Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 18 )

Комплексный график можно рассматривать как «прогноз производства», он почти всегда отличается от прогноза продаж. В большинстве компаний начинают с прогноза продаж в укрупненных измерителях, а затем переходят к определению уровня производства, необходимого для удовлетворения спроса с учетом изменения материальных запасов или объема невыполненных заказов (backlog[11]); при этом обычно пытаются обеспечить ритмичность производства. Это именуется планом производства.

Комплексный график выражает план производства в единицах выпускаемых изделий (или «модулей» изделий) с целью планирования потребностей в материалах и мощностях. Полученное на основе комплексного графика количество изделий каждого наименования раз в неделю или чаще вводится в систему ППМ. Программа ППМ на основе обращения к спецификации, соответствующей изделиям — или их «модулям» — в комплексном графике, выдает потребность в материалах. Невыполненные задания цехов и плановые заказы из системы ППМ в свою очередь используются в качестве входных данных для программы расчета потребности в мощностях. Комплексный график приводит в движение ППМ, а следовательно, всю систему управления производством и запасами.

Когда впервые появилась возможность применить ЭВМ для расчета потребности в материалах, комплексный график оставался в тени. По мере осознания роли ППМ как системы планирования очередности комплексный график приобретал иное значение.

Теперь поняли, что это не разовая формулировка целей производства, а постоянно меняющийся «рычаг», позволяющий руководить современной системой управления производством и запасами. Разработка и внедрение комплексного графика рассматриваются ныне в качестве главной предпосылки успеха — или неудачи — системы, основанной на ППМ.

План производства

Большинство компаний разрабатывает в той или иной форме план производства — независимо от того, как они его именуют. Обычно он составляется по группам товаров или в других укрупненных измерителях. Планом предусматривается уровень производства с учетом планируемого изменения запаса или портфеля заказов.

На Рис. 7 показан типичный план производства для одной группы товаров в компании, создающей запас продукции. Он составлен в натуральных единицах, но может разрабатываться и в денежном выражении. Допустим, компания выпускает столярные стамески, и, хотя они различны по размеру и требуют разных мощностей, можно воспользоваться некоторой представительной «единицей» для разработки ориентировочных планов продаж, производства и расчета запасов.

В нашем примере фактический исходный запас равен 120 тыс. Цель заключается в том, чтобы к концу 13-й недели планового периода довести запас до 185 тыс. ед. Ожидаемый уровень продажи — 30 тыс. ед. в неделю. Чтобы достичь указанной цели, уровень производства должен составить 35 тыс. в неделю (прирост запаса 65 тыс. ед. распределен на 13 недель).

В этом примере приведен план производства компании, создающей запас готовой продукции. В компании, работающей по заказам, изменению подвергается не уровень запаса, а уровень невыполненных заказов («отрицательный запас»).

Конец недели	Продажи (тыс.)	Производство (тыс.)	Запас (тыс.)
31.03	План
	Факт			120
7.04	План	30	35	125
	Факт	25	36	131
14.04	План	30	35	130
	Факт	38	32	125
21.04	План	30	35	135
	Факт	32	37	130
.	.	.	.	.
.	.	.	.	.
.	.	.	.	.
30.06	План	30	35	185
	Факт

Рис. 7. План производства

План производства предшествует комплексному графику. Его основная цель — задать «темп» производства, который обеспечит требуемое изменение запаса или количества невыполненных заказов, а также относительную ритмичность производственного процесса. Он особенно полезен в периоды свертывания производства или в условиях сезонных колебаний сбыта. Комплексный график конкретизирует план производства таким образом, чтобы он информационно обеспечивал планирование конкретных материалов и мощностей.

План производства можно использовать в качестве ориентировочного плана загрузки мощностей. Это особенно полезно, когда он разработан в разрезе таких довольно представительных единиц, как «все молотки», «крупные кондиционеры», «небольшие больничные стерилизаторы», или в других единицах, которые обеспечивают примерный расчет загрузки, хотя и отличаются по затратам труда и машинного времени.

В компании, выпускающей грузовики, план производства (в автомобильной промышленности его обычно называют «программой») разрабатывается в разрезе моделей. Комплексный график составляется в модулях — двигатели, коробка передач, кузов (но не в их сочетаниях, так как это сделало бы невозможным прогнозирование, а следовательно, разработку графика). Когда поступает заказ потребителя, производится расчет потребных для выполнения заказа модулей и разрабатывается график окончательной сборки, который передают в сборочный цех. Обратите внимание на то, что комплексный график разрабатывают в «модулях», тогда как график сборки ориентирован на конкретные разновидности конечного продукта (синий спортивный экипаж с большим 8-цилиндровым двигателем и т. д.).

Нередко важно уметь преобразовать единицы плана производства или комплексного графика непосредственно в примерные потребности в мощностях еще до выдачи расчета по ППМ планируемых заказов и подробных планов загрузки. Такой ориентировочный расчет требующихся мощностей вполне можно использовать для определения того, реален ли вообще комплексный график. Для этой цели иногда используют сокращенный массив, который преобразует планы в ориентировочные расчеты загрузки основных видов оборудования. Такой массив может также включать данные, необходимые для преобразования планов выпуска новой продукции в примерные расчеты трудозатрат на подготовку производства и т. д. Иногда такой подход именуют планированием потребности в ресурсах.

Комплексный график в компании, создающей запасы

Для планирования очередности по изделиям, изготовленным «про запас» применяют интервальную систему с точкой заказа. Комплексный график разрабатывают на основе планируемых заказов, выдаваемых системой. А так как сама система с точкой заказа базируется на прогнозе спроса, то она выдает плановые заказы на пополнение запаса без учета планируемого уровня производства. Одна из проблем, возникающих при применении указанной системы в условиях выпуска «про запас», заключается в том, как обеспечить выдачу планируемых заказов в соответствии с требуемым уровнем производства.

Обычно в системе ППМ оформленные заказы корректируются плановиком, но спланированные заказы автоматически корректируются системой на основе текущих потребностей. Когда запас создается в преддверии сезона «пик», важно, по-видимому, не корректировать эти спланированные заказы, так как накопление запасов и досрочная выдача заказов носят сознательный характер.

Поэтому во многих системах ППМ и системах с точкой заказа имеется элемент, именуемый твердо спланированным заказом; он позволяет плановику лучше контролировать систему. Этот метод позволяет выделить определенный плановый заказ и переместить его в данный период времени. Система не скорректирует его, а лишь выдаст сообщение о необходимости корректировки, которым плановик при желании может пренебречь.

При работе с планом производства плановые заказы на конкретную группу материалов должны выдаваться с учетом планируемого уровня производства. Метод твердо спланированного заказа помогает плановику обеспечить такое функционирование системы.

Как и любая входная информация для разработки комплексного графика, план производства в компании, создающей запасы изделий, должен быть реальным. Если он завышен, очередность будет искажена. Эту мысль очень трудно довести до сознания тех, кто отвечает за производство и запасы. Когда завод отстает, они хотят показать, что он действительно отстает, а для этого они обычно показывают невыполненные заказы. Нет ничего плохого в том, когда в другом документе фигурируют невыполненные заказы, но если они накапливаются в комплексном графике, то скоро их станет больше, чем завод в состоянии осилить. Это приведет к «просрочке» по многим работам и подорвет доверие к очередности. Хотя на первый взгляд идея «держать всех в постоянном напряжении» и кажется привлекательной, на деле она приводит к катастрофе. Как раз в момент, когда мощности загружены полностью и необходимо протолкнуть нужную работу, формальная система планирования очередности отказывает, ибо, когда все работы просрочены, система очередности отсутствует. В результате, разумеется, обращаются к неформальной системе диспетчеризации, чтобы определить, какие из просроченных работ являются действительно наиболее важными. Вывод довольно прост и ясен, но его очень трудно реализовать на практике, так как он противоречит интуитивным представлениям: если комплексный график нереален, формальная система планирования очередности лишается смысла.

Комплексный график в компании, работающей по заказам

Лучше всего метод ППМ освоен в компаниях, производящих продукцию (например, станки), по которой на протяжении многих лет имелся большой портфель заказов. Сроки поставки обычно равны 12—18 месяцам. Это означает, что портфель заказов представляет собой надежный комплексный график, который устанавливает, какие модели станков и когда поступят на сборку, и который легко развернуть в график потребности в компонентах, так как дата их выдачи со склада и есть дата оформления заказа на сборку определенной партии станков. Потребности в компонентах затем преобразуются в потребности на более низких уровнях — узлы, детали, сырье.