Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 10 )

С появлением ЭВМ вошел в моду «расчет потребности». Вначале это просто рассматривалось в виде менее утомительного метода выдачи заказов. Затем этот подход перерос в систему, которую теперь мы именуем планированием потребности в материалах — ППМ. Оно может быть использовано для эффективного планирования очередности. Это чрезвычайно активный метод, который позволяет получить действительно функционирующую формальную систему управления производством и запасами.

ППМ оказывает глубокое влияние на работу промышленной компании. Создается работающая формальная система, которая позволяет лучше и быстрее реагировать на запросы рынка, снизить запасы и повысить производительность. В последнее время это подтверждено опытом ряда компаний.

ППМ — ключевой метод управления производством и запасами. Этот метод доказал свою практическую ценность до такой степени, что традиционная теория управления запасами фактически оказалась устарелой.

«Сколько» и «когда»

Когда компании стали впервые применять ЭВМ, они могли автоматизировать лишь определенные сложившиеся операции. На первых порах эффективность использования ЭВМ отождествляли с количеством высвобожденных служащих. В большинстве случаев ЭВМ просто использовали для автоматизации конторского труда.

Подобно этому, когда ЭВМ впервые стали применять для управления производством и запасами, то пытались автоматизировать существующую систему. Хотя и вносились некоторые элементы усложнения, обычно автоматизировали именно формальную систему. Поэтому сенсационные результаты были редки.

В ранний период применения ЭВМ доклад или статью по вопросам управления запасами обычно начинали с выяснения двух кардинальных вопросов:

1) сколько?

2) когда?

Первый вопрос, разумеется, относился к размеру партии. На протяжении многих лет были в ходу формулы для определения экономичных размеров заказа. Литература по управлению производством и запасами изобилует обсуждениями экономичного размера заказа (ЭРЗ). На протяжении многих лет основная формула ЭРЗ регулярно открывалась заново, и этому вопросу, пожалуй, посвящено больше статей, чем какой-либо иной проблеме в области управления производством и запасами.

В настоящее время вопрос «сколько» решается несколько иначе. Во многих компаниях с весьма эффективными системами управления производством и запасами размер партий в некоторых случаях устанавливается на основе здравого смысла и оценочным путем, и тем не менее они получают очень хорошие результаты. Наиболее опытные практики осознали теперь, что экономичный размер партии — это не самое главное. Лишь очень немного компаний могут указать на существенное снижение запасов или издержек оформления заказов благодаря расчетам ЭРЗ.

В настоящее время значительно больший упор делается на временном аспекте управления производством и запасами. Благодаря подаче нужных материалов в нужное место и нужное время можно получить весомые результаты, даже если размеры партий и не определены «научно». Подача правильного количества в неправильный момент ничего не даст. Согласование во времени имеет особенно важное значение, когда очередность работ взаимозависима: детали поступают на сборку, упаковочный материал должен быть готов к моменту изготовления продукции, полуфабрикат — к моменту изготовления детали. В результате определению величины партии в настоящее время уделяется гораздо меньше внимания. Этот вопрос рассматривается в § 11 при анализе вспомогательных функций, способных улучшить хорошую систему управления производством и запасами, после того как она создана и функционирует.

Вопрос «когда» имел, разумеется, важное значение в управлении запасами: когда делать заказ. А точка заказа обычно рассматривалась в качестве основного элемента при определении момента подачи заказа. Точка заказа основана на прогнозе или оценке спроса в течение срока выполнения заказа. Основная формула точки заказа такова:

OP = D×lt + SS

При сроке выполнения заказа lt, равном шести неделям, и недельном расходе в 100 ед. спрос D в течение времени выполнения заказа будет равен 600 ед. и понадобится некоторый страховой запас SS. Предположим, страховой запас определен в количестве 250 ед., тогда точка заказа ОР будет 850 ед. Когда наличие и заказанное количество снижается до 850 ед., выдается заказ на пополнение запаса.

Следовательно, точку заказа получают путем оценки спроса за время выполнения заказа и добавления к нему страхового запаса.

Имеется еще один метод определения момента подачи заказа, и именуется он «планирование потребности в материалах» (ППМ). Подходы на основе точки заказа и ППМ совершенно различны. Первый подход основан на предположении, что каждое наименование независимо от других наименований и может быть заказано независимо от других. ППМ первоначально использовалось для расчета потребности в деталях для сборки и основано на предположении о зависимости очередностей и расчете будущего спроса. Расчет базируется на комплексном графике, а в основе последнего может лежать прогноз. При использовании ППМ, однако, неопределенность существует только на уровне комплексного графика. Графики по всем остальным материалам ориентированы на комплексный график.

Хорошей иллюстрацией типичного случая применения метода ППМ для расчета потребности в изделии с зависимым спросом может служить руль велосипеда. При заказе руля метод ППМ основан на оценке спроса в течение срока выполнения заказа, но спрос будет исчислен на основе предлагаемых графиков сборки и определения требующегося количества рулей. Для таких расчетов требуется спецификация — особый перечень деталей, который показывает, какие материалы идут на изготовление изделия. Фактически спецификация является «структуризованным» перечнем деталей. При таком представлении сам велосипед — это наивысший, или «нулевой уровень». Компоненты, обеспечивающие конечную сборку, фигурируют на уровне 1, тогда как шестерни для задней оси расположатся на более низком уровне. Спецификация отличается от обычного перечня деталей тем, что она показывает последовательность вхождения деталей в узлы вплоть до конечной сборки. Спецификации, организованные в виде данных для ЭВМ, часто именуются массивом структуры изделия.

При расчете потребности в деталях ручным ППМ или с использованием перфорационных вычислительных машин часто игнорировали имеющееся в наличии или заказанное количество. При таком подходе для изготовления 250 велосипедов будет заказано 250 рулей, 250 задних осей, 250 комплектов шестерней и т. д.

Такого рода быстрые расчеты получили некоторое распространение в отраслях, где продукция выпускается в разовом порядке. В отраслях с повторяющимся производством необходимо выравнивать запасы, так как обычно одни детали чаще, чем другие, бракуются, переделываются, подаются в недостаточном или избыточном количестве. В табл. 1 показан пример ППМ, при котором общая потребность сопоставляется с наличным запасом и поданным заказом для определения чистой потребности.

Таблица 1

Потребность в рулях (ед).

Общая потребность = 250

Наличие = 50

Заказано = 150 (ожидается в течение третьей недели)

Чистая потребность = 50

В данном примере общая потребность составляет 250 рулей. Это означает, что необходимо изготовить 250 велосипедов, но из требуемых 250 рулей 200 имеется в наличии и заказано, так что чистая потребность равна 50.

Во времена ручных систем или систем, основанных на перфорационных машинах, при определении точки заказа возникали трудности. Обычно перегруженному работой отделу, ведавшему производством и запасами, трудно было выкроить время для постоянного обновления точек заказа. Соответствующий работник просто не имел времени делать это так часто, как следовало. Нередко он приходил к выводу о необходимости пересчета точки заказа после обнаружения им дефицита, возникшего в результате того, что продажи увеличились, а точка заказа не отражала возросшего спроса.

При планировании потребности также возникала проблема, и довольно серьезная. Объем вычислительных работ при ППМ значителен, особенно при расчете общей и чистой потребности по всей технологической цепочке изготовления сложного, многодетального изделия. Некоторым компаниям, использовавшим для указанной цели перфорационные машины, требовалось для расчетов от шести до восьми недель. Следовательно, новый комплексный график выдавал заявку на сырье спустя восемь недель, а ведь оно требовалось до начала производственного процесса.

В большинстве компаний те, кто рассчитывал точки заказа, встретили появление ЭВМ с большим энтузиазмом. ЭВМ позволяют рассчитывать точки заказа чаще и более «научно», чем когда-либо ранее. Получили распространение такие методы, как экспоненциальное сглаживание (довольно претенциозное название взвешенной скользящей средней) и «научный» подход к определению страхового запаса на основе исчисления ошибки прогноза — среднего абсолютного отклонения (см. § 10). Благодаря ЭВМ стали возможными ежемесячный и даже еженедельный пересчет точки заказа и применение более сложных методов.

ЭВМ явились большим благом и с точки зрения тех, кто осуществляет ППМ. Появилась возможность ввести спецификации и данные о движении запасов в память ЭВМ и производить расчет общей и чистой потребности за несколько часов вместо дней и недель.

Планирование потребности в материалах было еще более усовершенствовано путем членения на интервалы. На Рис. 1 показан пример ППМ в его стандартной форме, применяемой ныне многими промышленными компаниями. Это расчет потребности в рулях. Общая потребность в 250 ед. (табл. 1) распределена по неделям и показана в строке «предполагаемая потребность». Наличие и заказанное количество («планируемое поступление») также выделены, а предполагаемые итоговые количества исчислены для недель с первой по восьмую. Так как время выполнения заказа равно четырем неделям, а размер партии — 150 ед., заказ на пополнение в количестве 150 ед. должен быть подан в течение четвертой недели. Интервальное ППМ позволяет установить момент подачи заказа довольно точно.

Руль		Неделя
Размер партии = 150 ед.
Срок выполнения заказа = 4 недели		1	2	3	4	5	6	7	8
Предполагаемая потребность		40	30	0	0	0	70	0	110
Планируемое поступление	150
Наличие	50	160	130	130	130	130	60	50	-50
Планируемое оформление заказа					150

Рис. 1. Интервальное ППМ — заказ на рули