Управление социализацией в медицинской организации (стр. 34 )

При сравнении индексов ориентаций на сотрудничество в дилемме «со-трудничество – конкуренция» по результатам анкетирования и тестирования 30-ти производителей продукта (знаний, умений, навыков) наибольший интерес представляют показатель 3-ей строки пятого столбца из таблицы 25 и показатель 3-ей строки одиннадцатого столбца из таблицы 26, соответственно, 0,7 и 0,72. Последний является в данной ситуации биологически обусловленным эталоном ориентаций на сотрудничество работников данного коллектива студентов и преподавателя.

Оптимальный средний балл по предмету, который ведёт у данного кол-лектива студентов данный преподаватель по признаку ориентаций на сотруд-ничество в дилемме «сотрудничество – конкуренция» по 5-ти балльной шка-ле оценок должен быть равен от

5 баллов х 0,72 = 3,6 балла, до

5 баллов х 0,75 = 3,8 балла.

Таким образом показатели ориентаций на сотрудничество, получен-ные по итогам анкетирования и тестирования партнёров по внутриоргани-зационному бизнесу, позволяют выявить резерв неиспользованных возмож-ностей их сотрудничества в целях достижения реального максимального результата совместной целенаправленной профессиональной деятельности любой формальной производственной группы численностью не менее трид-цати человек.

По нашему мнению, адекватными инструментами, приближающими трудовой коллектив (команду) любой медицинской организации к достиже-нию реального максимального результата совместной профессиональной деятельности являются:

согласие и реализация в практике совместной профессиональной дея-тельности предложенных нами общих принципов сотрудничества;

наделение профессионалов, получивших по результатам тестирования от 150 до 180 баллов включительно, властными полномочиями в составе формальных производственных групп с численностью персонала 8 человек с параллельным обучением их теории менеджмента.

2.2.2. Подходы к измерению уровня делегирования полномочий и ответственности

Cущественными особенностями реформы управления национальным здравоохранением являются его демонополизация, децентрализация, демок-ратизация. Полисубъектность системы управления в национальной модели бюджетно-страховой медицины – подтверждение факта демократизации оте-чественного управления здравоохранением, в том числе на уровне лечебно-профилактического учреждения (ЛПУ), на результаты деятельности которого в ходе реформы здравоохранения стали оказывать влияние такие факторы внешней среды как медицинские страховые организации, филиалы террито-риальных фондов обязательного медицинского страхования (ТФОМС), дру-гие организации и пациенты, для которых небезразличны итоги деятельности ЛПУ, особенно показатели качества результатов труда персонала медицин-ской организации.

Адекватной реакцией на проводимую в ходе реформы демократизацию управления национальным здравоохранением стало ожидание перемен в этом направлении и во внутренней среде медицинской организации. Поиск новых методических подходов, демократизирующих систему управления внутри ЛПУ.

У. Джек Дункан, 1996 рассматривает демократизацию управления или делегирование власти (delegation of authority) как «передачу части полно-мочий руководителем свим подчиненным. Благодаря этому организация по-лучает двойной выигрыш. Во-первых, руководители высшего звена имеют в результате больше свободного времени и успевают присутствовать «одновре-менно во многих местах», а, во-вторых, сотрудники, получившие таким обра-зом больше власти, могут воспользоваться шансом для развития своих управленческих навыков.»

Из теории менеджмента также известно, что вся система управления организацией может быть фрагментирована (декомпозирована) на ряд так называемых функциональных областей менеджмента. Под функциональной областью менеджмента понимают ряд специальных и общих функций и задач управления, объединенных одной крупной целью [ с соавт., 1994]. К функциональным областям менеджмента относят стратегическое планирование, маркетинг, инновации, управление производительностью, уп-равление качеством. В этот же ряд можно выстроить финансовый менедж-мент, управление рисками, управление персоналом.

В каждой функциональной области менеджмента в любой организации существует свой уровень демократизации управления или делегирования полномочий. На каждом направлении управленческой деятельности сущест-вует современный межотраслевой (универсальный для всех отраслей народ-ного хозяйства), отраслевой и внутриорганизационный набор (количество) инструментов управления. В маркетинге это реклама, исследование платеже-способного спроса и предложения товаров или услуг на рынке, другие ин-струменты, доступные специалистам-маркетологам. В управлении произво-дительностью, соответственно, методы изучения (определения) экстенсивной и интенсивной характеристик труда, хронометража, нормирования труда, - также прерогатива специалистов, занимающихся организацией и оплатой труда персонала организации.

То же можно сказать о других функциональных областях менеджмента, где для реализации организационных технологий управления требуются спе-циалисты, владеющие этими технологиями. Количество специалистов подоб-ного рода определяется уровнем (степенью) функционализации организации-онной структуры управления: количеством звеньев организационной струк-туры управления, в которых присутствует тот или иной функциональный элемент управления и количеством подразделений уровней управления, в которых этот элемент управления присутствует.

Перечислим элементы системы, определяющей уровень демократиза-ции внутриорганизационного управления:

1. Удельный вес специалистов по направлению управления, произво-дительно и качественно реализующих межотраслевые организационные тех-нологии управления (d м);

2. Удельный вес специалистов определенного профиля управления, реализующих отраслевые организационные технологии управления(d о);

3. Удельный вес специалистов определенного профиля управления, реализующих внутриорганизационные технологии управления(d в);

4. Средний уделный вес специалистов определенного профиля управ-ления, реализующих межотраслевые, отраслевые и внутриорганизационные технологии управления(d с):

dм + do + dв

dс = ---- ; (30)

3

Так как функциональные подразделения в организационной системе управления ЛПУ могут быть, скорее всего, локализованы на уровне отдела организации или в ее подразделениях, то первый вариант может быть фор-мализован как уровень демократизации (у. д.), равный 0,5, а второй, соот-ветственно, равный 1,0.

Кроме того можно исчислять два варианта интегрального показателя уровня демократизации (ИПуд-1 и ИПуд-2).

Первый вариант может быть исчислен как среднее арифметическое dс и у. д.:

dс + у. д.

ИПуд-1 = ; (31)

2

Второй вариант может быть исчислен как произведение dс и у. д.:

ИПуд-2 = dс х у. д. (32)

То есть, чем выше удельный вес специалистов-управленцев, произво-дительно и качественно реализующих управленческие технологии каждого вида, и средний удельный вес специалистов-управленцев, производительно и качественно реализующих 3 вида управленческих технологий и больше чи-сло уровней управления, задействованных в рамках функциональной области менеджмента, тем выше уровень демократизации управления по данному функциональному направлению.

Пример №1. В 1997г. в ЛПУ-1 и ЛПУ-2 dм, dо, dв, dс, у. д., ИПуд-1, ИПуд-2 имеют следующие значения (таблица 27):

Таблица 27

ХАРАКТЕРИСТИКИ УРОВНЕЙ ДЕМОКРАТИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ В ЛПУ-1 И ЛПУ-2 В 1997г.

№ п. п	НАИМЕНОВАНИЕ ХАРАКТЕРИСТИК	ЛПУ-1	ЛПУ-2
1.	Удельный вес специалистов определенного профиля управле - ния, реализующих межотраслевые орг. технологии управления (dм)	0,7	0,7
2.	… , реализующих отраслевые орг. технологии управления (dо)	0,8	0,8
3.	…, реализующих внутриорганизационные орг. технологии управ-ления (dв)	0,9	0,9
4.	Средний удельный вес (dс)	0,8	0,8
5.	Уровень демократизации (у. д.)	0,5	1,0
6.	Интегральный показатель уровня демократизации-1 (ИПуд-1)	0,65	0,9
7.	Интегральный показатель уровня демократизации-2 (ИПуд-2)	0,4	0,8

Наглядно представленную в таблице картину можно изобразить в виде следующей диаграммы (диаграмма 1).

Диаграмма 1

УРОВНИ ДЕМОКРАТИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ В ЛПУ-1 И ЛПУ-2 В 1997г.

В 1998г. аналогичные характеристики уровней демократизации в ЛПУ-1 и ЛПУ-2 выглядят так (таблица 28):

Таблица 28

ХАРАКТЕРИСТИКИ УРОВНЕЙ ДЕМОКРАТИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ В ЛПУ-1 И ЛПУ-2 В 1998г.

№ п. п	НАИМЕНОВАНИЕ ХАРАКТЕРИСТИК	ЛПУ-1	ЛПУ-2 2
1.	Удельный вес специалистов определенного профиля управле - ния, реализующих межотраслевые орг. технологии управления (dм)	0,8	0,8
2.	… , реализующих отраслевые орг. технологии управления (dо)	0,8	0,9
3.	…, реализующих внутриорганизационные орг. технологии управ-ления (dв)	0,9	0,9
4.	Средний удельный вес (dс)	0,83	0,87
5.	Уровень демократизации (у. д.)	0,5	1,0
6.	Интегральный показатель уровня демократизации-1 (ИПуд-1)	0,66	0,94
7.	Интегральный показатель уровня демократизации-2 (ИПуд-2)	0,42	0,87

Динамику обозначенных в таблицах 31 и 32 показателей можно увидеть на диаграмме 2:

Диаграмма 2

ДИНАМИКА УРОВНЕЙ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ В ЛПУ-1 И ЛПУ-2 В 1997 – 1998г. г.

Несколько иначе может быть формализован подход к изучению и опи-санию уровня демократизации управления качеством.

В науке об управлении качеством принято подразделение управления качеством в организации на административное и индивидуальное управление качеством.

, 1996 пишет, что «по отношению к качеству объекта, если им является такой элемент промышленной деятельности и производ-ственного процесса как, например, продукция, в международных стандартах применяется термин «управление качеством», который означает методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для выполнения требований к качеству. Если же за объект рассмотрения мы приняли органи-зацию или систему, то международные стандарты рекомендуют характеризо-вать эту ситуацию термином «административное управление качеством (об-щее руководство качеством)», который означает те аспекты общей функции управления, которые в области качества определяют политику, цели и ответ-ственность. Используемые при этом средства – планирование качества, упра-вление им, обеспечение качества и его улучшение в рамках системы каче-ства».

Описанный понятийный подход универсален и актуален не только для промышленного, но и для медицинского производственного процесса, а «управление качеством» можно рассматривать в контексте индивидуального управления качеством, имея в виду управление качеством продукции (ре-зультатов труда) со стороны индивида – профессионала.

Индивидуальное управление качеством продукции, как показывает японский опыт управления качеством, может быть реализовано через меха-низм работы кружков качества. Вместе с тем у части профессионалов сущее-ствует стремление улучшить показатели качества продукции как следствие понимания стратегии: «Через улучшение качества продукции – к успеху фирмы и личному профессиональному успеху».

В этом направлении формализовать демократизацию управления каче-ством можно, во-первых, исчисляя удельный вес участников кружков каче-ства по профессиональным группам и в целом по организации, а также, анна-лизируя уровень и динамику этих показателей. Во-вторых, исчисляя удель-ный вес профессионалов по каждой профессиональной группе и по орга-низации, внесших предложения по улучшению качества продукции, не уча-ствуя в работе кружков качества, и, отслеживая уровень и динамику этих показателей.

То есть, если перечень профессиональных групп выглядит так (таблица 29), то удельный вес участников кружков качества из профессиональной группы №1.1. может быть обозначен как dукк1.1. и так далее вплоть до dукк1.6., а удельный вес профессионалов, подавших предложения, пригод-ные для внедрения в систему улучшения результатов труда по профессио-нальной группе, соответственно, - dппп1.1. и так далее. Тогда средний удель-ный вес профессионалов из профессиональных групп основного и вспомо-гательного персонала, участвующих в работе кружков качества может быть исчислен так (формула 33):

Таблица 29

ВАРИАНТ ПЕРЕЧНЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ГРУПП В ЛПУ

№ п. п.	НАИМЕНОВАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ГРУПП В ЛПУ
1.	ОСНОВНОЙ ПЕРСОНАЛ
1.1.	Управленцы первого и второго уровней управления
1.2.	Управленцы – руководители подразделений
1.3.	Старшие медицинские сестры
1.4.	Врачи:
1.4.1.	Терапевты;
1.4.2.	Хирурги и т. д.
1.5.	Медицинские сестры
1.6.	Младший медицинский персонал
2.	ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЙ ПЕРСОНАЛ
2.1.	Инженеры
2.2.	Техники
2.3.	Снабженцы
2.4.	Электрики
2.5.	Слесари
2.6.	Другой вспомогательный персонал

ådукк1.1.-1.6. + ådукк2.1.-2.6.

dсукк = ---, а

13

средний удельный вес профессионалов, подавших предложения, приго-дные для внедрения в систему улучшения результатов труда, оставшихся вне кружков качества, может быть исчислен по формуле (34):

ådппп1.1.-1.6. + ådппп2.1.-2.6.

dсппп = -----

13

Тогда уровень демократизации индивидуального управления качеством в организации (У. Диук) можно исчислить по формуле (35):

dcукк + dcппп

У. Диук = -

2

Результаты расчетов также могут быть представлены в виде столби-ковых диаграмм.

Механизм преобразования результатов демократизации администрати-вного управления качеством в организации в пригодную для анализа инфор-мацию отличается от подходов, приведенных при описании процессов, свя-занных с изучением уровня и динамики делегирования полномочий в других видах управленческой деятельности тем, что в административное управление качеством могут быть вовлечены кроме формальных и неформальные лидеры профессиональных групп в организации (метод расширения круга лиц, готовящих информацию для принятия управленческого решения).

Кроме того, механизм демократизации административного управления качеством результатов труда в медицинской организации связан с таким, описанным нами элементом системы административного управления каче-ством в организации, как «общие принципы сотрудничества», а также с механизмами выявления и коррекции соотношения ориентаций в дилемме «сотрудничество – конфронтация».

Индикаторами уровня и динамики демократизации административного управления качеством в ЛПУ при этом могут служить показатели уровня и динамики удельного веса (уровней участия – «у. у.») формальных (dф) и неформальных (dн) лидеров профессиональных групп и организации в целом, фактически принимающих компетентное участие в решении управ-ленческих задач в сфере административного управления качеством. При этом в качестве инструментов мы предлагаем использовать метод индивиду-ального мозгового штурма, эвристический метод заполнения матрицы пред-почтений (парных сравнений), метод проведения так называемых организа-ционно – деятельностных игр (ОДИ).

В предлагаемом варианте число ступеней управления пациентом в ЛПУ, на которые делегируется власть, увеличивается с 2-х до 6-ти, а «коэффициент делегирования полномочий» или уровень демократизации (у. д.) может возрастать от 1/6 до 1,0.

Пример №2: в организационно – деятельностной игре, решающей управленческую задачу: «Оптимизация результатов распределения фонда материального поощрения в ЛПУ», должны принять участие: формальных лидеров – 35 человек, (первые 3 профессиональные группы из таблицы 29) неформальных, соответственно, - 60 человек (3 профессиональные группы с номера 4 основного персонала и 6 профессиональных групп вспомогатель-ного персонала из таблицы 29). Фактически приняли участие от профес-сиональной группы №1 – 5 человек, от профессиональной группы №2 – 13 человек, от профессиональной группы №3 – 12 человек, от профессиональ-ных групп №1 и №2 блока вспомогательного персонала, соответственно, по 2 человека. Требуется определить интегральный уровень демократизации ад-министративного управления качеством при решении данной управленчес-кой задачи (таблица 30).

Таблица 30

Уровень участия персонала ЛПУ в ОДИ

№	НАИМЕНОВАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ	Приняли участие	Уровень
п. п.	ГРУПП В ЛПУ	По плану (чел)	Фактически (чел)	Участия
1.	ПО ОСНОВНОМУ ПЕРСОНАЛУ	77	72	0,94
1.1.	От первой профессиональной группы	7	5	0,71
1.2.	От второй профессиональной группы	14	13	0,93
1.3.	От третьей профессиональной группы	14	12	0,86
1.4.	От четвертой профессиональной группы	14	14	1,0
1.5.	От пятой профессиональной группы	14	14	1,0
1.6.	От шестой профессиональной группы	14	14	1,0
2.	ПО ВСПОМОГАТЕЛЬНОМУ ПЕРСОНАЛУ	18	16	0,89
2.1.	От первой профессиональной группы	3	2	0,67
2.2.	От второй профессиональной группы	3	2	0,67
2.3.	От третьей профессиональной группы	3	3	1,0
2.4.	От четвертой профессиональной группы	3	3	1,0
2.5.	От пятой профессиональной группы	3	3	1,0
2.6.	От шестой профессиональной группы	3	3	1,0
	ИТОГО:	95	88	0,93

Из таблицы 30 видно, что dф равно 30/35 и равно 0,86, а dн, соответственно, - 58/60 – 0,97. Коэффициент делегирования полномочий в нашем случае, соответственно, равен 1.0, так как управленческую задачу решают представители всех 6-ти уровней управления пациентом в ЛПУ. Следовательно организационный уровень демократизации административно-го управления качеством (У. Даук-1) равен в первом случае: