Опорный конспект лекций (стр. 15 )

2.В правой части таблицы сформулируйте суть работы планировщика

по тем шагам, которые указаны в левой части таблицы.

Шаги планирования	Содержание работы планировщика
1.Оценка возможностей
2.Постановка целей
3.Прогнозирование будущих условий (будущего окружения)
4.Наработка и выбор альтернатив
5.Разработка плана в цифровом выражении

Глава 1.6. Организационная функция управляющих.

1. Естественные причины возникновения организационной работы.

2. Содержание организационной работы.

3. Структуризация, типы полномочий и делегирование полномочий.

4. Типы организационных структур.

5. Техники принятия и представления организационных решений.

6. Проектирование организационной структуры.

1.Естественные причины возникновения организационной работы.

Временная: постановка цели (задачи) есть сигнал к началу работы менеджера-организатора;

Содержательные:

·  различия в содержании работ;

·  времени проведения работ;

·  месте проведения работ;

·  различия в необходимой квалификации работников;

·  необходимость улучшения разделения работ и их перепроектирования.

Организация является характеристикой системы, которая не тождественна сложности структуры.

Поэтому таким группам как семья, бригада, предприятие свойственны, во-первых, характеристики отличающиеся от свойств составляющих их элементов, а, во-вторых, эти характеристики определяются степенью организации. Организации присущи следующие характеристики:

·  сущность (смысл существования);

·  структура (упорядоченность ответственности за результаты на основе распределения полномочий);

·  коммуникация (взаимодействие ради общих целей);

·  принятие решений.

По своей сути менеджмент во многом означает управление организационным поведением, которое представляет собой базис для понимания связи индивидуального и группового поведения. При этом под поведением понимается свойство живых систем в форме реакций с целью приспособления к среде. Экономическое поведение - стремление людей удовлетворять индивидуальные потребности (либеральные теории) и/или стремление к жизни, соответствующей их представлению о человеческом достоинстве (др. экономические теории). Центральное место в понимании организационного поведения занимают конкуренция и сотрудничество. По выражению Хайека конкуренция есть процесс, ведущий к открытиям. В конкуренции не было бы надобности, если бы мы заранее знали, каков будет результат наших действий.

Желание получить личные преимущества является важным стимулом и основой организационного поведения.

Фундаментальный инструмент организационного поведения есть договор, который только тогда заключается и эффективно поддерживается, если он заключен на взаимовыгодных условиях.

Поведение человека всегда общественно обусловлено и имеет характеристики сознательной, коллективной, целеполагающей, произвольной и социальной деятельности. Единицами поведения являются поступки, в которых формируется и выражается позиция личности.

Управление организационным поведением представляет собой важное умение менеджера организатора, его нацеленность на результат. Объектом, на которого воздействует менеджер, является индивид. Алгоритмически процесс управления организационным поведением выглядит так, как это представлено в таблице 1.7.1.

Таблица 1.7.1.

Управления организационным поведением

Шаги	Инструменты
1. Выявление и фиксация пове-денческого события, связанного с результатом	Организационные решения как последствия поведенческого события
1.1. Измерение и оценка силы и частоты поведенческой реакции	Двухфакторная шкала измерения и оценки силы и частоты поведенческой реакции
1.2.Анализ существующих поведенческих возможностей	Функциональный анализ зависимости предшественник - поведение - последствие
2.Разработка стратегии воздействия	Анализ переменных окружения рабочего места: технология, процессы, структура, группа, задачи.
3.Выбор и применение стратегии воздействия на исполнителя	Подкрепление положительное и отрицательное, гашение, наказание, сочетание.
4.Разработка модели воздействия на исполнителя	Модель частоты применения воздействий и оценка силы реакции после воздействия
5. Если достигнуто желательное поведение - нужно его поддерживать	Графики подкрепления желательного поведения: непрерывный, дискретный
6. Оценка повышения результа-тивности работника и группы	Принятая система оценки
7. Если желаемое поведение не достигнуто - следует вернуться к шагам 1 - 4	Итерационный (цикличный) подход к управлению процессом на основе самообучения

2. Содержание организационной работы.

Сигналом к началу организационной работы служит постановка цели (задачи). Для достижения этой цели или задачи следует выполнить определенные комплексы работ, которыми наделяются отдельные работники или их группы (подразделения). В результате организационной работы возникают рабочие места, как форма соединения работы, машин и исполнителей (персонала), и организационная структура взаимосвязи рабочих мест друг с другом. Организационная работа предполагает соблюдение некоторых общих правил и объективно существующей последовательности (шагов), которые в сжатом виде приводятся в таблице 1.7.2.

Таблица 1.7.2.

Основные положения и шаги организационной работы

Принципы организационной деятельности менеджера

Шаги организационного процесса

1.Суперпринцип: чтобы достичь цель неизбежным становится принцип: «нет «плохих» работ - вся работа должна быть сделана и вся хорошо»; 2.Организационная структура должна отражать цели и планы предприятия, поскольку на них базируется вся его деятельность. 3.Структура должна отражать объем полномочий, которыми обладают лица, управляющие данным предприятием. 4.Оргструктура, как и любой план, должна отражать внешнюю среду. 5.Оргаструктура должна учитывать сильные и слабые стороны людей, являющихся членами предприятия

1.Описание работ, видов деятельности, технологических операций, необходимых для выполнения планов. 2.Группировна этих работ по их подобию исходя из лучшего использования имеющихся ресурсов. 3.Наделение руководителей каждой группы (подразделения) полномочиями, необходимыми для ее эффективной работы. 4.Горизонтальная и вертикальная увязка (согласование, координация) работы подразделений на основе формально установленных должностных связей и систем информационного обеспечения.

В правой части таблицы перечислены четыре шага организационной работы, которые имеют универсальный характер. Менеджер организатор выполняет их каждый раз, как только перед ним возникает задача, которую нужно достичь. Первые три шага организационной работы означают разделение комплекса работ на части, соединение работ с исполнителями, в результате которого возникают рабочие места и группы, которые наделяются необходимыми для выполнения работ полномочиями. Организационный цикл завершается интеграционным шагом. Поскольку все работы нужно выполнить с надлежащим качеством, то в завершение организационной работы нужно открыть информационные каналы и связи между теми лицами, которые отвечают за выполнение задачи.

3. Структуризация, типы полномочий и делегирование полномочий.

Структуризация: 1 и 2 шаги организационной работы - идентификация и группировка видов деятельности, работ и наличных работников в структурные подразделения. Группировка работ осуществляется по определенным признакам, среди которых выделяются следующие: место проведения работ, время проведения работ, трудоемкость (масштабы), продукт, функция, технические средства (оборудование), заказчик, каналы сбыта.

Использование этих признаков в проектировании организационной структуры производится путем последовательного (пошагового) выбора признака группировки работ. Например, на первом шаге выбирается территориальный признак или место проведения работ, на втором - функциональный, на третьем - время проведения работ. Если необходимо, то число шагов и соответственно признаков может быть большим.

Структурные подразделения предприятия наделяются необходимыми полномочиями. Под полномочиями понимается: ограниченное право распоряжаться ресурсами организации (принимать решения). Принято различать три типа полномочий (см. таблицу 1.7.3.)

Таблица 1.7.3.

Типы полномочий

тип полномочий	отличительная особенность
1.Линейные 2.Функциональные 3.Штабные	полномочия, решения в рамках которых обязательны для выполнения подчиненными (типичные представители: директор, бригадир, начальник цеха, правление, собрание акционеров) полномочия, осуществление которых требует специальных знаний и подготовки (типичные представители - главные специалисты) полномочия рекомендательного типа (разработка проекта решения)

Функциональный и штабной типы полномочий возникают в результате делегирования (передачи) полномочий линейным руководителем. Так линейные полномочия руководителя превращаются в функциональные и штабные. Линейные полномочия, делегируемые линейным руководителям более низкого уровня, остаются линейными. Иллюстрация делегирования полномочий приводится ниже рисунком 1.7.1.