Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 17 )

Было бы смешно оказаться перед лицом нехватки таких материалов. В прошлом вследствие высокой стоимости ЭВМ и запоминающих устройств запасы недорогих материалов часто регулировали на основе двухбункерной системы или системы визуальных проверок. Эти системы применимы для материалов, спрос на которые устойчив, но в настоящее время имеется возможность разработать систему на базе ЭВМ, требующую меньшего внимания со стороны управляющих и меньших трудовых затрат; в то же время они удовлетворяют требованиям, предъявляемым к регулированию запаса недорогих материалов: храните их в достаточном количестве, чтобы поддерживать обслуживание на максимально высоком уровне при наименьших усилиях.

Значение планирования очередности

Когда метод ППМ только появился, большинство практиков использовали его только как техническое средство выдачи заказов. В наши дни стало ясно, что его можно применять в качестве эффективного метода планирования очередности и что он практически делает излишней основную функцию диспетчера — выявление немногих действительно первоочередных работ.

Традиционно метод, основанный на точке заказа, применялся для определения момента подачи заказа, и все внимание концентрировалось на расчетах страхового запаса. Теперь мы поняли, что в большинстве реальных ситуаций планирование и регулирование очередности имеют гораздо более важное значение.

Основные идеи планирования потребностей в материалах и периодизации расчетов в век ЭВМ приобрели новый смысл. Они стали практически универсальными методами, пригодными для всех материалов в компаниях различного типа; поэтому целесообразно приспосабливать указанные методы, а не создавать «доморощенные системы», при которых общеизвестные проблемы выглядят так, что они понятны лишь одному разработчику системы.

«Пайн стрит компани» выпускает по заказам подъемно-транспортное оборудование специального назначения. Оно изготовляется в основном на базе уникальных компонентов, и компания хранит у себя только вспомогательные материалы.

Компания, естественно, устанавливает длительные сроки выполнения заказов, так как почти все материалы проходят уникальную обработку. президент «Пайн стрит», поставил под сомнение применимость ППМ, так как компания почти не хранит деталей. Он усомнился даже в целесообразности перевода спецификаций на ЭВМ, так как они действительны только в процессе выполнения заказа, а все заказы уникальны.

Тем не менее ему хотелось усовершенствовать действующую систему, которая сводилась к тому, что составляли заказ на материалы для каждого изделия, а затем осуществляли диспетчеризацию изготовления деталей и сборки узлов. То, что система функционирует неудовлетворительно, было очевидно для всех. Джорджа особенно тревожило быстрое увеличение запаса по мере расширения спроса и усложнения конструкции изделий. Оборачиваемость средств — 1,2 раза в год — он считал слишком низкой. В то же время компания почти никогда не укладывалась в обещанные сроки, и ее репутация в отрасли ухудшалась.

Джордж полагал, что ППМ — это метод регулирования запасов, который неспособен разрешить его проблемы, так как его компания не хранила деталей. Когда он ближе ознакомился с ППМ и понял его назначение как метода планирования очередности, он пришел к выводу, что следует применить именно этот метод. Запасы на складах были чрезмерными, так как никто вовремя не устанавливал, что данная деталь не понадобится, и не корректировал заказы на другие части. Хотя «Пайн стрит» не хранила многие материалы сознательно, вложения в запасы были довольно значительными, так как компания не умела правильно планировать и корректировать очередность. Джордж позже пояснял: «Перед нами возникла проблема, и решение ее напрашивалось, но мы не видели его. Мы считали, что ППМ — это метод выдачи заказов. На деле выдать в первый раз заказы на все детали никогда не было для нас проблемой. Трудность для нас заключаась в постоянном уточнении очередности работ. Просто люди должны были осознать, что ППМ — это метод планирования очередности. Управление запасами вытекает из планирования очередности».

начальник производства «Кресси карпет компани», охарактеризовала возникшие перед ней проблемы довольно четко: «Заказать пряжу не представляет большого труда. Любой может вручную рассчитать потребность в пряже для производства данного количества ковров. Но, к сожалению, как только расчеты закончены, положение начинает меняться. Поставщик пряжи говорит мне, что он не может доставить в определенную неделю нужные мне 75 тысяч фунтов, а только 25 тысяч. Это, разумеется, меняет комплексный график и дату, когда я смогу пополнить запас готовой продукции. Тем временем приходит управляющий сбытом с крупным заказом от нового покупателя, и мы вынуждены теряться в догадках: «Достаточно ли у нас пряжи? Что еще требуется? Какие необходимы корректировки в планах?» Без ППМ все это связать воедино невозможно. Я пытаюсь внушить руководству компании, что мы ничем не отличаемся or других. Я рассматриваю ППМ в качестве системы планирования очередности, которая позволит отразить сложную, постоянно меняющуюся зависимость между тем, что мы хотим сделать, и тем, какие производственные ресурсы позволят нам это сделать. Применяя систему с интервальной точкой заказа для запаса готовой продукции и ППМ — для пряжи, мы сумеем увязать воедино наш спрос на материалы, имеющиеся в запасе, и наш спрос на специальные материалы, давать более реалистичные обещания и обеспечивать более высокий уровень обслуживания. В то же время это позволит нам управлять предприятием более эффективно, так как мы часто производим переналадку лишь потому, что слишком поздно узнаем об отсутствии материалов».

Компания «Байндл стэмпинг» производила продукцию преимущественно по заказам. Главной заботой было должное планирование работы штамповочных прессов. Хотя он знал о методе ППМ, Сэм считал его неприменимым в компании. Он объяснял это так: «Расчет потребности в материалах в нашей компании не представляет сложной проблемы. Мы заказываем сталь немногих типоразмеров и обычно в рулонах. Я очень легко могу вручную подсчитать, сколько нам требуется стали». Затем он переходил к действительным проблемам: «Мои заботы начинаются, когда мы не получаем сталь вовремя или она недостаточно ровная и как следует не проходит через подающее устройство, так что мы вынуждены вернуть ее поставщику. В результате я вынужден корректировать задание цеху штамповки, изменять сроки отгрузки продукции, изыскивать остатки стали, чтобы как-то загрузить оборудование. Вот здесь-то и начинаются трудности. Я бы хотел иметь такую систему, которая позволила бы увязать некоторые из перечисленных проблем. Вчера, к примеру, приходит ко мне бригадир. У него заказ на изготовление 15 тысяч штук особенно капризной детали. Эта работа периодически повторяется, мы отгружаем деталь ежемесячно одному из крупных покупателей, и каждый раз работа доставляет хлопоты. Штамп весьма причудлив, и приходится его несколько раз пришлифовывать и устанавливать, прежде чем деталь удовлетворит спецификации. Бригадир хотел узнать, можно ли изготовить еще 15 тысяч штук, так как штамп работал великолепно. Разумеется, я склонен был это сделать, но как я мог получить всю информацию, необходимую для правильного ответа? Сколько стали имеется в наличии? Нужна ли она для других целей? Насколько настоятельны другие потребности? Можно ли перенести некоторые работы? Когда еще поступит сталь? Когда будет закончена штамповка других деталей? Заказать сталь легко, труднее справиться с перечисленными проблемами».

Сэм не осознал, что метод ППМ — это скорее система планирования очередности, чем регулирование запасов. Она подходит именно для названных им проблем. Сэму следует даже подумать о включении штампов прямо в спецификацию, с тем чтобы цех штамповки стал объектом должного календарного планирования. Как и в большинстве компаний, проблема «календарного планирования», стоящая перед Сэмом, на деле заключается в постоянном уточнении взаимозависимой очередности.

Тот факт, что такое множество компаний применяют столь большое количество уникальных методов для решения одинаковых проблем, свидетельствует о незрелости управления производством и запасами. А это вызвано тем, что до внедрения ЭВМ отсутствовала функционирующая формальная система управления производством и запасами и фактически не было ручной системы, подлежащей автоматизации. Такова, разумеется, причина, по которой управлению производством и запасами потребовалось так много времени, чтобы научиться эффективно применять ЭВМ.

Чтобы использовать возможности, заложенные в системах планирования очередности, необходим новый подход со стороны тех, кто регулирует производство и запасы на предприятии. В связи с тем что старая система не могла своевременно выдавать достоверную информацию для планирования и регулирования очередности, соответствующие работники привыкли к тому, что формальная система мало что давала, а фактически работала неформальная система, несмотря на все ее недостатки.

Кроме изучения новых методов, руководители производства должны отказаться от некоторых старых привычек. Нередко они склонны были завышать потребности. Почти во всех компаниях им постоянно приходилось защищаться. Устанавливая в заказах даты несколько более ранние, чем действительно необходимо, эти работники, во всяком случае, ограждают себя от упреков в том, что они несвоевременно оформили заказ, когда они пытаются ускорить его выполнение. Когда такой работник в чем-то сомневается, он всегда проставляет в заказе более раннюю дату. Он не понимает, что это подрывает веру в систему приоритетов. При использовании эффективных методов планирования очередности, подобных ППМ и системе с интервальной точкой заказа, он должен отвечать за обоснованные планы очередности, иначе формальная система будет работать в режиме «выдачи заказов». Один из верных путей к этому лежит через разработку комплексного графика; этот вопрос рассматривается в § 4.

§ 4. КОМПЛЕКСНЫЙ ГРАФИК

Ключ к успешному ППМ

Комплексный график дает основную входную информацию для ППМ. Для системы ППМ комплексный график — это то же, что и машинная программа для ЭВМ.