Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 22 )

«Джиндел» так и не удалось обеспечить должное функционирование ППМ. В связи с тем что формальная система была совершенно нереальной, диспетчеры снова стали накапливать детали и составлять «списки дефицитных материалов». Сначала у них были хорошие намерения своевременно оформлять движение запасов, но постоянная нехватка парализовала эти добрые намерения. Вскоре единственной работающей системой стали проталкивание работ и штурмовщина. Ирония заключается в том, что руководство компании полагает, будто у них действует система ППМ («она не настолько хороша, как говорили»), на деле же это только фасад.

Комплексный график должен быть реальным, или же будут нарушены приоритеты. Но это не единственная проблема: лишь немногие компании научились правильно использовать график в системе обратной связи. Системы регулирования мощностей и очередности призваны контролировать процесс, чтобы убедиться, что он протекает в соответствии с планом. Если ключевой компонент не будет подан в срок, этот факт следует отразить в комплексном графике, или же очередность всех других работ станет недействительной. Если мощности на ключевом рабочем участке существенно ниже плана, комплексный график также должен быть скорректирован.

Важно подчеркнуть следующее: основная задача заключается в своевременном обеспечении материалами для выполнения комплексного графика. Если это сделать невозможно, график следует скорректировать и сделать реальным. В комплексном графике необходимо примирить то, что компания хотела бы сделать, и то, что она может сделать.

Формальная система, способная работать, — это нечто новое. Она внедряется в условиях, когда люди привыкли работать преимущественно с неформальными системами. Формальная система требует иного подхода, и это особенно хорошо прослеживается на том, как компании учатся эффективно применять комплексный график. Лишь немногие другие элементы оказывают столь непосредственное воздействие на успех или неудачу системы. Лишь немногими другими элементами столь же трудно эффективно овладеть. Лишь немногие другие элементы заслуживают такого же пристального внимания со стороны руководства компании.

ГЛАВА III. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ МОЩНОСТЕЙ

§ 5. КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ЗАГРУЗКА

Календарное планирование

Термин «календарное планирование» подразумевает учет фактора времени. Система планирования очередности — будь то ППМ, интервальная точка заказа или сам заказ потребителя на однодетальное изделие, изготовляемое по заказу, — устанавливает, когда должен быть выполнен заказ.

Детальный график исполнения данного производственного заказа определяет сроки запуска в производство и выполнения планируемых операций. Календарное планирование — это установление вех, обеспечивающих выполнение работы в срок.

В прошлом многие компании работали исключительно в режиме диспетчеризации. Никто даже не заглядывал в заказ и ничего не делал для проверки хода его выполнения до тех пор, пока он не оказывался просроченным (то есть не выполненным в срок). Установив даты выполнения операций, необходимых для изготовления продукта, можно проследить за ходом выполнения каждой операции. В настоящее время большинство компаний применяет именно такой подход.

На Рис. 10 показан типичный производственный заказ с указанием календарных сроков. Обратите внимание на то, что ради простоты расчета график приведен в заводских календарных днях. Все рабочие дни последовательно пронумерованы, иногда на трех - или четырехлетний период. А так как нумеруют только рабочие дни — исключая воскресные, праздничные дни и периоды, когда завод не работает, — составителю графика легко вычислить с помощью правил календарного планирования и элементарных арифметических действий сроки выполнения каждой операции.

Производственный заказ № 000

Деталь № В-4848

Кол-во 300 Дата выполнения 412 Дата оформления заказа 396

Операция	Цех	Производственный участок	Описание	Наладка	Штучное время	Нормативное время	Окончание
10	08	1322	Отрезать	0,5	0,010	3,5	402
20	32	1600	Обточить начерно	1,5	0,030	10,5	406
30	32	1204	Обточить начисто	3,3	0,048	17,7	412
40	11		Проверить				412

Рис. 10. Типичный заказ на изготовление детали

Обычно руководствуются следующими правилами:

1. День насчитывает восемь рабочих часов.

2. Оставьте два дня между операциями в разных цехах и один день между операциями внутри одного цеха.

3. Отведите два дня на контроль, упаковку и отправку.

4. Материал должен быть на складе за пять дней до запуска его в производство.

Приведенные правила календарного планирования вовсе не идеальны. Они даны лишь в качестве примера того, какие формы они, как правило, принимают. Следует иметь в виду, что правила календарного планирования лишь указывают примерные рамки протекания операций. В них нет ничего сугубо научного. Тем не менее, если они слишком вольготны, они могут привести к необоснованно продолжительным срокам исполнения: завод может идти в графике, но иметь большое незавершенное производство.

На Рис. 10 на заказе даты установлены применительно к связанным с ним операциям и на основе перечисленных правил календарного планирования и заводского календаря. Работа должна быть завершена в день 412, так как два дня отводится на проверку, а конечная операция 30 завершается в день 410. Операция 30 займет три дня, так как для целей планирования день состоит из 8 часов. Операция 30 производится в том же цехе, что и операция 20, так что разрыв между ними равен одному дню. Следовательно, операция 20 завершается в день 406. Таким путем рассчитывают каждую операцию, пока не находят дату оформления заказа.

Следовательно, при календарном планировании в строгом смысле слова мощности не учитываются. В календарном плане устанавливают сроки, по которым можно контролировать ход работы. Можно составить календарный план конструкторских работ, хотя мощности в данном случае рассчитать трудно. Но если календарное планирование как таковое не предполагает сопоставлений с требуемыми мощностями, при расчете загрузки они необходимы.

Загрузка производственных участков

Из Рис. 10 видно, что на участке 1322 следует затратить 3,5 часа нормативного времени и закончить работу в день 402. Указанные часы, следовательно, войдут в расчет загрузки участка 1322 на период, включающий день 402. Таким путем накапливают потребность в мощностях для всех запланированных заказов и составляют расчет загрузки оборудования. На Рис. 11 показано, как выглядит типичный расчет загрузки оборудования для определенного участка. (Производственный участок в ряде случаев включает одну единицу оборудования, но чаще он состоит из нескольких однотипных машин.) Расчет загрузки показывает предполагаемую мощность участка в данную неделю. Обычно ее исчисляют путем определения числа занятых на участке рабочих и умножения ожидаемого числа рабочих часов на «коэффициент эффективности». Последний просто показывает соотношение между фактически отработанными часами и нормо-часами на выпуск.

Производственный участок 1600 (все числа в нормативных часах)
Недельные мощности — 240	Загрузка последней недели — 205 час.
Шифр окончания недели	Загрузка	Перегрузка/недогрузка
Остаток прошлых периодов	824	+584
396	286	+46
401	150	-90
406	247	+7
411	196	-44
416	90	-150
421	130	-110
426	39	-201
430	27	-213
435	68	-172
440	84	-156

Рис. 11. Расчет загрузки оборудования

Программа последней недели требовала 205 нормо-часов. Расчет загрузки оборудования составляют в нормативных часах с целью обеспечить сопоставимость информации. Обратите внимание, что, как и в большинстве расчетов загрузки, имеется значительный объем невыполненных работ прошлого периода и что работы поступают неравномерно, а их объем резко убывает. При составлении обычного расчета загрузки встречаются и другие серьезные проблемы, которые рассматриваются ниже. Сейчас же рассмотрим этот расчет в качестве примера классического подхода к загрузке оборудования.

Такой тип загрузки некогда называли «при неограниченных мощностях». Это делается так: сперва планируют работу, как показано выше, затем ее включают в тот интервал, когда она действительно нужна, без учета того, обеспечена ли она оборудованием. Смысл «неограниченной» загрузки очевиден: покупателю или сборочной линии, например, продукция требуется к определенному сроку, и если не показать необходимую загрузку, график будет сорван. В пользу такого подхода говорит многое, но бывают периоды, когда мощности действительно лимитированы.

Противоположному подходу, именуемому «ограниченной загрузкой», уделялось немало внимания. Смысл такой загрузки заключается в планировании работ в соответствии с имеющимися мощностями.

Планирование при ограниченных мощностях

Загрузка ограниченных мощностей (иногда называют календарным планированием мощностей) намного сложнее, чем загрузка при неограниченных мощностях. На Рис. 12 оба метода изображены графически. Для расчета ограниченной загрузки в большинстве компаний обычно начинают с конечной даты изготовления и прослеживают работу в обратном порядке, как это сделано на Рис. 10. Как только расчетные даты исчислены, они, как правило, корректируются для того, чтобы заказ был обеспечен мощностями.