Управление социализацией в медицинской организации (стр. 40 )

№ п. п.	НАИМЕНОВАНИЕ ХАРАКТЕРИСТИК	Уровни характеристик в %%
Сегод-ня	В бу-дущем
	Личностных
3.	Ощущение уверенности в необходимости моих профессиональ-ных усилий для подразделения и организации	68,9	76,6
	Функциональных
	Через:
3.1.	участие в управленческой деятельности	65,8	75,3
3.2.	результаты стимулирования достижения более высоких показа-телей производительности и качества индивидуального труда	78,4	83,8
3.3.	обучение основам управленческой деятельности, в т. ч. управле-ния качеством	81,1	78,4
	по видам управленческой деятельности
3.1.1.	Построение деревьев целей подразделения, организации	35,1	48,7
3.1.2.	Ранжирование показателей моделей конечных результатов труда	35,1	43,2
3.1.3.	Распределение фонда материального поощрения организации	73,0	83,8
3.1.4.	Участие в принятии управленческих решений	70,3	89,2
3.1.5.	Внедрение нововведений	86,5	89,2
3.1.6.	Участие в реализации стратегии повышения профессиональной конкурентоспособности на основе сотрудничества	77,0	86,5
3.1.7.	Анализ результатов своего труда	83,8	86,5

Динамика показателей уровней сопричастности к рализации миссии, других целей подразделения, организации, реализации индивидуального про-фессионального потенциала, ощущения уверенности в необходимости инди-видуальных профессиональных усилий каждого конкретного врача для под-разделения и организации, где он работает, говорят о наличии у опрошенных желания увеличить эти характеристики в будущем: первую – в 1,7, вторую – в 1,6, третью – в 1.1 раза через: участие в управленческой деятельности – в 1,6, 1,5, 1,1 раза; результаты стимулирования достижения более высоких по-казателей производительности и качества индивидуального труда – в 1,4, 1,36, 1,07 раза; обучение основам управленческой деятельности, в том числе управлению качеством – в 3,2, 2,7 раза, а стремление к обучению основам управленческой деятельности для достижения уверенности в необходимости индивидуальных профессиональных усилий каждого врача для подразделе-ния и организации, где он работает, сохраняется и сохранится на высоком уровне у респондентов как сегодня, так и в будущем: (~ на уровне 80 %).

Стремление к увеличению и реализации потенциала управленческой деятельности у опрошенных врачей для:

укрепления сопричастности к реализации миссии, других целей под-разделения, организации вырастет в будущем через: построение деревьев це-лей подразделения, организации – в 2,8 раза, ранжирование показателей моделей конечных результатов труда – в 3,6 раза, распределение фонда материального поощрения организации – в 2,2 раза, участие в принятии уп-равленческих решений - в 1,6 раза, внедрение инноваций – в 1,2 раза, участие в реализации стратегии повышения профессиональной конкуренто-способности на основе сотрудничества – в 1,5 раза, анализ результатов своего труда – в 1,1 раза;

реализации профессионального потенциала вырастет в будущем через: построение деревьев целей подразделения, организации – в 2,4 раза, ран-жирование показателей моделей конечных результатов труда – в 2,3 раза, распределение фонда материального поощрения организации – в 2,6 раза, участие в принятии управленческих решений – в 1,5 раза, внедрение ново-введений – в 1,2 раза, участие в реализации стратегии повышения про-фессиональной конкурентоспособности на основе сотрудничества – в 1,25 раза, анализ результатов своего труда – в 1,1 раза;

ощущения уверенности в необходимости профессиональных усилий каждого врача для подразделения и организации, где он работает, вырастет в будущем через: построение деревьев целей подразделения, организации – в 1,4 раза, ранжирование показателей моделей конечных результатов труда – в 1,2 раза, распределение фонда материального поощрения организации – в 1,15 раза, участие в принятии управленческих решений – в 1,3 раза, внедре-ние нововведений – в 1,03 раза, участие в реализации стратегии повышения профессиональной конкурентоспособности на основе сотрудничества – в 1,12 раза, анализ результатов своего труда – в 1,03 раза.

Приведённая динамика стремлений опрошенных врачей свидетельству-ет о необходимости их обучения основам менеджмента и управления качест-вом, внедрения в организационную систему управления медицинских орга-низаций системы материального стимулирования, базирующейся на показа-телях уровня и динамики конкурентоспособности медицинских профессио-налов, демократизации систем управления в медицинских организациях.

3.2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОДЕРНИЗАЦИИ НАЦИОНАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ ПОДГОТОВКИ ВРАЧА XXI ВЕКА

3.2.1. О модернизации управления конкурентоспособностью в медицинском ВУЗе

Уровень свободы выбора в дилемме: «модернизировать – не модерни-зировать» в условиях ограниченных ресурсов базируется, по крайней мере, на трёх китах: на понимании тезиса: «Развитие со зна-ком (+) невозможно без модернизации» и наличии обоснованного проекта модернизации; воле реали-зовать этот постулат и проект; наличии финансовых, профессиональных и других ресурсов для осуществления проекта модернизации.

«С очевидностью верно утверждение, что вложения в образование (и науку) – это едва ли не самые эффективные в долгосрочном масштабе инвес-тиции. Существуют даже оценки экономической эффективности таких вло-жений. Однако экономика – это не цель для человека, общества, а лишь сред-ство обеспечения качества жизни, на которое образование влияет не только косвенно, через повышение экономической эффективности использования ограниченных ресурсов, но и прямо, через поступки, имеющие непосредст-венный демографический смысл, проявляющиеся, в частности, в показателях рождаемости, смертности.» [ 2003]

За годы реформ отечественная сиcтема образования претерпела сущес-твенные изменения. Эти изменения были связаны с демографическими про-цессами, изменением уровня финансирования образования. Изменениями в нормативно-правовой базе образования и процессами адаптации образовате-льных учреждений к условиям рыночной экономики. [Доклад UNDP, 2000]

, 2002 обращает наше внимание на то, что «в целом состояние системы образования остаётся кризисным. Причины кризиса сис-темы образования состоят в следующем: сохранение глубоких структурных диспропорций между предложением образовательных услуг и потребностя-ми, формирующимся гражданским обществом и развивающимся рынком тру-да; отсутствие эффективных институтов, связывающих образование с потре-бностями общества, что влечёт значительные потери ресурсов как на пути к системе образования, так и внутри её; хроническое недофинансирование об-разования из всех источников, включая государственные и частные, которое влечёт заметное ухудшение качества образования; ригидность образователь-ной системы, обусловленная преобладанием трансляции знаний над воспи-танием навыков и ценностей, устарелостью стандартов и содержания образо-вания.»

Профессор одного из медицинских ВУЗов, рассуждая о качестве об-учения, со слов своих студентов, замечает, что «Учебники устарели не толь-ко морально – написаны по страринке, отстали от жизни, но и физически – держать их в руках не доставляет удовольствия. Методические материалы также не блещут новизной. Преподаватель нередко пересказывает учебник. То же происходит и на лекции. Принуждать посещать такие лекции студенты считают, и справедливо, некорректным». И далее: «Впрочем, жизнь препода-вателя тоже сейчас не сахар. Удушающая учебная нагрузка, не оставляющая времени ни на то, чтобы следить за учебной литературой, ни на посещение научных конференций и съездов, ни просто на отдых и восстановление физических и интеллектуальных сил. О зарплате не говорю. Что напрасно со-трясать воздух? Но даже если ты добросовестный и просто совестливый пре-подаватель, то сам чувствуешь как трудно в этом изматывающем ритме со-хранять профессиональное соответствие, преподавательскую этику.» [Арта-монов Р. 2002. – С. 12]

По этому же поводу , , 1997 полагают: «Для повышения качества учебно-педагогического процесса необходимо также создание условий для эффективной работы профессорско-преподаватель-ского состава кафедр социальной медицины, экономики и управления здра-воохранением. Это, прежде всего, повышение оплаты их труда, а также сни-жение норм учебной нагрузки. Как известно, в развитых странах аудиторная нагрузка профессора не планируется, но обычно она составляет менее 100 часов в год, У преподавателя кафедры она колеблется от 150 до 300 часов в год. При создании таких условий будет возможно повышение престижа и требований к деловым и личностным качествам профессорско-преподава-тельского состава кафедр социальной медицины, экономики и управления здравоохранением».

, 2001 отмечает: «… по сравнению с развитыми страна-ми Запада оплата труда российских учёных ниже в 40 – 50 раз… Затормозить «утечку мозгов» можно. Необходимо создать условия для жизни и творче-ской деятельности интеллигенции, повысить престиж и социальный статус научного работника в обществе.

Поднять уровень оплаты труда научной интеллигенции, повысив его не менее чем в 10 раз. Например в Южной Корее с целью предотвращения «уте-чки мозгов» открыты лаборатории, в которых установлена оплата труда учё-ных на уровне американских стандартов.»

, , 2001 так описывают следующие осново-полагающие элементы управления качеством среднего профессионального образования: «… качество педагогического персонала… подразумевает нали-чие соответствующего социального статуса и достаточного финансирования, воли к уменьшению проявлений неравенства, стремление управлять людски-ми ресурсами в соответствии с принципом способностей и обеспечение для преподавателей непрерывной подготовки, создание стимулирующих факто-ров и структур … качество образовательных программ… определение це-лей подготовки, увязка с потребностями общества, адаптация педагогических методов [с целью] повысить активность учащихся, привить им предпринима-тельские качества… качество студентов… учёт их способностей, доступ-ность образования, переход с одного уровня образования на другой… каче-ство управления учебным заведением как единым целым… должно быть ко-ординируемым и последовательным, должно учитывать качество инфрастру-ктур внутренней и внешней среды и осуществляться во взаимодействии с окружающей средой.»

Р. Артамонов, 2002 считает важным для преподавателя умение со-блюдать права студента : «В первую очередь право на полноценные знания, объективность оценки этих знаний… Если ребёнок в семье не встречает по-нимания своих интересов, если его старания не получают должной оценки, между ним и родителями рождается отчуждение. Это давно доказано. Неред-ко такое отчуждение остаётся на всю жизнь, а иногда принимает уродливые и даже криминальные формы. Когда говорят об отчуждении молодёжи от общества, некоторых институтов государства, недостаточном патриотизме, мне кажется, что это от небрежения правами молодёжи со стороны общества, государства. Соблюдение прав человека требует финансовых затрат. Новые и постоянно обновляемые учебники, компьютеризация учебного процесса, сно-сные учебные помещения, высококвалифицированные и высокооплачивае-мые преподаватели – всё это стоит денег… Может быть один раз напрячься и создать современную высшую школу, в которой бы гражданин не только бы получал качественные знания и умения, но и прошёл бы хорошую школу правосознания? Польза будет долгосрочная, а далёкие потомки скажут спасибо».

В «Типовом положении об образовательном учреждении высшего про-фессионального образования (высшем учебном заведении) Российской Феде-рации» [Постановление Правительства РФ № 000, 5.04.2001] описаны основ-ные задачи ВУЗа:

удовлетворение потребности личности в интеллектуальном, культур-ном, нравственном развитии посредством получения высшего и послевузов-ского профессионального образования; удовлетворение потребности общест-ва и государства в квалифицированных специалистах с высшим образова-нием и научно-педагогических кадрах высшей квалификации; организация и проведение фундаментальных и прикладных научных исследований и иных научно-технических, опытно-конструкторских работ, в том числе по пробле-мам образования; подготовка, переподготовка и повышение квалификации, в том числе по проблемам образования; подготовка, переподготовка и повыше-ние квалификации специалистов и руководящих работников; накопление, со-хранение и приумножение нравственных, культурных и научных ценностей общества; распространение знаний среди населения, повышение его образо-вательного и культурного уровня.

Существуют разные методологические подходы к определению рей-тинга ВУЗа. Так , , 2000 пред-ложена методика определения рейтинга образовательных учреждений, в которой приведен следующий перечень показателей деятельности высшего учебного заведения (таблица 40):

Таблица 40

ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВЫСШЕГО УЧЕБНОГО ЗАВЕДЕНИЯ

Обозна-чение	Наименование
В 1	Конкурс
В 2	Средний балл школьных аттестатов абитуриентов
В 3	Средний балл летней экзаменационной сессии
В 4	Средний балл выпускных экзаменов
В 5	Доля выпускников – отличников, %
В 6	Доля выпускников, поступивших в аспирантуру, %
В 7	Доля выпускников, трудоустроенных по специальности в течение 6 месяцев по-сле выпуска, %
В 8	Число преподавателей в расчёте на 100 студентов
В 9	Отношение числа кандидатов и докторов наук к общей численности ППС
В 10	Доля учебной нагрузки, выполняемой штатными преподавателями, %
В 11	Доля действительных членов и членов-корреспондентов государственных ака-демий (от численности ППС), %
В 12	Доля сотрудников ВУЗа, защитивших кандидатские и докторские диссертации за последние 5 лет (от численности ППС), %
В 13	Число монографий, изданных сотрудниками ВУЗа за последние 5 лет
В 14	Число грантов на научные исследования, полученных сотрудниками ВУЗа за последние 5 лет
В 15	Число научных зарубежных командировок сотрудников за последние 5 лет
В 16	Бюджет ВУЗа в расчёте на 1 студента (тыс. руб.)
В 17	Библиотечный фонд в расчёте на 1 студента
В 18	Число компьютеров в расчёте на 100 студентов
В 19	Учебная площадь в расчёте на 1 студента
В 20	Площадь общежития в расчёте на 1 проживающего студента

Министерство образования РФ своим приказом № 000 от 26 февраля 2001 г. утвердило временную методику определения рейтингов специаль-ностей ВУЗов, в которой также приведён перечень оценочных критериев, описывающих уровень достижения миссии ВУЗа: «Обеспечение соответст-вия и качества образования потребностям граждан и комплексу обществен-но-государственных требований» (таблица 41):

В данной методике отсутствует определение конкурентоспособности ВУЗа. Мы определяем конкурентоспособность ВУЗа как способность этой орг. системы готовить конкурентоспособных профессионалов.

Таблица 41

ПЕРЕЧЕНЬ ОЦЕНОЧНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВУЗа

№ п. п.	Наименование
1.	ПОТЕНЦИАЛ.
1.1.	Интеллектуальный потенциал
1.1.1.	Квалификация научно-педагогических сотрудников
1.1.2.	Перспективность кадрового обеспечения
1.1.3.	Связь с фундаментальной академической наукой
1.1.4.	Связь с прикладной академической наукой
1.2.	Материальная база
1.2.1.	Обеспеченность учебно-лабораторной базой
1.2.2.	Обеспеченность инструментальной базой
1.2.3.	Уровень информатизации
1.2.4.	Обеспеченность библиотечными фондами
1.2.5.	Обеспеченность бюджетным финансированием
1.3.	Социально-культурная база
1.3.1.	Обеспеченность местами в общежитиях
1.3.2.	Обеспеченность общественным питанием
1.3.3.	Санаторно-профилактическая база
1.3.4.	Спортивная база
2.	АКТИВНОСТЬ
2.1.	Подготовка кадров
2.1.1.	Подготовка специалистов
2.1.2.	Продуктивность докторских спец. Советов
2.1.3.	Продуктивность кандидатских спец. Советов
2.1.4.	Конкурентоспособность подготовки кадров
2.2.	Производство и апробация новых знаний и технологий
2.2.1.	Гос. заказ на научные исследования
2.2.2.	Востребованность научных исследований
2.2.3.	Апробация за рубежом
2.2.4.	Апробация в России
2.2.5.	Конкурентоспособность прикладной науки
2.3.	Интеграция в мировое сообщество
2.3.1.	Авторитет научно-педагогической школы
2.3.2.	Востребованность образования за рубежом
2.3.3.	Использование зарубежных школ
2.3.4.	Конкурентоспособность образовательных услуг за рубежом

Журнал «Карьера», 2001 также приводит методику оценки рейтинга ВУЗа с перечнем показателей (таблица 42):