РАО "ЕЭС России".

Кто конкретно может потребовать расторжения срочного трудового договора с гендиректором "паритетной компании" по истечении срока трудового договора? Согласно норме абз. 2 п. 3 ст. 69 ФЗ "Об акционерных обществах" в компаниях этой организационно-правовой формы работодателя в отношениях с гендиректором представляет председатель совета директоров или лицо, уполномоченное советом директоров. Если же совета директоров в структуре органов управления, согласно уставу, нет, работает норма абз. 2 п. 1 ст. 64 указанного Закона: работодателя представляет постоянно действующий председатель общего собрания акционеров. И если таковым не является партнер, заинтересованный в смене генерального директора, при истечении срока контракта с последним отстранить руководителя от исполнения обязанностей единоличного исполнительного органа не представляется возможным, так как указанная норма ст. 58 ТК РФ не противоречит нормам акционерного права.

Конфликты, порожденные ощущением обиженного партнера "паритетной компании" несправедливости такого исхода конфликта, приобретают на практике самые мрачные формы, включая попытки разрешить конфликт вне правового поля. Иногда они разрешаются в правовом поле, но обретают оттенок грандиозного скандала.

Мы описали далеко не все "схемы" заведомо неудачных партнерских решений с участием активов мезохолдингов, контролируемых конкретным лицом. Однако именно с этими "брендовыми" случаями приходится сталкиваться аудиторам систем корпоративного управления. Часть из них владельцы указанных структур милостиво разрешают рассматривать как объекты экспертного врачевания, а остальные, будучи "священными коровами", продолжают сохранять свой щекочущий нервы статус пороховой бочки.

Экспертные проблемы конструирования

инвестиционных партнерств

Перейдем к конструктиву. Отмеченное выше, разумеется, никоим образом не означает, что ИП применительно к институту жесткого корпоративного контроля мезохолдинга - модуль принципиально неприемлемый. Напротив, в некоторых случаях его рациональное применение дает поразительный позитивный эффект.

Как разрешаются экспертные, наиболее актуальные проблемы, связанные с реагированием на объективную потребность в разумных с управленческой и экономической точек зрения инвестиционных партнерствах? Ответ на данный вопрос, по нашему мнению, имело бы смысл структурировать по следующим рубрикам: 1) объекты инвестиционных партнерств (иначе говоря, где субъектам корпоративного контроля мезохолдингов можно рекомендовать отступать от купеческой схемы владения типа "пусть небольшое хозяйство, зато только мое"?); 2) перспективные субъекты инвестиционного сотрудничества (с кем сотрудничать?); 3) на каких условиях (какие управленческие механизмы и технологии стоит применять?).

Итак, рубрика первая: с какими конструкциями мезохолдингов можно экспериментировать, делая ставку на ИП?

В опорных сегментах мезохолдингов, менталитет хозяев которых противится самой мысли делиться своими благоприобретенными правами собственности, вести речь о присутствии партнера можно: новейший опыт экспертной поддержки реформирования таких структур в этом не оставляет сомнений в двух случаях.

Первый случай. Ту или иную форму инвестиционного партнерства официально <1> предлагает государство, и предлагаемая модель сотрудничества законна и хотя бы на первый взгляд выгодна владельцу мезохолдинга. По нынешним временам отказываться от таких предложений недальновидно. Даже если упомянутый тезис выгоден на первый взгляд, на второй он может не выдержать должного испытания. Поучительных прецедентов в этом тематическом поле нынче в общем хватает. Уступаемая доля участия, что не менее очевидно в свете тех же прецедентов, может быть значительной. Морально стоит к этому подготовиться заблаговременно.

<1> Не путать с разного рода предложениями госчиновников, связанными с их личным бизнесом или с бизнесом их друзей и подопечных.

Второй случай не столь драматичен. Это вполне добровольное "открытие" ранее, естественно, сугубо "закрытого" бизнеса его бенефициарами.

Приведенные выше случаи, если рассуждать в общем, - корпоративный раритет. А вот другие ситуации - из разряда нормальных, типичных. И их разноплановость - для ее иллюстрации придется прибегнуть к помощи простенькой классификации - в этом отношении не должна интриговать.

В целом ряде проектов крайне удачными (в этом эксперты убедились на стадии сопровождения реализации и осуществления авторского контроля за "эксплуатацией" плодов своих рекомендаций) оказались ИП, реализованные в профильном блоке мезохолдингов, но не в опорном, в инфраструктурном его сегменте (это собственно первая классификационная рубрика). Речь идет, скажем, о сырьевых, транспортных, складских, коммуникационных и тому подобных формах промышленных (если иметь профиль в узком плане) структур.

Что можно считать модульным (универсально применимым или универсально проблемным) для разработки консультантами макетов таких компаний и проекта их запуска на бизнес-орбиту в целом?

Первое. Если такая компания на партнерских условиях создается на базе существующей фирмы, входящей в мезохолдинг, или его выделенного имущества, нет никакого резона отдавать партнеру контроль. Если мезохолдинг входит как участник в фирму партнера, напротив, владельцу первого вполне можно (опять-таки при прочих равных обстоятельствах) довольствоваться тем же блокирующим пакетом акций (или долей).

Второе. О ТЭО и бизнес-планах. Понятно, что в уважающих себя мезохолдингах они вообще создаются. Но, не будем лукавить, чтение многих таких документов из разряда внешне изящных (по структуре, объему и оформлению) - времяпрепровождение грустное: слишком уж там много формального материала, исследование которого не позволяет ответить на вопрос: а ради чего все это написано? Другими словами, должна быть явная и желательно достаточно лапидарно изложенная разработчиками "изюминка" соответствующего проекта - его ключевая бизнес-идея. На какой революционный (синергетический, как сейчас модно говорить) результат может рассчитывать владелец мезохолдинга? В какой срок? Почему именно сейчас, а позднее надо приступать к проекту?

К примеру, входить в ранее учрежденные предприятия со стажем стоит главным образом в том случае, если данная компания критически необходима РХ с воспроизводственной точки зрения: положим, она является надежным поставщиком сырья, материалов, узлов, энергоносителей или оборудования по преференциальным или просто зафиксированным на определенный момент ценам. Если же это шаг на пути наращивания уже существующих бизнесов (формирование плоского холдинга), то тогда резонно добиваться уступки контрольного пакета.

Ключевая бизнес-идея является точкой опоры экспертного обоснования ИП в этой подсистеме управления мезохолдингом.

Третье. Обоснование условий, обеспечивающих финансовую состоятельность создаваемой компании.

Четвертое. Оценка управляемости создаваемого партнерства. Кто и каким образом (те самые механизмы и технологии) будет ее курировать от корпоративного центра холдинга? Риски, связанные с бизнес-менталитетом партнера, и, если таковые критичны, как их блокировать или хотя бы смягчить?

Пятое. Если компания целевым образом в форме АО и будет дальше инвестиционно "раскручиваться", прогноз динамики капитализации, выхода на IPO и тому подобные моменты.

Шестое. Ресурсному обеспечению стоит уделить особое внимание, в рамках стартового бизнес-плана или за ними. Хорошо бы понять, в частности, не обескровит ли мезохолдинг переход в данную компанию, a priori перспективную, наиболее толковых специалистов.

Седьмое. Если мезохолдинг вступает в партнерство со структурой, у которой будет контроль над ИП, крайне желательно также заранее определиться со следующим, если угодно, предварительным условием. Готов ли партнер подписать с владельцем мезохолдинга соглашение акционеров (или иное инвестиционное соглашение), предусматривающее механизмы заблаговременного уведомления о намерении партнера выйти из проекта (продать или заключить иную сделку по отчуждению соответствующего пакета акций), а также преимущественное право приобретения акций партнера и не предусмотренные законом (но и не запрещенные им) управленческие и информационные преференции миноритарного акционера (участника), в роли которого выступит мезохолдинг?

Если партнер выдвигает возражения, владельцу мезохолдинга при прочих равных обстоятельствах не стоит торопиться расставаться со своими деньгами (или иными активами).

Вторая крупная классификационная группа - ИП в непрофильные сегменты РХ. Они представлены, в свою очередь, собственно бизнес-проектами, почти неизбежными с учетом доминирующего "регионально-патриархального менталитета" владельцев мезохолдингов ИП как хобби.

Работа экспертов по обоснованию ИП первой подгруппы в общем совпадает с системным реагированием на описанную выше проблематику по подготовке ИП в профильных сегментах мезохолдингов. Разве что основной упор делается не на ключевую бизнес-идею, которая так или иначе должна быть ориентирована на миссию и актуальные задачи таких холдингов, а на сугубо традиционные финансовые аспекты инвестиции - сроки и меру гарантированности окупаемости, управление соответствующими рисками и т. д.

С "проектами-каприччо" дела в экспертном плане обстоят куда проще. Поскольку они планируются и "курируются" владельцем мезохолдинга сплошь и рядом вне всякой связи с его воспроизводственными задачами и высокой финансовой отдачи от них никто, как правило, не требует, важно создать механизмы хотя бы их относительной управляемости.

Рубрика вторая - сегментирование субъектов инвестиционного сотрудничества. Выше шла речь о нежелательных партнерах. Можно ли сказать, что все остальные - в зоне позитива? Увы, нет.

Так, по нашим наблюдениям, парадоксальным образом с большими трудностями формируются и реализуются ИП отечественных мезохолдингов с господами-иностранцами (имеются в виду реальные иностранные инвестиции, а не репатриированный капитал "новых русских"). Трудно сказать, виновата ли политика или экономика. Но на фоне этой безрадостной эмпирики лучше в качестве идеального партнера рассматривать все-таки милых сердцу соотечественников или представителей заведомо лояльных России стран.

Партнеры из других, непрофильных для данного холдинга отраслей предпочтительнее вроде бы хорошо известных персонажей - лидеров компаний профильной отрасли. И дело не только в конкуренции и связанной с нею градацией на основные и побочные цели бизнес-поведения (к примеру, эффективным может оказаться органичное дополнение стратегий, которые проповедуют эмиссары разных отраслей экономики).

Необычайно преданными, исполнительными, энергичными и даже креативными партнерами мезохолдингов оказываются представители малого бизнеса данного региона, для которых сотрудничество с состоявшимися холдингами, наряду с прочими, хрестоматийными мотивами участия в ИП, - еще и реальный способ поучаствовать в идеальном - на практике - мастер-классе на тему "как стать региональным олигархом" ("плох тот солдат...").

Рубрика третья - оптимальные механизмы управления мезохолдингами соответствующими ИП.

Тема чрезвычайно обширная. Главное, конечно, предопределяет схема участия владельца мезохолдинга в партнерской фирме. Так, если владелец мезохолдинга - контрольный участник, применяются типичные и, не сомневаемся, хорошо известные нашим читателям управленческие инструменты, обычно не используемыми пресловутыми "хозяевами компаний".

Сложнее с паритетной и миноритарной схемами. Что, в частности, можно посоветовать владельцам мезохолдингов - любителям "буквального равенства" (наряду, конечно, с очевидным - постараться с учетом означенных перспектив избежать формулы "50% x 50%" в принципе)?

Первое решение - усилить "равновесность" указанной пропорции субъектного состава уставного капитала переносом привилегии принятия ключевых решений в области текущего управления фирмой из компетенции единоличного исполнительного органа в компетенцию коллегиального исполнительного органа, в котором обеспечивается равное "представительство" обоих партнеров. В этом случае паритетность пропорции участия в капитале доводится, так сказать, до логического завершения - уровня операционного управления компанией, что вполне наглядно придает этой схеме компании среднего бизнеса образ "альпинистской связки" совладельцев фирмы, вынужденных в сложных, конфликтных ситуациях четко придерживаться следующей жесткой альтернативы: либо искать компромисс, вытягивая таким образом компанию "из пропасти", либо "срываться" в эту "пропасть" - мужественно и целенаправленно нарушать статус-кво, фактически губя бизнес, но "по-честному", т. е. выходить из дела вдвоем, синхронно, без возможности одного из партнеров использовать пресловутые скрытые институциональные преимущества, вытекающие из существа трудоправовых отношений.

Второе решение - создание системы легальных привилегий партнера, не являющегося управляющим, как бы компенсируя его юридико-финансовые риски и возникающие при этом сугубо управленческие неудобства от "устранения" от операционного управления. Таким способом формируется своего рода внутрифирменная система "сдержек и противовесов" скрытому лидерству партнера, контролирующего пост единоличного исполнительного органа.

Третье решение - заранее (до возможного конфликта) юридически и организационно обеспечить такие условия возможного "развода супругов" (он a priori в этом случае рассматривается как реальность, некий побочный продукт, как правило, или не слишком удачного ведения бизнеса, или "слишком" интенсивного его роста <1>), которые сделали бы невозможным активизацию правила ст. 58 ТК РФ скрыто контролирующим партнером и, напротив, запустили бы механизмы экономически справедливого и операционно достижимого раздела "совместно нажитого имущества".

<1> Именно в этих ситуациях, как показывают наши эмпирические обобщения, возникают чаще всего внутренние корпоративные конфликты в средних компаниях.

Опишем также тезисно ключевые фрагменты этих моделей исходя из того, что ИП будет учреждено в форме общества с ограниченной ответственностью.

Модель "альпинистской связки".

Устав данного положения, предусматривающие внедрение четырехзвенной структуры управления (общее собрание участников, совет директоров, коллегиальный исполнительный орган, единоличный исполнительный орган), причем правление становится основным органом операционного управления, а входящий в его состав генеральный директор (председатель правления) - фактически исполнителем решений коллегиального исполнительного органа.

Важнейшие решения по текущему управлению принимает правление. По смыслу нормы подп. 4 п. 3 ст. 40 ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" компетенция единоличного исполнительного органа является остаточной, что чрезвычайно важно в данном случае.

Основные сделки в объеме, скажем, от 0,5% (данная цифра оценочна) до 25% (строго) балансовой стоимости активов относятся к компетенции правления. Кроме того, к ней относятся основные кадровые решения (главный бухгалтер, иные главные специалисты, заместители генерального директора, директора по направлениям, начальники отделов, служб и производственных подразделений), важнейшие решения по делегированию полномочий (фактически санкция на издание приказов по ИО и ВРИО, а также выдачу доверенностей на сделки), разработка и контроль исполнения бизнес-планов, смет, бюджетов, разработка предложений общему собранию участников по стратегическим вопросам (основным направлениям развития компании) и внутренним документам.

Модельный количественный состав правления - два члена: генеральный директор и, скажем, его первый заместитель. При этом в уставе предусматривается, что каждый из участников компании вправе выдвигать только одного кандидата на пост члена правления (как дополнительное право и дополнительная обязанность участника одновременно). Правление формируется решением общего собрания участников. Количественный состав правления может быть, конечно, и иным - принципиально при этом, чтобы он был четным (для достижения паритетности "представительства").

Все решения правления принимаются на основе единогласия.

Компетенция совета директоров ограничена вопросами, указанными в п. 2.1 ст. 32 ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью". Количественный состав совета директоров - четыре члена. Данный орган избирается на основе кумулятивного голосования (п. 9 ст. 37 указанного Закона это допускает).

Право решающего голоса председателя совета директоров уставом не предусмотрено (опять-таки для достижения паритетности).

Порядок работы совета директоров подробно прописывается в уставе. Порядок же работы коллегиального исполнительного органа находит отражение в локальном нормативном акте - положении о правлении. Инициатором созыва заседания правления может быть любой участник любой его (правления) член.

Срок полномочий членов коллегиального исполнительного органа - три года. В случае непринятия решения о формировании правления по истечении данного срока полномочия автоматически пролонгируются на указанный срок. Срок полномочий генерального директора - также три года.

Компетенция ревизора компании - строго в рамках, установленных действующим законодательством.

Корпоративный секретарь компании, также назначаемый решением правления, исполняет функции секретаря правления.

Логика работы данного механизма такова. Компания может работать в режиме "онлайн" только на основе полного доверия партнеров, которые (или особо доверенные представители которых) формируют правление, что объективно стимулирует поиск компромиссов. Таким образом, срабатывает означенный принцип "альпинистской связки": альпинист-партнер прилагает все усилия для "вытягивания" "сорвавшегося в пропасть" (демонстрирующего управленческую бескомпромиссность) второго партнера. В противном случае в ней оказываются оба, правда, "сразу и без хитростей" - без встроенных в систему текущего управления скрытых привилегий одного "стряхнуть в пропасть" другого.

Регулятивно данный механизм конституируется не только поправками или новой редакцией устава, но также и разработкой (радикальной переработкой) отражающего указанные выше целевые установки положения о правлении, положения о единоличном исполнительном органе и новой редакцией договора между единоличным исполнительным органом и ООО, а также разработкой соответствующих контрактов с членами правления. Если компания со стажем, в идеале следует переработать и положения о ключевых отделах и службах аппарата управления.

Следует указать на объективные и субъективные недостатки данной модели профилактики корпоративных конфликтов между партнерами.

- Неконтролирующему партнеру, как показывает практика, не удается в полной мере избежать рутины плотного владельческого контроля - собственного мониторинга текущего управления (по принципу "доверяй, но проверяй" надо быть реалистом: все-таки "близость к большим деньгам" может "сломать" так называемых представителей данного участника общества в правлении) или найти особо доверенного контролера на исполнение указанной миссии. Это создает, как показывает практика, некоторые проблемы.

- Требуются определенные, иногда немалые, "агитационно-пропагандистские" усилия, направленные на преодоление психологического перехода второго (управляющего) партнера от традиционной модели (всевластье генерального директора) к данной, основанной, да простится автору невольный каламбур, на монополии коллегиальности. Проще в этом плане, когда компания создается "с нуля" (потенциально контролирующему партнеру как бы терять нечего), а не реформируется. Кроме того, по нашим экспертным наблюдениям, некоторым отечественным инвесторам в силу их бизнес-ментальности в принципе не нравится идея коллегиальных поисков управленческих решений.

- Операционные управленческие решения (если сравнивать с традиционной системой безоговорочного единоначалия одного из партнеров - управленческого лидерства его ставленника - генерального директора) будут, конечно же, приниматься несколько медленнее и "бюрократичнее" (сначала созыв и проведение заседания правления, протоколирование, затем подписание соответствующего договора и (или) издание приказа по компании генеральным директором).

Основные составляющие системы "сдержек и противовесов" таковы.

Компания сохраняет организационно-правовую форму ООО, в устав вносятся изменения, предусматривающие внедрение трехзвенной структуры управления (общее собрание участников, совет директоров, единоличный исполнительный орган).

Компетенция генерального директора ограничена ("в пользу" общего собрания участников и совета директоров), естественно, строго в тех рамках, которые допускают ст. ст. 32, 33 ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью".

Однако в рамках института дополнительных прав и обязанностей участника (ст. ст. 8, 9 указанного Закона) в уставе предусматриваются значимые управленческие привилегии для неуправляющего партнера - особые права инвестора, a priori не участвующего в операционном управлении, и, кроме того, его дополнительные привилегии как "штатного" председателя совета директоров и общего собрания участников в рамках договора между генеральным директором и компанией (согласно п. 4 ст. 40 Закона "порядок деятельности единоличного исполнительного органа общества и принятия им решений устанавливается уставом общества, внутренними документами общества, а также договором, заключенным между обществом и лицом, осуществляющим функции его единоличного исполнительного органа").

Устав предусматривает симметричные дополнительные обязанности второго ("управляющего") партнера в случае исполнения им обязанности генерального директора.

И наконец, в устав вносятся корпоративные нормы, предлагающие саморегуляцию тех или иных возможных "патовых" ситуаций, объективно порожденных формулой "50% x 50%".

Указанные выше легальные привилегии неуправляющего партнера могут быть следующими.

- Данный партнер или его представитель в случае избрания в совет директоров (что, естественно, будет всегда) занимает пост председателя совета, у которого в части процедур согласования (т. е. фактически предварительного одобрения) (а) сделок, (б) значимых кадровых решений, включая делегирование полномочий генерального директора, (в) корпоративного бизнес-планирования, а также мониторинга и контроля единоличного исполнительного органа возникают своего рода гиперполномочия (согласно п. 2 ст. 32 ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" "порядок образования и деятельности совета директоров (наблюдательного совета) общества, а также порядок прекращения полномочий членов совета директоров (наблюдательного совета) общества и компетенция председателя совета директоров (наблюдательного совета) общества определяются уставом общества").

- При принятии советом директоров решений в случае равенства голосов голос его председателя является решающим.

- В случае явки в заседание совета двух членов, один из которых является его председателем, заседание правомочно.

- Представитель неуправляющего партнера в случае его избрания в ревизионную комиссию с количественным составом два члена занимает пост председателя комиссии. При принятии решений ревизионной комиссией в случае равенства голосов голос председателя является решающим.

- Устав предусматривает продвинутую контрольно-мониторинговую компетенцию ревизионной комиссии.

- Порядок деятельности ревизионной комиссии регулируется положением о ревизионной комиссии.

- Устав предусматривает жесткий механизм "привода" участником (в том числе и неуправляющим партнером) в компанию "своего" аудитора для целей экстраординарной проверки деятельности генерального директора и аппарата управления (в порядке абз. 2 ст. 48 ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью").

- Договор между генеральным директором и компанией предусматривает различные формы депремирования (иные формы дестимулирования) первого в случаях его нелояльности к предусмотренным договором контрольным и иным аналогичным действиям председателя совета директоров.

- Формируется корпоративный секретариат (кандидатура также предварительно "согласовывается" с председателем совета директоров) с серьезными полномочиями секретаря компании, его аппарат подчиняется председателю совета директоров.

- Устав относит образование и досрочное прекращение полномочий единоличного исполнительного органа к компетенции совета директоров (в его работе при такой формуле не может быть "патовых" ситуаций в случае значимых разногласий партнеров).

Возможны саморегулятивные механизмы, о которых речь шла выше.

- В случае непринятия решения общим собранием участников по распределению прибыли некая устраивающая на "старте" обоих партнеров, но при этом значительная доля (предположим, 75%) "автоматически" направляется для распределения среди участников компании.

- В случае непринятия решения общим собранием участников по избранию совета директоров и ревизионной комиссии сохраняет полномочия прежний состав органа (согласно п. 2 ст. 32 ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" "порядок образования и деятельности совета директоров (наблюдательного совета) общества, а также порядок прекращения полномочий членов совета директоров (наблюдательного совета) общества и компетенция председателя совета директоров (наблюдательного совета) общества определяются уставом общества").

- В случае непринятия решения общим собранием участников по образованию единоличного исполнительного органа (речь идет о ситуациях, когда срок полномочий прежнего генерального директора истек либо решение о досрочном прекращении его полномочий принято, а новый единоличный исполнительный орган не сформирован) полномочия генерального директора переходят управляющей организации, представляющей интересы неуправляющего партнера (для этого надо предварительно принять соответствующее решение собрания участников в порядке ст. 42 указанного Закона в формате одобрения сделки с отлагательным условием).

Логика работы данного механизма такова.

Генеральный директор не ограничен в правах. Ему не "мешает" необходимость "работы в команде". Второстепенные (текущие, связанные с обычной хозяйственной деятельностью) операционные решения принимаются без лишней "волокиты". Однако по наиболее важным вопросам единоличный исполнительный орган обязан получить "отмашку" (одобрение) неуправляющего партнера. Ее отсутствие, во-первых, лишает автономные решения единоличного исполнительного органа формальной силы, во-вторых, лишает значительных менеджерских бонусов второго (управляющего) партнера (если он занимает пост генерального директора).

Управленческие ресурсы председателя совета директоров (неуправляющий партнер) усиливаются ресурсами "его человека" с привилегированным голосом в ревизионной комиссии, а также "его" корпоративного секретаря.

Методы процедурной институционализации данной схемы:

- новая редакция устава;