Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 44 )

Это превосходный пример того, как формальная система пытается сделать нечто противоречащее интересам компании. Результат неизбежен: возникает неформальная система, пытающаяся обойти проблемы, выдвинутые формальной системой.

Неизбежно наступает день, когда срывается график сборки из-за отсутствия деталей, имеющихся в достаточном количестве на складе запасных частей. Некоторое количество их перемещают в сборочный цех для обеспечения графика сборки. Единичный случай такого рода не внушает беспокойства тем, кто отвечает за обслуживание, но по мере его повторения производственники склонны все больше полагаться на получение деталей из запаса, предназначенного для обслуживания, а отдел обслуживания при возникновении дефицита все чаще склонен приписывать это тому, что «их части» забирают на сборку.

Следующий шаг, который выглядит вполне логичным, — переместить запас, предназначенный для обслуживания потребителей, в отдельный склад в другом городе. Все это обычно заканчивается тем, что компания создает парк автомобилей, снующих туда и обратно и доставляющих детали из сборочных подразделений для выполнения срочных заказов потребителей склада запасных частей, а с последнего — детали для покрытия дефицита комплектующих деталей в сборочном цехе.

Вывод достаточно прост: запас — это ограниченный ресурс, который следует распределить так, чтобы это лучше всего служило общим целям компании. При попытке разделить ответственность игнорируют эту фундаментальную истину. Когда руководство компании не понимает, что речь идет о распределении ограниченных ресурсов, не удивительно, что в умах исполнителей возникает неразбериха. Те, кто отвечает за обслуживание, твердят свое: «Если вы не дадите запасные части, мы довольно скоро лишимся покупателей!» Начальник сборочного цеха твердит свое: «Если не будет выполняться график сборки, мы не сумеем отгрузить продукцию, лишимся покупателей и не выполним план реализации!»

Дело в том, что доводы тех и других не лишены смысла. Намного предпочтительнее возложить ответственность за весь запас на одного человека и оценивать его работу как по уровню обслуживания, так и по выполнению графика сборки. Важно также внушить ему, что запас — это ограниченный ресурс, а когда речь идет об ограниченных ресурсах, мы неизбежно сталкиваемся с ситуациями, при которых надо выбирать не между хорошим и плохим, а между плохим и худшим. Не нужно большого ума, чтобы отличить хороший вариант от плохого, но, чтобы выделить лучший вариант из числа плохих, требуется большое практическое чутье.

Имеется много других областей, где склонны игнорировать понятие ограниченных ресурсов. Рассмотрим типичную систему регулирования запасов на региональном складе. Чаще работники склада сами отвечают за заказ необходимых им наименований. С головного завода продукцию отгружают непосредственно местным покупателям, а также для пополнения складского запаса. Как правило, служба управления запасами головного завода видит только заявки склада на пополнение запаса, а если она знает, каково состояние запаса, то обычно лишь на дату высылки заявки. Некоторые наименования почти неизбежно будут дефицитными.

В реальной жизни неизбежны ошибки прогноза, брак, переделки, забастовки, просчеты и прочие «нормальные вещи». Как подойти к распределению ограниченных наименований? Обычно работу службы головного завода оценивают по тому, как она обслуживает потребителей, снабжаемых с головного завода. Для нее все заявки складов на пополнение выглядят одинаково, и большинство действительно связано с пополнением запаса. Поэтому служба управления запасами головного завода вырабатывает на практике систему приоритетов (неформальную систему), при которой заказам потребителей отдается предпочтение перед заявками складов. Но это, разумеется, не всегда верный подход. Часто за заявками склада стоят невыполненные заказы потребителей склада, а не только стремление пополнить складской запас до нормального уровня.

И в этом случае необходимо на кого-то возложить ответственность за распределение ограниченных ресурсов и измерять работу так, чтобы поощрять работников на достижение глобальных целей компании; необходимо также обеспечить получение своевременной информации для принятия правильных решений. Кроме того, необходимо учесть, что в связи с охарактеризованными выше свойствами прогнозов предпочтительнее сконцентрировать запасы в одном месте с целью лучшего маневрирования ими и быстрой доставки по нужному назначению с учетом спроса, а не пытаться создавать запасы в нескольких местах.

Тот факт, что этот важный принцип управления предают забвению, не раз подтверждался в компаниях, пытавшихся внедрить сложные системы на базе ЭВМ с целью ускорить дорогостоящие перевалки со склада на склад в случае нехватки какого-либо наименования. Важно хранить запас на центральном складе или на головном заводе и хранить резервы в одном месте, а не распылять их по складам. Затем, в случае внезапного увеличения спроса, достаточно будет переместить товар один раз.

Когда имеет место расширение спроса, почти неизменно заметно стремление увеличить запасы на региональных складах. До тех пор, пока не возрастет темп выпуска продукции, предпочтительнее снизить уровень запасов на складах. Если запасы на складах растут быстрее, чем происходит наращивание производственной мощности, а следовательно, растет уровень запаса головного завода, то результатом неизбежно будет более низкий уровень обслуживания по сравнению с тем, который можно обеспечить при концентрации запаса в одном месте.

Работникам службы управления производством крайне важно понять принципы управления запасами. Хотя количественно определить размер снижения совокупного запаса при слиянии двух запасов в один всегда трудно, тем не менее работники производственных подразделений должны хотя бы понимать, на какой результат можно рассчитывать в общем случае.

У компании «Лэйк мэшин» масштабы деятельности за последние годы увеличились, а оборачиваемость запасов замедлилась. Президент был крайне обескуражен. Он указал на то, что дополнительные вложения в запасы, последовавшие за исключительно крупными вложениями в исследования и разработки, повлекли за собой финансовые затруднения. Анализ проблемы позволил выявить следующие причины:

1. Номенклатура продукции расширялась такими темпами, что ежегодно количество наименований запаса возрастало на 25%. Когда возрастает число наименований, обрабатываемых на участке с высокой стоимостью наладочных работ, например винторезных станков, неизбежно увеличивается запас, связанный с запускаемой партией, или же стоимость наладочных работ. Если, например, вдвое возрастает число обрабатываемых деталей, то для сохранения стоимости наладки на прежнем уровне соответствующий запас должен удвоиться.

2. При увеличении числа наименований возрастает уровень страхового запаса, так как для широких групп прогнозы точнее, чем для ограниченного числа наименований. Дробление спроса между многими наименованиями обычно влечет за собой большие колебания спроса.

3. Строительство нового склада в Лос-Анджелесе обусловило потребность в дополнительном страховом запасе (опять раздробив спрос) и увеличение запаса, связанного с транспортировкой.

4. «Лэйк мэшин» стала также закупать многие детали у дочернего предприятия в Ирландии с целью снизить производственные расходы. Увеличение времени нахождения деталей в пути привело к более длительным срокам поставки и увеличению страхового запаса (по мере удлинения срока выполнения заказа ошибка прогноза возрастает), а также вложений в запас, связанный с транспортировкой.

Беспокойство Говарда возросло, когда он понял, что все важные решения — о расширении номенклатуры без снятия с производства старых товаров, открытии нового склада и закупке деталей в Ирландии — были приняты без учета их влияния на вложения в запасы. Он вызвал к себе управляющих маркетингом и производством и объяснил им, что произошло, и, хотя рост вложений в запасы ставили в вину службе управления производством и запасами, на деле проблема возникла в связи с решениями руководства компании. Он заверил работников службы управления производством и запасами, что лучше понимает стоящие перед ними проблемы. Вместе с тем он подчеркнул, что они обязаны разумно оценивать влияние, которое принятие стратегических решений может оказать на инвестиции в запасы, расходы по оформлению заказов и уровень обслуживания потребителей в будущем.

Комплексное управление запасами требует вдумчивого подхода со стороны управляющих. Нельзя ожидать, что, если исчислены «правильные» размеры партий и страховые запасы, это автоматически приведет к нужным результатам. Управляющие, которые понимают назначение отдельных видов запаса и принципы управления ими, могут внести существенный вклад в дело достижения целей компании в области запасов.

ГЛАВА VII. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ УПРАВЛЯЮЩИХ

§ 13. РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ СИСТЕМ

Замена коварной неформальной системы «стандартной» системой

Чтобы заставить формальную систему функционировать, мы должны знать, что следует делать. Не менее важно знать (а это понимают еще реже), кто и как должен делать. При замещении неформальной системы работающей формальной системой важно понять некоторые нетрадиционные методы и причины их эффективности. Но прежде всего необходимо провести различие между формальной и неформальной системами.

В доброе старое время неформальные системы часто работали вполне удовлетворительно. Но со временем они становились все менее надежными. Расширение номенклатуры продукции, уход на пенсию опытных работников, необходимость повышения качества обслуживания и снижения запасов — все это подрывает неформальную систему. Едва ли в наше время сыщется компания без ветерана, который может рассказать вам, как это все делалось в доброе старое время. Но он склонен забывать, что ассортимент продукции был уже и что имелось много таких же опытных ветеранов, которые знали продукцию и условия работы компании настолько хорошо, что они могли довольствоваться неполной, недостоверной и устаревшей информацией.

Многие указывают на то, что современная школа не готовит, очевидно, таких потенциальных работников, которые готовы были бы проделать такой же нелегкий путь, как ветераны. Возможно, это и так, но, если бы выпускники школ и склонны были проделать такой путь, они натолкнулись бы в большинстве компаний на непреодолимые препятствия. К прошлому возврата нет.