Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 30 )

Метод критического отношения явился попыткой обеспечить постоянное уточнение очередности работ. К сожалению, как это произошло со многими методами, этот подход подхватили, применили неудачно, и результаты разочаровали.

Компании «Модерн скэйлз» внедрила несовершенную систему планирования потребности в материалах. Потребность недостаточно часто уточняли, поэтому компания вынуждена была опираться на неформальную систему планирования очередности и диспетчеризацию, чтобы продвинуть хотя бы некоторые из нужных работ. Все компоненты с зависимым спросом регулировались на основе системы с точкой заказа с использованием метода критического отношения. Результаты не были очень-то впечатляющими, особенно были разочарованы мастера. Больше всего их раздражало то, что примерно половина заказов, выданных стартовым цехам, уже имела критическое соотношение, требовавшее ускорения работ. Это выглядело довольно загадочно, пока кто-то не разобрался в сути дела (см. Рис. 21). По компонентам с зависимым спросом чаще возможны крупные изъятия, которые приводят к уменьшению наличного запаса ниже точки заказа. А так как в этой точке отношение А значительно ниже единицы и отношение В равно единице (работа запускается на первую операцию), критическое отношение покажет, что работу необходимо ускорить. Во многих случаях дополнительный спрос на компонент в ближайшем будущем не предвидится. Это ведет к ненужной диспетчеризации, обусловленной не критическим отношением, а неправильным применением метода точки заказа к материалам с зависимым спросом.

Наличный запас = 1100

Спрос = 600

Новый запас = 500

Точка заказа = 1000

Критическое отношение = 0,5

Рис. 21. Критическое отношение — неправильное применение

В первоначальном своем виде метод критического отношения использовали только тогда, когда применялась система с точкой заказа. Это не удивительно, так как еще в середине 60-х голов лишь немногие считали ППМ эффективным методом. Многие считали, что точка заказа применима ко всем наименованиям[13]. В компаниях, где система с точкой заказа ошибочно применялась к наименованиям с зависимым спросом, приходили к выводу, что добавление критического отношения, делая систему с точкой заказа «динамической», только усугубляет путаницу! Мораль: если система планирования очередности не выдает обоснованной очередности, то никакое усложнение не улучшит дела.

Позже, когда ППМ получило более широкое распространение, было осознано, что широкое применение метода критического отношения возможно при его видоизменении. Эта новая модификация метода критического отношения, основанная на дате завершения работы по графику, показана на Рис. 22. Когда дата завершения была скорректирована в рамках ППМ или интервальной системы с точкой заказа, было исчислено новое критическое отношение. Оно рассчитано на основе «времени, оставшегося между текущей датой и датой завершения», и «остатком работы по выполнению неначатых операций».

Рис. 22. Критическое отношение — дата завершения

На практике отношение на основе даты исполнения не выполняет никакой существенной функции, которую нельзя было бы возложить на систему ППМ и корректировки заказов. Когда система ППМ меняет дату исполнения работы, в картотеке невыполненных заказов завода легко скорректировать даты начала и окончания работ. Если по какой-либо причине производственники предпочитают показать такие уточненные приоритеты в виде отношений, то целесообразно применить критическое отношение. Но не следует полагать, будто уточненная очередность, выраженная в форме отношений, действительно имеет преимущества перед уточненной очередностью, выраженной в виде календарных дат.

Ну а как быть с критическим отношением по наименованиям, регулируемым на основе точки заказа? Один из новейших подходов к его исчислению проиллюстрирован на Рис. 23. В этом случае еженедельно рассчитывают средний дневной расход, который делят на наличный запас, и в итоге получают новую дату завершения работы. Это, разумеется, именно то, что можно получить и с помощью интервальной системы с точкой заказа, но последняя позволяет учитывать разовый крупный спрос, выдавать планируемые заказы и делать еще много такого, чего подход на основе критического отношения делать сам по себе не может.

Наличие — 150

Средний дневной расход — 10

Обеспеченность — 15 дней

Старая дата завершения — 320

Текущая дата — 312

Новая дата завершения — 327

Рис. 23. Уточнение даты завершения (точка заказа)

Подход на основе критического отношения рассмотрен более подробно по той причине, что это наиболее известный метод регулирования очередности работ; сказанное применимо к другим методам, например правилу резерва времени и т. п. Как же обстоит дело с названным методом в настоящее время? Поначалу метод произвел впечатление разорвавшейся бомбы. Раньше большинство считало, что дата, указанная на производственном заказе в момент его выдачи заводу, и есть настоящая дата завершения работы. Создатели метода критического отношения во многом содействовали разработке вопросов регулирования производства и запасов тем, что они указали на необходимость уточнения очередности работ.

Теперь механизм уточнения очередности встроен в системы с точкой заказа и ППМ. Оформляется ли уточненная очередность в виде отношения, зависит от вкусов соответствующих практиков.

Никто пока не доказал, что отношения приоритета имеют какие-либо практические преимущества по сравнению со скорректированными датами завершения работ по графику. Многие практики ошибочно предположили, что динамическая система уточнения очередности сама по себе приведет к лучшему ее регулированию. Многие компании, которые безуспешно применяли подход на основе критического отношения, использовали либо точку заказа для материалов с зависимым спросом, либо критические отношения в сочетании с системой ППМ, которые не обеспечивали должного уточнения сроков или не базировались на правильно корректируемых комплексных графиках. Никакая процедура регулирования очередности не окажется эффективной, если система управления запасами должным образом не корректирует и не уточняет планы очередности работ.

Подход на основе оперативных заданий

Наиболее распространенным инструментом регулирования очередности работ, применение которого стало практически возможным благодаря ЭВМ, является оперативное задание. Обычно оно выдается ежедневно в разрезе производственных участков и в нем указывается последовательность выполнения работ. Образец оперативного задания показан на рис. 24. При­чина, по которой оперативные задания выдаются еже­дневно, заключается в том, что в них содержится «моментальный снимок» текущего приоритета работ, действительно находящихся на данный день на участке.

На Рис. 24 показано довольно простое производственное задание. Некоторые компании включают в производственные задания и будущие работы, которые в данный момент находятся на предшествующих операциях и в ближайшее время поступят на данный участок. Заметьте, что очередность работ сообщается производственным подразделениям в производственном задании, а не в заказе на изготовление. Современная система регулирования производства исходит из того, что требуемые даты изготовления постоянно меняются.

Ежедневное производственное задание представляет собой современную форму регулирования производственного процесса. Оно является ежедневной фотографией происходящего на заводе. В настоящее время, когда более доступны стали терминальные устройства и возрастает умение пользоваться ими, во многих компаниях ежедневные производственные задания заменяются запросами к системе через терминалы, обеспечивающими мастера оперативной диспетчерской информацией в любое время дня.

Производственный участок 1501 — день 205

Дата начала работы	Работа	Описание	Продолжительность работы
201	15131	Ось	11,4
203	15143	Стержень	20,6
205	15145	Шпиндель	4,3
205	15712	Шпиндель	8,6
207	15340	Стержень для измерения	6,5
208	15312	Ось	4,6

Рис. 24. Производственное задание

В некоторых компаниях созданы своего рода центральные диспетчерские. При такой системе несколько диспетчеров в одном помещении имеют перед собой картотеки с хронокартами. Карты, отображающие операции, которые должны выполняться в данный момент, устанавливаются в ячейках соответствующих производственных участков в картотеке. По телефону диспетчеры связываются с цехами, где аналогичные картотеки ведутся либо мастерами, либо одним из бригадиров, либо службой регулирования производства. 2—3 раза в день по телефону уточняют ход выполнения работ с уточнением картотек.

Когда работник хочет засечь время начала операции, он извлекает карточку из картотеки, вставляет ее в терминальное устройство сбора информации и сообщает, что он засекает время. В центральной диспетчерской делают отметку о начале операции. Когда работник засекает конец операции, диспетчер проверяет правильность отсчета, сличая его с отсчетом по предыдущей операции.

В свое время на центральную диспетчерскую смотрели как на альтернативу производственному заданию, но это была ошибка. Производственное задание — это способ довести до подразделений завода оперативную информацию об очередности работ. В наши дни почти во всех центральных диспетчерских используется также производственное задание. Наиболее важным преимуществом центральной диспетчерской службы являются ее контрольные функции, которые производственному заданию как таковому не присущи.

В некоторых компаниях для контроля рапортов и отсчетов используют системы, работающие в реальном масштабе времени. Когда оператор засекает время с помощью устройства сбора информации, ЭВМ сверяет текущий отсчет с отсчетом по предыдущей операции, и в случае ошибки подается сигнал о проверке контролеру. Такие системы, безусловно, получат широкое распространение в качестве способа контроля. Тем временем основное достоинство центральной диспетчерской системы заключается в возможности эффективного контроля отсчетов.