Предисловие научного редактора перевода (стр. 65 )

Компания Tate & Lyle в ходе своей компании против национализации, когда у власти в стране стояло правительство лейбористов, изображала на упаковках с сахаром мистера Кьюба. Ее последний рупор – известный на телевидении кулинар Гери Роудз (Gary Rhodes), а слоган – Smile, it's Tate & Lyle («Улыбайтесь: это Tate & Lyle»). Испытание временем выдержали другие персонажи этого рода, такие, как Джонни Уокер фигура в высокой шляпе, и человечек компании Michelin. Животные также часто используются в схемах формирования фирменного стиля (торговых марок и названий брендов), особенно часто лев. Но и другие животные выступают в этом качестве черная лошадь – символ Lloyds Bank; черно-белые шотландские терьеры – символ виски Black and White; старая английская сторожевая – символ красок Dulux компании ICI. На самолета; Indonesian Airlines изображена птица, на самолетах Malaysia Airlines – воздушный змей, а на самолетах Cyprus Airways – муфлон, горная овца.

Рис 22 3 Coca-Cola: фирменный стиль и международный брендинг в совершенном виде. Здесь обеспечивается четкость узнавания, даже когда буквы располагаются справа налево – для рынка потребителей, говорящих на иврите

Одна из британских фирм, которая специализируется на создании фирменных стилей, – Sampson Tyrrell Enterprise – предлагает систему визуального менеджмента, которая демонстрирует коммерческую ценность визуальных активов клиента.

Специалисты этой фирмы утверждают, что «дизайн – это последнее, чем мы занимаемся». В статье Лесли Робертса (Leslie Roberts) в журнале Business Strategy International говорится, что «этот процесс побуждает консультантов разбираться в культуре клиента и той бизнес-среде, в которой он действует».

Первый этап визуального менеджмента – анализ, то есть оценивание ситуации и планирование дальнейших действий. Sampson Tyrrell Enterprise необходимо знать, чем являются визуальные активы компании-клиента, где они располагаются, как работают, как рынки клиента их воспринимают и, прежде всего, как они влияют на принятие потребителями окончательных решений, связанных с его продукцией.

Затем следует креативный этап – создаются новые способы для достижения поставленных целей. После того как стратегия полностью определена и согласована, начинается этап непосредственной креативной работы, в ходе которой предлагаются решения этих проблем. Идеи выдвигаются в визуальной форме, чтобы стимулировать воображение, и дальнейшая работа уточняется в ходе обсуждения с клиентом, результаты проверяются на рынке. Выполненная работа становится визуальным активом.

И, наконец, наступает этап использования. Только теперь Sampson Tyrrell Enterprise выходит с предложением на рынок. Визуальные активы клиента должны работать при использовании многих медиа, при различных масштабах применения и на разных уровнях восприятия. Ими должны пользоваться самые разные люди и для самых разных целей. Таким образом, задача визуального менеджмента – отыскать возможности для использования визуальных активов клиента на рынке.

Три следующих ниже ситуативных примера объясняют, как работает метод, используемый Sampson Tyrrell Enterprise.

в начало

3а. Shell: управление изменениями

Проблема

В 1980-х годах несколько соперников Shell в сфере розничной продажи горючего предложили на рынке новое оформление своих структур розничной торговли. Применяемое ими оборудование в большей степени ориентируется на запросы потребителя, и стало более привлекательным. Согласованность составляющих в представлении новой продукции позволила им создать мощные глобальные бренды. Разумеется, в этих условиях Shell не могла позволить себе оказаться позади.

К декабрю 1992 г. Shell разработала совершенно новый проект оформления своих структур розничной торговли, который, как предполагалось, позволит ей решить проблему, впервые возникшую в глобальном масштабе. Для менеджеров, занимавшихся розничными операциями, которым поручили проявлять настойчивость при обеспечении подробно заданных стандартов визуального стиля, это была новая идея. Помимо нескольких ключевых элементов каждая национальная компания (так исторически сложилось) имела свободу действий в том, как представлять себя своим потребителям, то есть имела право выбора.

Другими словами, установление центром строгих правил, связанных со стилем, противоречило сложившейся традиции местной автономии. Однако, столкнувшись с ослаблением конкурентной позиции, компании пришлось многое менять, в том числе и устанавливать единые глобальные стандарты. Для этого была приглашена Sampson Tyrrell Enterprise.

Решение

Sampson Tyrrell Enterprise начала работать над разработкой инструкции по стандартам дизайна, которая позволила бы 100 компаниям, действующим в рамках Shell и располагающихся по всему миру, реализовывать согласованный визуальный стиль в розничных операциях по всем отдельным сетям.

Однако задача была более масштабной и не ограничивалась созданием только инструкции. Чтобы при испытаниях на местах отработать программу в целом, на первом этапе к сотрудничеству были привлечены восемь самых крупных компаний, занимающихся розничными операциями. Этот этап показал, что потребители чувствуют себя в новом окружении лучше и воспринимают новое оформление как более теплое и дружелюбное.

Затем задачей стало сообщение выгод нового дизайна всем основным менеджерам, а также причин, обусловливающих необходимость к переходу на глобальный вариант. Для этого Sampson Tyrrell Enterprise выпустила для сотрудников Shell специальный материал, в котором широко применялись фотографии и графические документы с минимальным количеством текста, что помогло сломать устоявшиеся в Shell прежние внутренние коммуникации и провозгласило эру перемен.

Следующим шагом стала разработка черновых вариантов инструкции по стандартам для менеджеров, занимающихся розничными операциями. Этот документ позиционировался как рекомендательный, но был выпущен с самыми высокими стандартами и учитывал всю информацию о местных рынках, полученную во время испытаний на контрольных точках. Стало понятным, какими являются явно выраженные запросы действующих компаний и как их можно удовлетворить.

Менеджерам предоставили три месяца, чтобы высказать свои соображения по спецификациям черновика и обсудить их с коллегами и поставщиками. Их поощряли активно задавать вопросы, изучать варианты и начать планирование изменения применительно к собственным рынкам.

Тем временем Sampson Tyrrell Enterprise, работая совместно с Shell, готовила такую презентацию для менеджеров нового подхода, которая могла бы убедительно передать идею сильного универсального брендинга и ту роль, которую формат розничных операций смог бы при этом сыграть.

В конце концов был выпущен набор инструкций (инженерные и производственные спецификации и полный набор материалов по обеспечению менеджмента в ходе дизайнерской стадии работ). За время реализации проекта были созданы новое оформление для танкеров Shell, убедительный суббренд для магазинов Select и Rainbow – службы мойки автомобилей при заправках. Устойчивость бренда стала возможной не только благодаря выходу за национальные границы, но и вертикальности охвата, включающей все аспекты розничной деятельности Shell.

Рис. 22.4 Создание единого стабильного глобального бренда

Выгоды

Последовательный и пошаговый подход, разработанный Sampson Tyrrell Enterprise совместно со своим клиентом, позволил предоставить действующим компаниям время для участия в программе по разработке нового стиля при осуществлении розничных операций, в результате чего эти компании не чувствовали, что новый стиль задается им в директивном порядке сверху.

В результате реализация программы встретила значительно меньше сопротивлений в организации, в которой к центральному контролю всегда относятся резко негативно. Практическая сторона дизайна, обеспеченная включением результатов испытаний в контрольных точках, также снизила возражения до минимума, а практический подход и глубина проработок инструкций обеспечили уровень, при котором новые разработки осуществлялись с максимально возможными стандартами.

Глобальный формат розничных операций Shell, в создании которого участвовали многие сотрудники, теперь способствует тому, что бренд Shell успешно конкурирует на глобальном рынке розничных операций с топливом.

в начало

3b. Tarmac: сигнализирующие изменения

Проблема

В начале 1990-х годов группа Tarmac, занимающаяся строительством и строительными материалами, вынуждена была испытать драматические изменения, которым ее подверг генеральный директор группы Невилл Симмс (Neville Simms), что в свою очередь было вызвано изменениями рынков группы по всему миру.

Группа создалась на основе карьерных и дорожных работ, связанных с этими областями проектирования и строительства, специальных инженерных работ и управления сооружениями, но исследования показали, что Tarmac все еще воспринимается как структура, занимающаяся в основном строительными работами и строительными материалами.

Хотя Tarmac стала теперь лучше управляться, иметь более конкурентоспособную и более сильную организацию, восприятие ее многими людьми отставало от реальности. В течение всех процессов изменений фирменный стиль компании оставался прежним и отражал ценности «старой» группы, и завтрашний день Tarmac теперь оказался под угрозой.

Имеющийся бренд Tarmac не передавал общую идею и способствовал тому, что каждый член группы воспринимался как обособленная структура, которая пытается достичь свои цели только на собственном рынке. К тому же многие компании только недавно вошли в группу, и поэтому имели мало общего с прежним брендом.

Сложившаяся комбинация означала, что стиль Tarmac не мог передать сильную сторону этой организации: занятость 24 тыс. сотрудников, стоимость чистых активов 1 млрд. фунтов, составлявшую действие в строительной и смежной отраслях в 24 странах с общим оборотом в 2,5 млрд. фунтов. Разумеется, руководство группы понимало, что такая организация с богатым прошлым, отличными техническими навыками и умениями, опытом, как Tarmac, заслуживает значительно более сильного фирменного стиля.