Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 43 )

Анализ транспортных и других потоков

Запас, обусловленный размером партии, плюс страховой запас представляет собой основной запас. Это идеальный уровень запаса, который существовал бы в компании, которая лишь покупает и продает материалы и хранит их в одном месте. Такая компания могла бы пренебречь запасами, связанными с колебаниями спроса и транспортировкой грузов.

В промышленной компании запас, связанный с ожиданием изменения спроса, представляет собой вполне реальное и обычное явление. Основной запас — это самый низкий уровень запаса в планах производства, приведенных на Рис. 7 и Рис. 14. Запас, создаваемый сверх основного уровня с целью выравнивания производства, рассчитан на компенсацию колебаний спроса.

Разработка планов производства на деле предшествует составлению комплексного графика. На стадии планирования производственной программы необходимо принять стратегические решения относительно вложений в запасы и связанных с этим вариантов. В большинстве компаний разрабатывают несколько вариантов плана с целью взвесить различные стратегии.

Запас, связанный с транспортировкой, довольно легко поддается количественному выражению. Он попросту равен расходу за время транспортировки, представленному в денежном выражении. Крупные запасы этого вида имеются в тех компаниях, которые отгружают товары на региональные склады, или в тех случаях, когда товары доставляются морским транспортом; во всех этих случаях расчеты и оценка вариантов не представляют труда.

Комплексный анализ всех запасов компании не представляет собой точной науки. Способность компании быстро реагировать на изменения в очередности, например, может привести к резкому снижению потребности в страховом запасе. Такую способность измерить нелегко.

Тем не менее весьма полезно выработать некоторые оценки необходимого уровня совокупных запасов. Они могут быть более эффективными, чем средние данные по отрасли, при определении, например, реалистичных целей компании в отношении инвестиций в запасы. Управляющий не должен заблуждаться относительно точности соответствующих расчетов, тем не менее ему не следует пренебрегать этими важными инструментами комплексного анализа запасов.

Стоимостные расчеты

ППМ превратилось в эффективный метод имитации потока материалов в компании. При надлежащем использовании оно показывает, что происходит и должно произойти.

В свое время, когда формальная система планирования очередности в компаниях не функционировала, они пытались иметь данные об общем уровне запасов. Эти попытки были безуспешными. График закупки материалов обычно оказывался неточным по той же причине, что и расчет загрузки оборудования. Формальная система планирования очередности не функционировала, в результате насчитывалось много заказов, которые в действительности не были нужны. Под эти заказы были даны заявки поставщикам на материалы, вошедшие в калькуляцию. В результате в графике поступления на данный период значились материалы, которые фактически не поступали.

При наличии работающей формальной системы планирования очередности в основу калькуляции могут быть положены система типа ППМ или интервальная система с точкой заказа, в результате чего будет получена реальная сумма общего запаса.

Небольшие насосы – класс 001 (в тыс. долл.)	Янв.	Февр.	Март
Остаток (сырье)	План	250	270	280
Факт	275
Откл.	+25
Поступление (закупка)	План	140	160	170
Факт	175
Откл	+35
Расход (производство)	План	120	140	160
Факт	130
Откл	+10

Рис. 35. Движение суммарного запаса

Система ППМ показывает текущий наличный запас каждого компонента. Она показывает также ожидаемое поступление и планируемые заказы. Ожидаемое поступление и планируемые заказы, равно как и наличие, калькулируют в соответствии с нормативными затратами, получая наличный запас и сумму поступления. После этого калькулируют расход по интервалам. В результате получают полезный отчет о движении запаса. Пример такого отчета показан на Рис. 35. Компоненты небольшого насоса закодированы для обработки на ЭВМ. Предполагаемый остаток сырья в долларах рассчитан на январь, февраль и март. Определено также предполагаемое пополнение запаса. Это вытекает из скалькулированного плана ППМ, который показывает — в разрезе групп изделий и в стоимостном выражении, — какое количество материалов будет получено каждую неделю и каждый месяц. Расход сырья на производство — еще один побочный продукт скалькулированного ППМ. Этот расход попросту равен потребности в сырье в разрезе интервалов времени.

Мы настоятельно рекомендуем разрабатывать отчеты такого типа. Большинство работников служб управления производством и запасами не уделяют должного внимания денежным аспектам запаса. Отчеты о движении суммарного запаса могут стать естественным побочным продуктом функционирующей формальной системы регулирования производства и запасов. При наличии информации такого рода о суммарном запасе можно рассчитать уровень запаса и проследить за тем, чтобы были получены нужные результаты. Описанный метод может также надежно сигнализировать о перегрузке комплексного графика.

Особенно полезна информация, относящаяся к новым товарам. Компании вкладывают, нередко сами того не сознавая, огромные суммы в запасы, имеющие целью поддерживать рекламу новых товаров. Соответствующим образом закодировав ведомости запасов, можно добиться того, что будут выявлены все суммы вложений, относящихся к новым товарам.

Отчет о движении запаса позволяет службе управления производством и запасами эффективно регулировать вложения в общий запас. Если замечают, что запас растет более быстрыми, чем намечалось, темпами, можно скорректировать комплексный график. При этом, как правило, убеждаются, что распределение продукции имеет форму нормальной кривой: имеется «несколько важных и много второстепенных» наименований. Сконцентрировав внимание на движении товаров со значительным объемом оборота, служба управления производством и запасами сумеет эффективнее регулировать общий уровень вложений в запасы.

Важно подчеркнуть, что финансовая информация вполне может стать побочным продуктом формальной системы управления производством и запасами, которая на деле функционирует. Это, несомненно, указывает на возможность более тесных деловых контактов в будущем между финансовой службой и службой управления производством и запасами. Сказанное позволяет также управляющему надеяться на то, что по меньшей мере часть финансовых отчетов будет поступать более регулярно, если они станут побочным продуктом системы управления производством и запасами, которая должна функционировать в четких временных рамках, а не опираться на данные о движении запасов в прошлом.

Запас — ограниченный ресурс

Когда руководители компании не разбираются в принципах управления запасами, фирма сталкивается с серьезными затруднениями. Высшие должностные лица должны понимать последствия принимаемых ими решений и влияние последних на запасы, уровень обслуживания и издержки.

Решения о расширении ассортимента продукции, о закупке деталей в других странах и наращивании сбытовой сети могут оказать весьма серьезное влияние на уровень запасов. В других случаях равно серьезные последствия может иметь отказ от принятия решений по таким вопросам, как контроль за расширением ассортимента, распределение ответственности, связанной с учетом запасов и основной технической документацией, например спецификациями.

Одним из печальных фактов первых лет эры ЭВМ было увлечение техникой и забвение основных принципов управления. Не существует таких чудодейственных методов, которые могли бы функционировать вне рамок разумной политики в области управления компанией.

Чаще всего в промышленной компании пренебрегают, пожалуй, идеей ограниченности ресурсов. Но в ней заключена вся суть управления предприятием. Почти все ресурсы, имеющиеся в распоряжении хозяйственника, ограничены. Рынок сбыта ограничен, число квалифицированных работников ограничено, денежные средства ограничены, мощность и пропускная способность ограничены, и задача руководителя заключается в том, чтобы, используя эти ограниченные ресурсы, добиться наилучших результатов для своей организации.

Это фундаментальная истина, но ею на практике слишком часто пренебрегают. Возьмем подход типичной компании к проблеме запасных частей. Когда их используют для текущего производства и для целей обслуживания, возникает проблема их эффективного распределения. Тех или иных запасных частей всегда не хватает. Тогда возникает важный вопрос, пустить ли их на сборку или для целей обслуживания потребителей. Во многих компаниях указанную проблему пытаются разрешить, распределив между разными службами ответственность за детали, идущие на сборку, и детали, предназначенные для обслуживания, хотя во многих случаях речь идет об одной и той же детали. Тот, кто отвечает за запасные части для обслуживания потребителей, обычно никак не контролирует производство, а входит в состав службы маркетинга, сбыта или районной конторы обслуживания. За подачу деталей на линию сборки, как правило, отвечает начальник производства. Очевидно, оба названных работника поставлены в условия, когда они вынуждены конкурировать между собой. Неизбежно возникают конфликты, и рано или поздно кто-то из числа ответственных за обслуживание выдвигает идею об отделении запаса, предназначенного для обслуживания потребителей продукции. Теоретически он «неприкосновенен» для производственников.

Это, разумеется, означает увеличение вложений в запасы. Сказанное служит иллюстрацией одного из свойств прогнозов, рассмотренных в предыдущей главе: ошибка прогноза, как правило, по отдельным наименованиям выше, чем по группе товаров. Когда содержат общий запас, предназначенный для сборки и обслуживания, ошибки прогнозов потребности для сборки и обслуживания имеют тенденцию взаимно погашаться. Следовательно, при этом же уровне запаса можно обеспечить более высокий уровень обслуживания, чем при раздельных запасах.