Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 24 )

Планирование потребности в производственных мощностях весьма схоже с тем, что некогда называли неограниченной загрузкой. Но на практике это куда более мощный метод.

§ 6. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ МОЩНОСТЯХ

В связи с тем что формальная система планирования очередности в большинстве компаний не функционировала, трудно было рассчитывать на достаточно эффективную систему планирования мощностей. Многие работники в большинстве компаний попросту не придавали большого значения расчетам загрузки оборудования. Но так или иначе они вынуждены были планировать мощности. Они должны были уметь реагировать на увеличение спроса. Они должны были знать о необходимости увеличения парка машин и численности работников.

Для этого, естественно, им нужна была неформальная система планирования мощностей. Обычно она основывалась на визуальной оценке фронта работ. Если мастер и его подручные не видели перед собой работу, они боялись расширять мощности; при значительном сокращении видимого запаса даже операторы, занятые на оборудовании, реагировали на это снижением темпа работы. В результате реакция на расширение деловой активности была мучительно медленной. Сперва система регулирования запасов должна была выдать заказ на материалы. Затем следовало создать запас на каждом производственном участке. Затем по мере постепенного наращивания мощностей все приходило в движение. Визуально наблюдаемый запас и в наши дни олицетворяет собой во многих компаниях неформальную систему планирования мощностей, а это медленный, неэффективный и трудоемкий способ реагировать на необходимость изменения производственных мощностей.

Одним из результатов такого подхода является то, что иногда в шутку называют галопирующим запасом. Видимый запас накапливается на каждом участке. Наконец, чтобы избавиться от него, расширяют мощности (а так как к этому заранее не подготовились, то обычно это достигается при помощи сверхурочных работ или другим дорогостоящим путем). Затем запас невыполненной работы перемещается дальше по технологической цепочке, пока его не ликвидируют. Если избыточный запас не рассасывается слишком долго, то вносят постоянные изменения в мощности путем найма и обучения рабочих или передачи работы на сторону.

Некоторые компании рассчитывали загрузку оборудования вручную, но это довольно трудоемкая работа, а так как система планирования очередности не функционировала должным образом, расчеты загрузки не содержали очень ценной информации. Обычно имелось множество просроченных заказов, которые небыли скорректированы и фактически не требовались, а лишь завышали данные о требуемой загрузке оборудования.

Интересно отметить, что даже с появлением ЭВМ основная идея расчета загрузки оборудования не претерпела изменений. Общепринятый подход сводился к тому, что система регулирования запасов выдавала заказы, а затем суммировала их, чтобы установить, насколько завод отстает. В публикациях по управлению производством и запасами термин «планирование мощностей» практически отсутствовал до конца 60-х годов, когда он появился в некоторых учебниках и литературе по ЭВМ. (Любопытно, что метод ограниченной загрузки обычно рассматривали под рубрикой «планирование мощностей». Однако указанный метод лишь подгоняет заказы под существующую мощность, поэтому его едва ли можно относить к методам планирования мощностей.)

Позднее, когда термин «планирование мощностей» вошел в обиход, он по-прежнему сеял неразбериху среди практиков. Многие из них, мыслившие категориями организации производства, рассматривали планирование мощностей как способ определения текущего наличия рабочей силы и оборудования. Конечно, важно знать, каковы возможности оборудования и потенциал завода, но такую информацию получить не очень трудно. (Некоторые простые способы получения такой информации рассматриваются в следующей главе.) Но прежде чем определять обеспеченность, важно выяснить потребность в мощностях — какая требуется мощность.

Метод планирования потребности в производственных мощностях почти не отличается от старой идеи неограниченной загрузки, но применяется он совершенно иначе. При планировании потребности «план» не основан на накопленных заказах; при этом методе исходят из прогноза потребности в производственных мощностях, основанной не только на оформленных, но и на планируемых заказах, вытекающих из плана потребности в материалах или из интервальной системы с точкой заказа.

Практики возражали против неограниченной загрузки, так как этот метод игнорировал размеры наличных мощностей и тем самым, как правило, приводил к перегрузке. При методе планирования потребности разрабатывают предварительный план, который показывает, какие требуются мощности. Его сопоставляют с наличной мощностью, чтобы выяснить, выполним ли комплексный график.

Если требуемых мощностей не хватает, ЭВМ анализирует детальный план потребности в мощностях, показывающий отдельные оформленные и планируемые заказы, из которых складывается потребность в мощностях на данный период. Как и при любом «нормальном распределении», большая часть потребности приходится, по-видимому, на немногие детали. Эти детали прослеживают через систему ППМ вплоть до комплексного графика, как это описано в § 2, с целью определить, о каких позициях идет речь. После этого можно скорректировать комплексный график и осуществить еще один прогон нового ППМ и плана потребности в мощностях. Загрузка должна быть выравнена хотя бы приблизительно, и такое примерное выравнивание загрузки должно производиться через комплексный график.

Случайные колебания потребности в мощностях в отдельные недели возможны даже после примерного выравнивания загрузки. Типичный план потребности может выглядеть так, как это показано на Рис. 13. Средняя недельная потребность за 10 недель составляет 270 часов, однако колебания весьма значительны.

Плановику важно выяснить, действительно ли существенны колебания по неделям. Это накопленные часы, которые основаны на запланированных сроках, установленных для операций по оформленным и планируемым заказам. Сроки по планируемым заказам, учтенным системой ППМ, установлены с помощью ЭВМ, и план потребности в производственных мощностях отражает накопленные часы, сроки, соответствующие установленным графиком.

Неделя	Часы	Неделя	Часы
1	284	6	286
2	61	7	50
3	321	8	147
4	139	9	695
5	531	10	176

Рис. 13. Потребность в мощностях

Следовательно, эти с виду существенные колебания потребности — результат нескольких допущений, в частности, предположения, что работы будут идти по графику, а сами графики точны и аккуратны. В действительности эти графики носят весьма ориентировочный характер, в них содержатся «допуски», а работы редко идут по намеченному расписанию. В системе календарного планирования машиностроительного завода предусматриваются резервы, и они должны быть. Следовательно, даже значительные колебания (см. Рис. 13), возможно, не так уж страшны; представляется, однако, целесообразным проверить загрузку в неделю 9, чтобы уточнить, действительно ли речь идет о какой-то чрезвычайной потребности или о случайном факте.

Важно знать, что потребность в мощностях на ближайшие десять недель в среднем равна 270 часам. На практике ни на одном заводе выпуск не колеблется так сильно — с 284 часов в одну неделю до 61 часа в следующую, но завод, способный поддерживать выпуск на требуемом среднем уровне — 270 часов в неделю, — как правило, не будет испытывать серьезных проблем в поставке продукции потребителям.

Управление производственными мощностями

На Рис. 9 показана взаимосвязь между четырьмя важнейшими функциями управления производством и запасами. Комплексный график приводит в движение систему планирования очередности, которая в свою очередь питает информацией систему планирования мощностей. В большинстве компаний для планирования очередности, как правило, применяют ППМ или систему с интервальной точкой заказа. Затем на основе оформленных и планируемых заказов разрабатывают план потребности в производственных мощностях. Но до того, как ППМ начнет выдавать заказы, необходимо сопоставить комплексный график с мощностями. Достаточна она или нет? Если да, то на основе плана потребности устанавливают темп производства, а для регулирования мощностей применяют какой-либо специальный метод наподобие регулирования запуска — выпуска (§ 7). Для регулирования конкретной очередности используют затем задания производственным участкам, а по покупным материалам — напоминания поставщикам.

Но прежде чем система начнет функционировать, она сначала должна помочь руководству компании уяснить себе, какие мощности требуются для выполнения комплексного графика и с какими альтернативами оно столкнется. Взаимосвязь между комплексным графиком и планированием мощностей рассмотрена в § 4, но она настолько важна, что целесообразно подчеркнуть ее еще раз.

Если потребность превышает наличные мощности, фактически имеется лишь такая альтернатива: наращивать мощности или скорректировать комплексный график. Вот здесь-то руководству компании и предстоит принять серьезные решения, и их нельзя доверить ЭВМ. Никто, разумеется, не возложит на ЭВМ решение вопроса о том, какой потребитель будет ущемлен, работать ли сверхурочно, передавать ли работу на сторону, переходить ли на более дорогостоящие операции, когда, например, перегружены машины с числовым управлением. Достоинство системы такого рода не в том, что она принимает решения за руководство, а в том, что она четко показывает альтернативы, для того чтобы руководство компании могло принять решение.

Проблема управления мощностями — это в значительно меньшей степени техническая, чем управленческая, проблема.

ЭВМ позволяет иметь такую информацию, которая дает возможность коренным образом усовершенствовать управление фирмой. Многие руководители фирм приветствуют возможность своевременно выявлять проблемы и альтернативные способы их решения. Они не упустят возможность решать эти проблемы на рациональной основе и лучше распорядиться производственной мощностью предприятия. Немногим будет трудно научиться управлять фирмой «с помощью чисел», хотя от привычки к штурмовщине нелегко отказаться. Ценность методов, применение которых стало возможным благодаря ЭВМ, зависит от способности руководства компании научиться их эффективно использовать. Эти методы не панацея, но они могут обеспечить информацией, которая позволит руководству вести дело так, чтобы избегать осложнений, вместо того чтобы выпутываться из них.