Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 16 )

Имеется еще одна проблема. Мы часто упускаем из виду, что запас — это ограниченный ресурс и из него надо получить наибольший эффект. Нередко работник прифабричного склада должен решить, как распределить дефицитное изделие. Он должен знать, насколько настоятельна потребность регионального склада. Нередко работники региональных складов утверждают, что их следует обслуживать в первую очередь и рассматривать в качестве «крупных заказчиков», так как они занимают такую большую долю в поставках с прифабричного склада. Задача заключается в следующем: необходимо так распорядиться запасом, чтобы все потребители были обслужены хорошо, откуда бы они ни получали товар. При интервальной системе с точкой заказа работник прифабричного склада «просматривает» запас каждого регионального склада и определяет, действительно ли нужен товар на данном складе раньше, чем в другом месте.

Кроме того, система, основанная на точке заказа, позволяет благодаря планированию заказов рассчитывать потребность в мощностях. Ни одно сбытовое предприятие не может ожидать хорошего обслуживания со стороны производственного подразделения, если последнее не имеет представления о будущей потенциальной загрузке своих мощностей. Совершенно нереалистично только высылать заказы и настаивать на поставке в пределах срока их исполнения. Если спрос возрастает, производственное подразделение должно иметь заказы на перспективу, чтобы установить, требуется ли наращивание мощностей. В противном случае образуется большое отставание в выполнении заказов. Когда спрос сокращается, об этом тоже важно знать заранее, чтобы свертывание производства произошло планомерно. Свернуть мощности, однако, как правило, легче, чем расширить их, а для поддержания соответствующего уровня обслуживания потребителей важное значение имеет именно наращивание мощностей. Поэтому планирование заказов на основе названной системы обеспечивает наличие информации, необходимой для планирования мощностей в производственных подразделениях, а также способствует более высокому уровню обслуживания потребителей.

Интервальные расчеты весьма полезны и фактически применимы повсеместно. Возьмем компанию, выпускающую изделия для строительства, например дверные петли, которые поставляются со склада основного завода. Компания располагает региональными складами в различных районах страны, также хранящими запасы продукции для обеспечения спроса в данном районе. Петля состоит из двух пластин и штифта. Некоторые петли имеют более сложное устройство и включают небольшой подшипник, но чаще всего изделие состоит из трех деталей.

Возможны различные виды отделки дверной петли. Она может быть покрашена в различные цвета, покрыта бронзой, хромирована и т. д. Изготовленные петли с незаконченной отделкой хранятся на складе полуфабрикатов, а затем небольшими партиями поступают на отделочные операции для пополнения запаса готовых изделий на складе при головном заводе.

На региональных складах применяется система, основанная на интервальной точке заказа, что позволяет увязать их запасы с запасами на головном заводе. Планируемые заказы на уровне регионального склада выступают в качестве потребностей по отношению к запасу готовых изделий.

Указанную систему следует применять и на складе головного завода. Прогнозируют спрос покупателей, обслуживаемых с этого склада, а затем добавляют планируемые заказы региональных складов, в итоге получают общую потребность. Планируемые заказы, выполняемые за счет этого запаса, становятся потребностями по отношению к запасу полуфабрикатов, для которого применяют ППМ. Поскольку петли подлежат сборке, планируемые заказы на их пополнение становятся потребностями по отношению к планам потребности в компонентах петли, которые вполне могут иметь разнообразное применение. В последнем случае потребности — например, для изготовления всех петель, в которых применяется одинаковый штифт, — будут суммированы в плане потребности в материалах для дверных петель. Будет также рассчитан план потребности в стали, идущей на пластины и штифт; для этого уровня потребностями станут заказы, планируемые на уровне полуфабрикатов.

Компания, производящая станки, может использовать ППМ для входящих в них компонентов. Нередко компоненты используются и в качестве запасных частей и для сборки. ППМ может отразить оба вида потребности в одном документе. Имеются другие запасные части, спрос на которые независим, так как они не используются в текущем производстве. Для них применяется система с интервальной точкой заказа. Для расчета потребности в мощностях могут быть использованы планы потребности в материалах плюс расчеты точки заказа.

Первоначально ППМ было задумано в качестве метода планирования потребности в деталях для сборки. Но по мере совершенствования метода и внедрения элемента периодизации стали очевидными возможности его более широкого применения. Он применим независимо от конфигурации изделия, если только очередность носит зависимый характер. В системе, основанной на точке заказа, используются та же логика, формат данных, да и машинные программы, что и для ППМ. Единственное различие заключается в том, что «потребности» вытекают из прогноза, а не из заказов (или комплексного графика), планируемых на более высоких уровнях.

На многие материалы спрос носит одновременно независимый и зависимый характер. Говорим ли мы, что применяем ППМ или другую систему, — это исключительно вопрос семантики. Теперь, когда благодаря ЭВМ появилась возможность применить некоторые из этих инструментов, основной метод планирования потребностей, с членением на интервалы всех элементов расчета, признан в качестве универсального инструмента, позволяющего «просматривать» различные уровни запаса.

Регулирование запаса недорогих материалов

Типичный запас включает много материалов, годовой расход которых в денежном выражении незначителен. Их стоимость не оправдывает ни больших затрат на ведение учета, ни пристального внимания со стороны руководства. Обычно их относят к «материалам С» (вопрос об «отделении немногих важных от многих второстепенных», или «распределении по стоимости», рассмотрен в § 14). Эти материалы определяются на основе «распределения по стоимости» или «анализа АВС», который сводится к следующему: берут годовой расход по каждому наименованию, умножают на стоимость, а затем ранжируют материалы для определения «немногих важных» и «многих второстепенных».

Один из классических подходов к регулированию запаса недорогих материалов представляет собой двухбункерная система. В одном бункере хранят свободный остаток и изъятие из него осуществляют без оформления документов. Когда свободный остаток исчерпан, материал берут из другого, опечатанного бункера, запас в котором равен точке заказа с весьма щедрым страховым запасом. Когда печать сломана, посылают карточку повторного заказа в отдел снабжения или другой отдел для пополнения запаса.

Подобно многим другим приемам, люди часто копировали двухбункерную систему, не ведая, что они делают. Хотя расход за год мог составлять незначительную сумму, речь иногда шла о дорогостоящих деталях, которых за год потребляется совсем немного. Расход некоторых из них, например отливок, лучше контролировать с помощью учетных карточек, чем на основе двухбункерной системы. Это требует меньше внимания, к тому же отливки просто нельзя хранить в бункерах, закромах и т. п.

Недостатки двухбункерной системы чаще всего связывают с тем, что работники забывают отослать карточку заказа, когда они забираются в бункер. Это лишний раз подтверждает, что никакая система не может функционировать, если не соблюдается хороший принцип управления: когда все отвечают, никто не отвечает.

Чтобы двухбункерная система работала, второй бункер следует держать на складе или изолированно, так чтобы на кого-то можно было возложить обязанность отсылать карточку заказа после вскрытия второго бункера.

Имеются другие способы регулирования запаса недорогих материалов. Очень простой способ, который иногда дает лучшие результаты, чем двухбункерный, именуется системой периодических визуальных проверок. При таком подходе готовят контрольную ведомость, в которой наименования расположены в той же последовательности, в какой они размещены на складе или цехе. Периодически, обычно раз в неделю, пополняют заделы в цехе. Затем контролер берет контрольную ведомость и проверяет запас каждого недорогого материала. Контрольная ведомость обычно имеет форму, приведенную на Рис. 6. Обратите внимание на то, что точка заказа приведена также в тарных единицах. Это не означает, что при каждой проверке проводят инвентаризацию, просто опытный работник сумеет сравнить запас с уровнем точки заказа.

Рис. 6. Система с постоянной периодичностью проверки — недорогие материалы

На практике система периодических визуальных проверок в целом более методична и легко осуществима, чем двухбункерная система. Она не требует размещения запаса в двух закромах и их опечатывания. При этой системе намного легче также распределить ответственность и проследить, направляется ли контрольная ведомость в отдел, ведающий запасами или закупками, еженедельно или в другой установленный срок.

В наши дни, когда вполне доступны ЭВМ с недорогими запоминающими устройствами, наблюдается тенденция учитывать все материалы с помощью ЭВМ. Поскольку большинство отделов компании, как правило, работает с общим банком данных на основе спецификаций, недорогие компоненты также фигурируют в банке данных. Если конструкторы внезапно принимают решение унифицировать какие-либо винты или шайбы, изменение спецификации немедленно сигнализирует об изменении потребностей, тогда как система периодических проверок или двухбункерная система не позволяют обнаружить это до тех пор, пока не увеличится расход соответствующих деталей. Тем временем они могут исчезнуть.

Вследствие этого почти повсеместно ППМ применяется и для недорогих материалов. При учете большими партиями они не требуют таких тщательных проверок. Обычно они со склада подаются в цех навалом для пополнения местного запаса, так что гайки, болты и шайбы не отпускаются на сборку по счету для каждого заказа. ППМ несколько завышает потребность в них, потому что эта потребность сопоставляется с величиной запаса после его пополнения. И в этом нет ничего плохого.