Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 6 )

ГЛАВА I. ПЕРСПЕКТИВА

§ 1. НОВАЯ ПРОМЫШЛЕННАЯ РЕВОЛЮЦИЯ

Ускользающий эффект

Еще в первые годы эры ЭВМ специалисты начали сознавать, что действительный эффект от использования ЭВМ в промышленной компании кроется в их использовании для управления производством и запасами'[6]. Но до настоящего времени заметных успехов добились лишь немногие компании. В большинстве промышленных компаний, пытавшихся использовать ЭВМ для целей управления производством и запасами, результаты были весьма далеки от потенциально возможных. Об успехе, разумеется, следует судить по результатам. Снизились ли запасы? Повысилось ли качество обслуживания? Улучшились ли экономические показатели? Лучше ли управляется предприятие, способно ли оно более чутко реагировать на требования рынка и колебания конъюнктуры?

Возможно, суть проблемы станет яснее, если мы вспомним классический вопрос, который часто задают агенты по сбыту ЭВМ: «Почему бухгалтер обычно знает, для чего ему нужна ЭВМ, тогда как производственники пребывают в растерянности и не могут четко сформулировать свои требования?»

Ответ не столь очевиден, но на деле он достаточно прост. До появления ЭВМ бухгалтер и многие другие работники компании располагали функционирующими ручными системами. Перевести их на ЭВМ было несложно. Ручные системы управления производством и запасами фактически не работали. В инструкциях содержалось описание формальной системы, но фактически система была неформальной, и обычно она строилась вокруг «узких мест» и попыток их ликвидации.

Когда появились ЭВМ, управляющий производством и запасами почувствовал себя в состоянии делать то, чего он делать раньше не мог. Иначе говоря, опыт работы с прежними «системами» попросту не имел отношения к новым возможностям.

Рассмотрим этот вопрос более конкретно. Одним из излюбленных применений ЭВМ почти в каждой компании является начисление заработной платы. Раньше в компаниях, как правило, имелась хорошо отлаженная ручная система начисления заработной платы. Отработанные часы умножали на часовую ставку, по определенной формуле исчисляли премию, на основе таблиц вычитали налоги, в результате получали чистую зарплату.

Перевести такую ручную систему на ЭВМ не очень трудно. Но вся ирония заключается в том, что и эффект не очень велик. Одна из великих истин в области применения ЭВМ гласит: автоматизация системы, которая успешно работает на основе ручного труда, редко приводит к коренным улучшениям.

Почему же трудно автоматизировать существующие системы управления производством и запасами? Почему они не работали на базе ручного труда? Потому что эти системы не в состоянии были справиться с проблемой регулирования материальных потоков в типичной промышленной компании; следовательно, в действительности система была неформальной.

Календарные планы производства и закупки начинают корректировать, как только они составлены. Если запаздывает поступление какой-либо детали, то меняется график поставки всех компонентов изделия. Срочный заказ выгодного покупателя может отодвинуть прочие заказы, а это требует изменения графика прохождения данного изделия, а также некоторых деталей и узлов. Оснастка не работает, как было задумано, новая продукция, изменения технологии, забастовки, брак, переделки, прогулы, поломки оборудования — вот будни промышленности. И почти все это влияет на календарные планы.

Ручные системы не в состоянии должным образом реагировать на непрерывно происходящие изменения. Вот почему календарные планы обычно разрабатываются в рамках формальной системы, а затем ломаются неформальной системой диспетчеризации. Вот почему в большинстве промышленных компаний система управления производством и запасами, описанная в инструкциях, и система, функционирующая на деле,—это две разные системы. Вот почему в немногих компаниях, сумевших воспользоваться новыми методами, которые стали возможными благодаря ЭВМ, произошел крутой перелом в управлении производством.

Формальная система и неформальная система

В проблематике управления производством и запасами можно выделить две основные группы вопросов: очередность и мощности. «Очередность» в данном контексте означает нечто большее, чем определение того, какие работы являются «самыми горящими». Под ней понимаются осведомленность о том, какие нужны материалы[7] и где они необходимы, а также постоянное обновление этой информации. Это то, что многие подразумевают под термином «календарное планирование». Под «мощностями» понимается знание того, сколько требуется рабочего и машинного времени для выполнения календарных планов.

Рассмотрим проблему планирования очередности в компании, которая производит изделия, подлежащие сборке. Тем или иным способом составляется заказ на материалы и детали, в котором указаны нужные или желательные сроки изготовления или приобретения на стороне. Эти сроки через некоторое время нуждаются в пересмотре. Даже если прогноз был бы идеален, а заказчик не изменил свои требования, очередность изготовления деталей и узлов, применяемых в изделии, все равно меняется.

Если одна деталь оказывается негодной и не может быть переделана к первоначально установленному сроку, действительно необходимые сроки подачи остальных деталей меняются — если только они не требуются для других изделий. Но формальная система управления, основанная на ручном труде, неспособна скорректировать все календарные планы. Если количество работников и было достаточным для этой работы, информация все равно запоздает и не представит ценности.

Поэтому на практике складывается неформальная система. В компаниях вырабатывается испытанный временем, малоэффективный и приводящий к неразберихе подход к описанной ситуации. Формальная система планирования очередности работ заключается в том, что система управления запасами компании выдает заказы поставщикам и своим предприятиям. Это было названо системой «толчка» (push). На самих же предприятиях имеются диспетчеры, которые стремятся протолкнуть те детали, которые действительно нужны. Они пытаются установить, какова действительная очередность. Эту неформальную систему часто именуют системой «проталкивания» (pull).

Система проталкивания обычно заключается в следующем: диспетчер на складе отбирает по ведомости необходимые для сборки детали до наступления даты сборки. Таким путем диспетчер определяет, чего действительно не хватает, и пытается ускорить изготовление этих деталей или приобретение на стороне ко времени, установленному календарным планом работ.

Такова неформальная система — та, которая функционирует фактически; эта система подсказывает — обычно слишком поздно, — какие детали нужны и когда они действительно необходимы.

В типичной промышленной компании неформальная и формальная системы переплетаются в одну, которую именуют «нашей системой». Тот факт, что имеются формальная система, которая надлежащим образом не функционирует, и неформальная система, которая пытается ее улучшить — с большими затратами, без должного эффекта и лишь отчасти, — не всегда очевиден для тех, кто к этому причастен. Однако симптомы ситуации очевидны.

Загляните в любой цех или отдел снабжения. Выполнение многих заказов запаздывает. Некоторые заказы лежат по нескольку месяцев, и многие из них ускользают от внимания диспетчера. В поле зрения последнего находятся лишь «списки срочных работ» и «ведомости дефицитных материалов».

Что же плохого в том, когда одновременно функционируют формальная и неформальная системы? Действительно ли с этим связаны серьезные проблемы?

Ответ на поставленный вопрос предельно ясен: да. Основная функция управления производством и запасами заключается в планировании, в обеспечении всех подразделений компании информацией о том, как они должны действовать, чтобы были достигнуты общие цели компании. Уровень планирования в большинстве систем управления производством и запасами можно оценить однозначно. Эти системы плохи, вносят неразбериху, не обеспечивают разработку таких планов, выполнения которых можно требовать от других.

Вспомним известную проблему — как заставить поставщиков обеспечить поставку в соответствии с графиками. Как может отдел снабжения настаивать на выполнении поставщиком графиков поставки, если он хорошо знает, что графики недействительны? Он знает, что на деле намного важнее ускорить поставку недостающих материалов, чем настаивать на соблюдении поставщиками сроков, выданных формальной системой. Более того, во многих случаях отдел снабжения сознает, что, если поставщики будут придерживаться первоначально установленных сроков, это приведет к созданию слишком больших запасов.

Сказанное справедливо и в отношении производственных подразделений. Их работники очень хорошо понимают, что сроки, указанные в заказах на изготовление, недействительны. Цех работает в соответствии с этими сроками только в том случае, когда нет более срочных работ, не выполненных в срок заказов и т. д. Как же можно требовать от работников цехов, чтобы они всерьез относились к попыткам все делать «по графику»?

До сих пор мы говорили об очередности работ. А как обстоит дело с мощностями? Способность выдерживать необходимую очередность коварным образом влияет на способность планировать и регулировать мощности. Если какая-либо деталь забракована, то график изготовления всех остальных деталей должен быть скорректирован. В противном случае плановые сроки их изготовления окажутся недействительными. Нередко эти детали будут считаться в цехе «просроченными», хотя в действительности они не нужны, так как отсутствуют другие важные детали, необходимые для изготовления изделия.

Но такие «просроченные» работы послужат, разумеется, основой для расчета необходимых мощностей. Как правило, для определения потребных ресурсов суммируют все запланированные работы. Насколько реальна такая информация, если многие работы просрочены, когда в действительности они не нужны? Типичный «расчет загрузки» показывает, что цех крайне перегружен. Но можете быть уверены, что руководители цеха не очень-то обеспокоены этим, так как они понимают, что намного важнее изготовить дефицитные детали, чем работать по графику.