Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 7 )

«Эрл компани» производит несколько разновидностей индустриальных приводов, известных своим высоким качеством. Компания расположена в небольшом городке на Среднем Западе, где мало других предприятий, так что и конкурентов на рынке рабочей силы у нее мало. Номенклатура производимых изделий была стабильна на протяжении ряда лет, и средний стаж работы технолога составляет 19 лет, а мастера — 23 года. Управляющий заводом компании очень гордится своей «системой». На деле же это винегрет из формальных и неформальных систем.

Майк, главный диспетчер,— весьма опытный работник, он на память знает, какие главные детали применяются в основных изделиях компании. Изменения графика его не волнуют; он умудряется «протолкнуть» детали, необходимые в тех случаях, когда нужно ускорить сборку по сравнению с графиком. Это настоящий диспетчер. Он не утруждает себя пересмотром графика изготовления деталей, которые не нужны к первоначально установленному сроку. Попытки расчета загрузки оборудования на основе невыполненных работ терпели неудачу, так как эти расчеты показывают просроченные работы, которые работники цехов не считают таковыми.

Эл, начальник производства, выработал собственную неформальную систему планирования загрузки. Раз в день он наведывается на важные участки работ. Он следит за тем, что запущено в производство. Он знает, какие работы могут привести к образованию узких мест на участке изготовления зубчатых колес и в других подразделениях. В обычных ситуациях он довольно успешно справляется с небольшими колебаниями в загрузке оборудования.

Дела в «Эрл компани» шли довольно неплохо; оборачиваемость товарно-материальных запасов была вполне удовлетворительной. Но за последние шесть месяцев несколько ведущих диспетчеров ушли на пенсию. Ушел мастер цеха, на которого Эл очень полагался, и к тому же был запущен в производство новый вид привода, резко отличный от тех, которые изготовлялись на протяжении 20 лет.

Руководство компании весьма чувствительно к показателю реализации продукции, и до последнего времени задания по отгрузке выполнялись ежемесячно; однако за последние шесть месяцев задание четыре раза не выполнялось. Руководство озабочено этим и рассматривает вопрос о смещении Майка, который считает, что все дело в заводе и отделе снабжения, так как они не выполняют установленные графики.

На деле все обстоит намного проще. Когда все идет своим чередом, неформальная система функционирует довольно сносно, но с уходом на пенсию нескольких работников и запуском в производство новых изделий неформальная система «Эрл компани» попросту оказалась непригодной.

Руководящий персонал значительного числа компаний в настоящее время не видит необходимости совершенствования систем управления, так как каждый полагает, что в возникновении проблем повинны другие. Таков еще один интересный аспект неформальной системы: она способствует тому, что ответственность стремятся возложить на другого.

Производственный отдел, который неспособен быстро реагировать на изменения графиков производства, обвиняет отдел сбыта в том, что он неспособен правильно прогнозировать, что и когда нужно будет отгрузить. Обычно он упрекает завод и отдел снабжения в том, что они ничего не делают в срок. Конечно, и те работы, которые он регулирует, тоже нередко запаздывают, но это обстоятельство лишь укрепляет производственный отдел во мнении, что успех дела зависит от соблюдения сроков другими. Он редко признает, что большинство из просроченных заказов в отделе снабжения и на собственном заводе никого не волнует, так как они не нужны.

Отдел снабжения, естественно, считает, что к нему крайне несправедливы. От него всегда требуют ускорить поставку по запоздалым заявкам. Но нередко он сам усложняет проблему, называя нереальные сроки поставки.

Мастер сборочного участка знает, что система подачи деталей недостаточно эффективна, поэтому он всеми правдами и неправдами старается заполучить все необходимое. Нередко детали доставляет со склада один из диспетчеров, который, как известно мастеру, редко заботится о надлежащем оформлении накладных. Нередко также материал доставляют непосредственно из цеха, минуя склад и без выписки накладной. А в следующем месяце, когда этой детали не хватает, мастер сетует на то, что вычислительный центр и те, кто отвечает за материалы, работают плохо. Ему, как правило, невдомек, что в результате неправильного оформления отпуска данные о поступлении материалов искажены, а это сделало невозможным для формальной системы обеспечить пополнение израсходованного им материала.

Дело не в том, чтобы обвинить кого-либо из указанных работников; это лишь иллюстрация того, насколько коварна неформальная система. Она работает лишь тогда, когда дела идут очень хорошо. По сути дела, она работает лишь тогда, когда компания фактически не очень-то и нуждается в какой-либо системе. Она постоянно внушает людям, что они справляются со своими обязанностями довольно неплохо и что, если бы не другие, которые попросту не справляются со своими обязанностями, компания функционировала бы довольно успешно.

вице-президент по вопросам производства крупной компании, производящей сложную многодетальную продукцию, не знал, что и предпринять. Спрос на продукцию возрос, а компания реагировала на это с опозданием. Диспетчеры работали все с большей отдачей сил, составляя все более длинные списки дефицитных деталей. Повсюду в цехах виднелись красные ярлыки; на действительно срочные работы пришлось навесить зеленые ярлыки, и довольно скоро они были почти повсюду. Однажды он подошел к мастеру, чтобы поинтересоваться, почему не изготовляют определенную деталь; ему ответили: «Эта работа снабжена красным и зеленым ярлыками, но она не включена в желтый список недостающих деталей».

Все чаще Гарви приходилось слышать, что вся проблема — в организации снабжения. Покупные материалы поступают с опозданием. Поэтому он потребовал список просроченных заказов. Как он и предполагал, список оказался весьма внушительным. Гарви был взбешен, но, прежде чем он придумал наказание отделу снабжения, он узнал от одного из бухгалтеров, что полученная им информация, видимо, ненадежна. От графика сборки они отставали на 10%; как же могло случиться, что 65% всех заказанных материалов не поступило в срок?

Управление производством и запасами многих компаний фактически сводится ныне к подаче заказов и диспетчеризации. Система управления запасами выдает заказы, проставляет на них требуемые сроки, а затем диспетчерская служба пытается определить, какие материалы действительно нужны и в какие сроки.

ЭВМ позволяет иметь формальную систему, которая выдает действительно полезную информацию. Она, к примеру, позволяет постоянно уточнять требуемые сроки выполнения работ.

Но чтобы разработать эффективную систему такого рода, необходимо переосмыслить задачи управления производством и запасами. Это не прежние задачи, а когда компании пытаются автоматизировать или усложнить существующие формальные системы, то они обычно приходят к выводу об их неэффективности. Фактически эти системы и раньше по-настоящему не функционировали; поэтому нет оснований полагать, что в результате перевода их на ЭВМ они будут работать сколько-нибудь лучше. Подлинный эффект получается при разработке эффективной формальной системы, способной заменить неформальную систему.

Удивительно ли, что при такой неразберихе формальных и неформальных систем многие практики просто не знают, что же в действительности означает эффективное управление производством и запасами с помощью ЭВМ? Они никогда не имели работающей формальной системы. Они привыкли к тому, что формальная система не работает, а неформальная система пытается исправить ее недостатки. У них нет опыта, на который они могли бы опереться при попытке определить, что нужно сделать для разработки эффективной формальной системы. Внезапно они оказываются перенесенными в век ЭВМ, не имея достаточного полезного опыта и обладая значительным бесполезным опытом. Способен ли предшествующий опыт помочь им ориентироваться в мире, где формальная система может действительно работать?

В этом и заключается ирония управления производством и запасами. Мы не могли хорошо справляться с этой работой на основе ручных методов; поэтому, если ее делать успешно с помощью ЭВМ, могут быть получены поразительные результаты. Однако глупо ожидать, что люди, причастные в компании к управлению производством и запасами, знают по собственному опыту, что такое хорошая система управления производством и запасами, подобно тому, как было бы глупо надеяться, что кто-либо без подготовки прыгнет в кабину пилота и полетит, просто нажимая на педали и рычаги и доходя до всего «собственным умом».

Эти простые вещи, по-видимому, ускользнули от внимания большинства руководителей производства. Посмотрите, к примеру, как расходуются средства на подготовку кадров. Отдел обработки данных тратит целое состояние, обучая своих людей новейшим языкам программирования. Бесполезно тратить деньги на обучение людей тому, как надо делать, если люди, которые должны определить, что нужно делать, поглощены текучкой настолько, что не в состоянии изучить правила новейшей игры, в которую они должны играть.

Функции управления производством и запасами

Когда мы говорим об управлении производством и запасами, мы употребляем термин «управление» в особом смысле. Работники, ведающие управлением производством и запасами, не имеют прямой власти над большинством из служб компании, такими, как конструкторская или снабжения. Они не отвечают за найм работников и обычно сами не закупают оборудование. Но продукция вовремя не покинет стены предприятия, если не будет обеспечена координация работы службы снабжения, производственных подразделений, ремонтной службы и т. д.

Задача службы управления производством и запасами заключается в разработке планов, выполнения которых можно было бы потребовать от других подразделений. Для управления производством и запасами составляются планы и контролируется их выполнение.

Тот факт, что в течение многих лет управление производством и запасами во многих компаниях носило бессистемный и неэффективный характер, во многом объясняется отсутствием функционирующей формальной системы, способной выдавать информацию для разработки таких планов, выполнения которых можно было бы потребовать от других. Когда большинство заказов в отделе снабжения просрочено и только некоторые из них взяты на контроль, невозможно возложить ответственность на службу снабжения за графики поставки. Производственные подразделения обычно не укладываются в плановые сроки, потому что последние явно нереальны.