Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 51 )

5. Расходы отдела, разумеется, небезразличны для службы управления производством и запасами. Смета службы должна быть гибкой и планироваться заблаговременно. Имеются такие элементы сметы, которые могут изменяться в зависимости от колебаний уровня производственной деятельности компании. Существуют другие статьи сметы, которые не должны быть функцией уровня производства. Важно выявить указанные статьи, особенно если учесть, что во время кампаний по снижению издержек велико искушение сэкономить на таких необходимых расходах, как обеспечение достоверности информации. Расходы по ведению правильных спецификаций не напрасны. Управляющие, которые привыкли работать в условиях неформальной системы, склонны сокращать расходы в областях, которые являются ныне жизненно важными. К сожалению, последствия таких сокращений проявляются через некоторое время, по мере медленного вырождения системы. Формальная система постоянно требует достоверной информации.

Следовательно, оценка эффективности имеет существенное значение, особенно в период внедрения системы. Важно иметь базу для сравнения, чтобы знать, каким было положение вещей, и иметь возможность оценить достигнутые успехи.

Важно также, чтобы показатели эффективности были простыми. Следует избегать чрезмерно усложненных показателей, когда все пытаются выразить одной или двумя цифрами. Обычно такое мерило понятно только тому, кто его предложил. Совершенных показателей эффективности не существует. Определение уровня обслуживания в компаниях, создающих запасы продукции, например, связано с оценкой задержки в пополнении запасов по невыполненным заказам, а также степени важности соответствующего потребителя и т. д.

Никакой показатель не способен отразить все моменты. Гораздо важнее иметь простые, понятные измерители эффективности, чем пытаться конструировать всеобъемлющие показатели. Но самое главное — показатели эффективности должны ориентировать людей на достижение определенных целей и помогать им оценивать степень достижения этих целей.

Организация

Интересно проанализировать, какая организационная структура управления производством и запасами сложилась в связи с недостатками в функционировании формальной системы. Нередко имеет место деление на «регулирование производства» и «регулирование запасов». Регулированием запасов занималась группа выдачи заказов. Указанная группа работала с формальной системой. Группой регулирования производства была диспетчерская служба. Эта группа приводила в действие неформальную систему — во всяком случае, достаточно успешно, чтобы компания могла функционировать.

Когда существует функционирующая формальная система, старая организационная структура уже не имеет большого смысла. Группа регулирования запасов уже не является группой выдачи заказов, а занимается планированием очередности выполнения работ. Она отвечает не только за проставление требуемых дат выполнения работ в момент оформления заказа, но и за постоянное уточнение сроков. Эта же группа располагает информацией, необходимой для планирования мощностей, так как эти данные — побочный продукт ППМ. Следовательно, гораздо целесообразнее иметь централизованную службу планирования очередности работ и производственных мощностей и цеховую плановую группу, ответственную за регулирование очередности и использование мощностей.

Одной из ключевых фигур в современной структуре управления производством и запасами является разработчик комплексного графика. Он выполняет весьма ответственные функции, указывая работникам на возникающие перед ними альтернативы и воплощая в комплексном графике наилучшие решения, в которых соединены самые высокие показатели эффективности и реальные сроки выполнения работ. Он отвечает за обоснованность графика очередности работ. Он должен подчиняться непосредственно управляющему, ведающему производством и запасами. Он наиболее вероятный кандидат на замещение этой должности.

Одной из модных ныне организационных форм является управление материалами. За этим понятием кроется идея подчинения всех служб, связанных с материалами — регулирования производства, регулирования запасов, внутризаводской перевалки грузов, складирования, маршрутизации и снабжения, — одному лицу, призванному координировать работу этих служб с целью получения наилучших суммарных результатов компанией в целом. Смысл названного организационного звена заключается в том, что оно обеспечивает лучшее взаимодействие и сотрудничество всех этих служб, которые при старых организационных формах нередко действуют изолированно и вступают в конликт друг с другом.

Наличие конфликта указывает на то, что работники не понимают целей, стоящих перед компанией. Когда снабженцы, например, в попытке снизить стоимость закупаемых материалов останавливают свой выбор на поставщике, не обеспечивающем своевременную достав­ку, они работают не в направлении, гарантирующем достижение общих целей компании. Это обусловлено не организационными проблемами, а тем, что календарные планы недостаточно реальны для того, чтобы по ним можно было оценивать эффективность работы снабженцев. Следовательно, на какое-то время может оказаться полезным заставить снабженцев более тесно сотрудничать со службой управления производством и запасами, так как у них один руководитель и они не могут перекладывать ответственность друг на друга. Но это не решает главной проблемы. А она заключается в том, что должны существовать формальные системы, способные выдавать планы, выполнения которых можно было бы потребовать от работников компании.

Против «управления материалами» трудно что-либо возразить. Это разумная организационная форма, которая оправдала себя в одних компаниях и не оправдала себя в других. Когда число подчиненных управляющего заводом или генерального директора становится слишком большим, вполне разумно ввести должность управляющего материалами, который ведает, кроме производства и запасов, также и закупками, маршрутизацией и т. д. В других случаях введение дополнительного уровня управления оправдать трудно. Это особенно справедливо, если учесть, что в большинстве компаний, внедривших организационную форму управления материалами, пытаются обычно тем самым разрешить проблему, вызванную отсутствием формальной системы, которая могла бы формировать реальные цели.

Следует также подумать об управлении по целям. Оно хорошо оправдывает себя во многих компаниях. На управление по целям часто смотрят как на новое слово в управлении; на самом деле это лишь продиктованный здравым смыслом способ убедиться, что цели компании доведены до сведения работников всех уровней и хорошо поняты теми, кто должен способствовать их достижению. Но поразмыслим еще раз над тем, какое влияние оказывает отсутствие работающей формальной системы управления производством и запасами. Как можно внедрить подход «управление по целям», если формальные планы нереальны? Нельзя оценить способности мастера, если календарные планы нереальны. Следовательно, вполне очевидно, что в таких областях, как закупка и производство, необходимо до внедрения управления по целям создать функционирующую формальную систему управления производством и запасами.

Формальная система, если она функционирует должным образом, обеспечит основу для внедрения управления по целям, а оно в свою очередь позволит избавиться от большинства симптомов, которые призвана лечить такая организационная форма, как управление материалами. В этой организационной форме нет ничего плохого до тех пор, пока реорганизацию не пытаются использовать для решения проблем, которые в действительности вовсе не являются организационными.

Учиться управлять с помощью формальной системы

Формальную систему иногда рассматривают как нечто застывшее, косное и негибкое. На самом деле это не так. Это, попросту говоря, способ заставить всех работать в соответствии с единым планом. Разумеется, более совершенная система управления производством и запасами может обеспечить получение лучших результатов, таких, как снижение запасов, более высокий уровень обслуживания и снижение производственных затрат. Но что еще важнее, она дает возможность группе работников лучше реагировать на изменения уровня деловой активности, внедрять новую продукцию и вообще способствовать тому, чтобы компания развивалась в должном направлении. Бригада всегда в состоянии реагировать на конкуренцию лучше, чем группа лиц, деятельность которых недостаточно скоординирована.

Следует помнить, что неформальная система порождает стремление переложить ответственность на других. Ничто так не вредит духу коллективизма, как неформальная система. Этот дух следует возродить; необходимо внушить работникам, что их главными конкурентами являются не коллеги, а другие фирмы. Многие работники типичной промышленной компании считают самым бестолковым человеком на свете одного из коллег по компании — сбытовика, инженера, конструктора, снабженца и т. д. Задача руководства компании — сконцентрировать внимание работников на конкуренции извне, а не на конкуренции внутри фирмы.

Неформальная система служит также причиной недоверия к планам. Графики очередности выполнения работ не могли быть реальными. Следовательно, и расчеты загрузки мощностей никогда не были реальными. Видя, что заказ нельзя выполнить в срок, начальник производства обычно реагировал на это тем, что добавлял неделю к сроку выполнения работы. Завод реагировал на это задержкой заказа, так как здесь понимали, что нереальные планы такое допускают. Эти же люди должны теперь научиться работать в условиях функционирования системы, которая способна говорить правду. Нередко они будут пытаться завысить сроки в комплексном графике, растянуть выполнение заказов, завысить страховой запас, то есть делать все то, что они считали нужным при функционировании неформальной системы. Такие защитные меры не очень-то помогали и тогда, а при наличии формальной системы, которая действительно функционирует, они могут иметь пагубные последствия.

Система сама по себе не будет выдавать достоверную информацию. Люди могут ее использовать таким образом, что она будет выдавать нужную им для самозащиты информацию и подрывать доверие к планам. Результат предсказать легко: неформальная система только того и ждет. И снова привычным делом становятся толкачество и штурмовщина.