Управление социализацией в медицинской организации (стр. 15 )

1-ый блок модели представляет структурную часть инновационного менеджмента организации и представлен следующими элементами: 1.1. Ос-новная организация - инвестор; 1.2. Новый инвестор; 1.3. Инновационное предприятие; 1.4. Инновационное структурное подразделение организации; 1.5. Отдел маркетинга; 1.6. Финансовый отдел; 1.7. Фонд развития органи-зации.

3 других блока относятся к функциональной части инновационного менеджмента организации: 2.18. Инвестирование; 2.3.8. Фундаментальные исследования; 2.3.9. Прикладные исследования; 2.3.10. Опытно конструк-торские работы; 2.3.11. Производство нового продукта; 2.3.12. Реализация нового продукта; 2.4.13. Исследование спроса на рынке; 2.4.14. Исследование моды; 2.4.15. Исследование структуры качества жизни слоев общества, раз-личающихся уровнем экономического благополучия и их жизненно-ценно-стных ориентаций (нахождение универсальной бизнес-идеи); 2.4.16. Поиск и исследование жизненно-ценностных ориентиров оригиналов (нахождение оригинальной бизнес-идеи); 2.4.17. Поиск и нахождение инвесторов.

Третий и четвертый блоки модели инновационного менеджмента ор-ганизации представляют собой элементы внутреннего и внешнего иннова-ционных циклов организации, реализующей стратегии своего развития. Об-ращает на себя внимание, что элементы внешнего инновационного цикла (блок 4) представлены функциями (подфункциями), реализующими марке-тинговую деятельность организации, и могут быть дополнены другими эле-ментами внешней среды, актуальными для развития организации. Особое внимание при анализе и разработке элементов внешнего инновационного ци-кла необходимо обратить на элемент с условным названием: «Исследование структуры качества жизни слоев общества, различающихся уровнем эконо-мического благополучия и их жизненно-ценностными ориентирами (нахож-дение универсальной бизнес-идеи)» прежде всего в идеологическом плане.

Некоторые авторы достаточно в большой степени отождествляют мар-кетинговую деятельность и деятельность по управлению качеством продук-ции, что, на наш взгляд, нелогично. Мы полагаем, что эти две разные функ-циональные области менеджмента объединяет универсальность их действия в пределах всех факторов и условий, существующих в организации. И этот универсализм можно по-другому представить как качественно-маркетинго-вую ориентацию организации. Вместе с тем в каждой из этих функциональ-ных областей менеджмента - колоссальное количество специфичности, на-чиная с целей, стратегий, принципов, продолжая методами, функциями, механизмами и условно заканчивая структурными элементами, что делает эти организационные подсистемы качественно отличными друг от друга. Необходимо также подчеркнуть, что все функциональные области менедж-мента взаимосвязаны, в том числе взаимосвязаны инновационный менедж-мент и управление качеством. На модели эта коммуникация представлена элементом 15.

Особенности инновационного менеджмента в медицине связаны со сложностью объекта управления - пациента, который биосоциален, а в упра-вленческом аспекте является и объектом и субъектом управления. Поэтому инновации в медицине наряду с технико-технологическими аспектами (но-вые препараты, новая техника, новое оборудование, новые технологии) име-ют аспекты, связанные с ментально - мировоззренческими элементами вос-приятия пациентом медицинских нововведений, необходимость которых по отношению к себе, к своему организму, своей личности он должен осознать (осмыслить) и принять как новую структурную часть своего миропонимания. Этот специфический элемент инновационного цикла в медицине можно назвать новое количественно-качественное изменение медицинской доли мировоззрения пациента. Только в этом случае (при этом условии) вне-дрение медицинской инновации будет успешным. О полезности же ее и вне-шний по отношению к пациенту субъект управления и сам пациент смогут делать заключения по прошествии довольно длительного отрезка времени жизненного цикла пациента: 5-ти, 10-ти, 15-ти, 20-ти и так далее лет. По-дру-гому эту последнюю особенность инновационного менеджмента в медицине можно назвать хронизацией (пролонгированием) экспериментальной час-ти инновационного цикла.

Знание и неукоснительное соблюдение медицинской организацией «взаимных сопряжённых обязательств» перед макросоциумом – формой жи-зни окружающей её внешней среды есть знание и достижение миссии ме-дицинской организации: повышение качества жизни клиентов и персонала при приоритете интересов клиентов путём воспроизводства в первую очередь базовых институтов трудового социума организации: профессионализма, ко-нкурентоспособности, ценностных ориентаций, слаженности работы команд персонала организации, а также воспроизводство в первую очередь во вну-тренней жизни организации баланса базовых и комплементарных элементов Х и Y-матриц в социальной жизни государства – места функционирования данной организации. Понимание каждым профессионалом организации при-ведённой в данном исследовании логики работы механизма воспроизводства прежде всего базовых институтов любой, в том числе медицинской, ор-ганизации, макросоциальных институтов по матричному принципу станет ве-сьма полезным явлением ускорения прогресса организации на пути к все-общему управлению профессионализмом, конкурентоспособностью, ценнос-тными ориентациями, слаженностью работы команд микросоциумов и мак-росоциума на пути оптимизации самоорганизации общества, повышения конкурентоспособности государства.

Понимание того, что институционализация есть процесс формирования и оптимизации системы правил игры в различных сферах общественной жизни, а управление есть универсальная базовая часть любого социального института, состоящая из 2-х главных подсистем: социального управления (формирование и развитие человеческого потенциала) и технико-техноло-гического управления (управление неживыми элементами социума), позволя-ет выстроить логику гипотезы о прямой взимозависимости, с одной стороны, - между уровнем институционализации и уровнем социализации, а, с другой, - между уровнем совпадения (интерференции) интересов управляющих и уп-равляемых и уровнем социализации. Формой, позволяющей мониторировать (наблюдать) за уровнем и динамикой институционализации и совпадения интересов управляющих и управляемых могут стать стандарты, в первом случае, - институционализации, во втром, - совпадения интересов управля-ющих и управляемых. Соответственно, - индикаторами процессов институ-ционализации и совпадения интересов управляющих и управляемых может стать степень исполнения того и другого видов стандартов. В свою очередь, об уровне управляемости социализацией можно будет иметь формальное представление в виде коэффициента корреляции степени прямой зависимос-ти уровней институционализации и совпадения интересов управляющих и управляемых от уровня социализации в динамике. Пунктами стандарта инс-титуционализации могут стать следующие формальные элементы: базовые принципы морали (в преамбуле к любому виду достгнутых соглашений – элементов общественного договора), а также пункты соглашений между пра-вительством, работодателями и профсоюзами; правительством и обществен-ной палатой; пункты коллективных договоров. Пунктами стандарта совпаде-ния интересов управляющего и управляемого могут стать: пункты индивиду-альных контрактов, где в обязательном порядке в преамбуле должны будут выписать общие принципы сотрудничества, а в отдельном разделе, - обя-зательства администрации медицинской организации по управлению базовы-ми институтами трудового микросоциума в виде: управления, - обучениием персонала; предоставления профессионалу конкурентного уровня заработной платы, социального пакета его развития, современных условий труда, воз-можности участвовать в формировании интегрального индекса его социали-зации в трудовом микросоциуме, а также обязательства профессионала: повышать свой профессиональный уровень, уровень конкурентоспособности, ценностных ориентаций; принять участие в тестировании с целью опреде-ления его социотипа для формирования гармоничных команд трудового микросоциума.

Таким образом системообразующими элементами концепции управле-ния социализацией являются: базовые смыслосодержащие категории, - «со-циальное», «управление», «социализация», «управление социализацией»; ло-гика социализации, - единение по убеждению и по принуждению; уровни социализации, - личностный (формирование мировоззрения homo socialis), микросоциумы, макросоциум; факторы социализации, - базовые и другие социальные институты и институционализация; законы (гипотезы), - о при-оритетности базовых общественно-институциональных ценностей единения для управления социализацией, о взаимозависимости уровней профессиона-лизма и конкурентоспособности в отраслях общественного хозяйственного процесса, о прямой взаимозависимости уровней институционализации и интерференции интересов управляющих и управляемых от уровня социали-зации; формы, - стандарты и ориентиры-критерии оптимальности управле-ния социализацией. А системообразующими элементами механизма управле-ния социализацией являются: миссия (универсальная) управления социализа-цией, - улучшение качества, увеличение продолжительности жизни человека; принципы, - базовые принципы морали, общие принципы сотрудничества, системности; стратегии, - эволюционный путь, другие; функции, - фор-мирования, оптимизации; методы, - нормативный, балансовый; организаци-онные технологии, - деловые игры.

2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОГРЕССА МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ПОТЕНЦИАЛОВ ПРОФЕССИОНАЛИЗМА И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПЕРСОНАЛА И ОРГАНИЗАЦИИ

2.1.1. Модели формирования и повышения конкурентоспособности и профессионализма работника

, 2002 так описывает подходы к оценке конкуренто-способности персонала: оценку конкурентоспособности персонала следует осуществлять, исходя из его конкурентных преимуществ, которые бывают внешними по отношению к персоналу и внутренними. Внешнее конкурент-ное преимущество персонала определяется конкурентоспособностью органи-зации, в которой работает конкретный рабочий или специалист. Если у организации высокий уровень конкурентоспособности, то и персонал имеет хорошие внешние условия для достижения высокого уровня конкуренто-способности. Внутренние конкурентные преимущества персонала могут быть наследственными или приобретёнными. Только исключительно одарённые люди в меньшей мере зависят от внешних условий.

Примерный перечень качеств персонала и их весомость по категориям персонала приведены в таблице 5:

Таблица 5

ПРИМЕРНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ КАЧЕСТВ ПЕРСОНАЛА И ИХ ВЕСОМОСТЬ

Качества персонала (конкурентные преимущества при положительной оценке)	Весомость качеств персонала по категориям
рабочий	специалист	Менеджер
1. Конкурентоспособность организации, в которой работает персонал	0,20	0,25	0,20
2. Наследственные конкурентные преимущества (способности, физические данные, темперамент и т. п.)	0,20	0,15	0,15
3. Деловые качества (образование, специальные знания, навыки, умения)	0,30	0,40	0,20
4. Интеллигентность, культура	0,05	0,05	0,10
5. Коммуникабельность	0,05	0,05	0,10
6. Организованность	0,05	0,05	0,15
7. Возраст, здоровье	0,15	0,05	0,10
Итого:	1,00	1,00	1,00

Оценку конкурентоспособности конкретной категории персонала реко-мендуется осуществлять по формуле:

n 7

Кп = åå (aibij) / 5n ® 1,0 (1), где

I=1 j=1

Кп – уровень конкурентоспособности конкретной категории персонала;

i – 1, 2, …, n – количество экспертов;

j – 1, 2, …, 7 – количество оцениваемых качеств персонала;

ai – весомость i-го качества персонала;

bij – оценка j-м экспертом i-го качества персонала по пятибалльной системе;

5n – максимально возможное количество баллов, которое может полу-чить оцениваемый индивидуум (5 баллов х n экспертов).

Устанавливаются следующие условия оценки экспертами качества пер-сонала:

·  качество отсутствует – 1 балл;

·  качество проявляется очень редко – 2 балла;

·  качество проявляется не сильно и не слабо – 3 балла;

·  качество проявляется часто – 4 балла;

·  качество проявляется систематически, устойчиво, наглядно – 5 бал-лов.

Приведём пример оценки конкурентоспособности менеджера (заведу-ющего отделом) экспертной группой из 3-х человек. Результаты оценки ка-честв менеджера приведены в таблице 6:

Таблица 6

РЕЗУЛЬТАТЫ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВ МЕНЕДЖЕРА

Номер эксперта	Экспертная оценка семи качеств (табл. 11) менеджера по 5-ти балльной системе
1	2	3	4	5	6	7
1	4	5	4	4	5	5	4
2	4	4	5	3	5	5	4
3	4	5	5	4	5	4	4

Подставив в формулу (1) результаты экспертной оценки из таблицы 6, получим:

[0,20(4+4+4) + 0,15(5+4+5) + 0,20(4+5+5) + 0,10(4+3+4) + 0,10(5+5+5) + 0,15(5+5+4) + 0,10(4+4+4)/(5 х 3) = 13,2 / 15 = 0,88

Вывод: менеджер имеет достаточно высокую конкурентоспособность. Для её дальнейшего повышения ему следует улучшить деловые качества и укреплять здоровье.

Наши представления о диагностике квалификации управленца меди-цинской организации базируются на модели профессионала от медицины (схема 34), миссии медицинской организации: «Улучшение качества жизни клиентов и персонала организации при приоритете интересов клиентов, на-именьших общественных издержках, в условиях ограниченных природных ресурсов», её приоритетной стратегии: «Повышение конкурентоспособности организации на основе сотрудничества», концепции социотипов, уровне об-разования, ориентаций на сотрудничество, конечных результатов труда, каче-ства жизни, внедрения инноваций, демократизации системы материального стимулирования, исполнения профессионального стандарта и могут быть формализованы в «Карте результатов динамической диагностики показате-лей уровня изменения потенциала квалификации и качества жизни управле-нца медицинской организации» (схема 35).

Схема 34

ВАРИАНТ МОДЕЛИ СИСТЕМЫ ЭЛЕМЕНТОВ, ВЛИЯЮЩИХ НА УРОВНИ КОНЕЧНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА, КАЧЕСТВА ЖИЗНИ ПРОФЕССИОНАЛА МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

	ЦЕЛИ ЖИЗНИ			РОЛЕВАЯ МОДЕЛЬ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВРАЧА XXI ВЕКА
	Духовные	Мате-риаль-ные			МИССИЯ ПРОФЕССИОНАЛА
	1	2	3	4	5	6	7			Клиницист	Управленец
										Полученное образование										Постоянное самообразование	Опыт
										Теории и практика медицины											Теории и практика менеджмента
										Профессиональные стандарты											Творческий потенциал специалиста
										8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26
															.1			.1
															.2			.2
															.3			.3
															.4
															.5
	Уровень конечных результатов труда												Уровень качества жизни
	Уровень произв-ти труда	Уровень качест-ва труда	27	28	29	30	31	32	33	34
	35	Сотру-дн-во - кон-кур-я	36			ПСИХОФИЗИЧЕСКИЕ	ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ	СОЦИАЛЬНЫЕ
			Генетически обусловленные общественное предназначение человека (социотип), уровень его ориентаций на сотрудничество
			СВОЙСТВА
	МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ			МОДЕЛЬ ЛИЧНОСТИ ВРАЧА XXI ВЕКА

Примечания:	1. Здоровье
	2. Отдых
	3. Культура
	4. Образование как цель
	5. Самообразование как цель
	6. Труд
	7. Миссия медицинской организации
	8. Диагност
	9. Терапевт
	10. Реабилитолог
	11. Специалист по профилактике болезней
	12. Управляющий патологическим процессом в организме пациента
	13. Управляющий поведением (общение):
	13.1. своим
	13.2. пациентов
	13.3. родственников пациентов
	13.4. сослуживцев пациентов
	13.5. других партнёров по бизнесу
	14. Управляющий персоналом
	15. Консультант
	16. Формирующий информационное поле, связанное с управлением патологическим процессом в организме пациентов:
	16.1. историю болезни, амбулаторную карту больного
	16.2. направление для долечивания
	16.3. тексты консультаций
	17. Стратег
	18. Управляющий финансовыми ресурсами
	19. Управляющий производительностью
	20.Управляющий качеством
	21. Управляющий качеством жизни: своей, персонала, пациентов
	22. Организатор
	23. Управляющий рисками
	24. Маркетолог
	25. Стабилизирующий и развивающий правовое поле управления
	26. Командный сотрудник
	27. Уровень жизни
	28. Уровень здоровья
	29. Уровень образования
	30. Уровень времени на активный отдых и сон
	31. Уровень деловой нравственности
	32. Уровень согласия с общими принципами сотрудничества
	33. Уровень ориентаций на сотрудничество
	34. Уровень индивидуальной культуры
	35. Творчество – стандарты
	36. Патернализм – договорная модель

Схема 35