Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 37 )

Из указанных выше свойств вытекают два принципа, которые нередко игнорируются службами управления производства и запасами. Эти принципы таковы:

1. Если необходим прогноз на отдаленный период времени, то его следует разработать по возможно более широкой группе товаров.

2. Прогноз для отдельного представителя группы следует распространять на возможно более короткий отрезок времени.

Компания «Баркус мэшин тул» на протяжении многих лет работала, имея портфель заказов на 12—18 месяцев. Когда заказов было меньше, чем на 12 месяцев, компания обычно пыталась сократить рабочую силу. Но в последние годы эта система перестала удовлетворять компанию. В связи с положением на рынке рабочей силы система временных увольнений вызывала все большие трудности и затраты. В то же время конкуренты гарантировали менее длительные сроки поставки — обычно в пределах 6—9 месяцев и даже меньше, — так что компания уже не могла позволить себе роскошь иметь столь значительный портфель заказов. Это обусловило необходимость прогнозирования.

В компании существовала система заказов на узлы и детали, идущие на сборку станков; система работала приемлемо, пока имелось много невыполненных заказов потребителей. Раз в три месяца разрабатывали график на ближайшие 9 месяцев. Затем на основе спецификаций определяли потребность в материалах и с учетом фактических сроков поставки за определенный период относительно вовремя делали заказы на материалы.

В результате уменьшения портфеля заказов компания вынуждена была заказывать материалы на основе прогнозов. Прогноз на 9 месяцев вперед, основанный на спецификациях для каждого типа станка, не был очень точным, особенно с учетом того, что новейшие типы станков выпускались в разном исполнении. Служба управления производством и запасами приписывала все возникшие проблемы, неспособности отдела сбыта обеспечить надежный прогноз. Работники этой службы не могли понять, что в основе проблемы лежала их неспособность достаточно оперативно корректировать потребность в материалах с учетом реального спроса.

Жалобы на неточность прогнозов, разумеется, обычно обоснованы. Но довольно часто такие жалобы представляют собой также завуалированную попытку переложить ответственность на других. Когда производственные службы исходят из того, что их система регулирования не нуждается в улучшении, ибо проблемы вызваны чьей-то неспособностью точно прогнозировать, это попросту непрактично. Никогда не будет точных прогнозов, следовательно, наиболее конкурентоспособными окажутся те компании, которые исходят из наличия ошибок прогноза и учитывают рассмотренные выше свойства прогнозов.

Измерение ошибки прогноза

Основная формула точки заказа гласит, что точка заказа (ОР) равняется спросу за период поставки (Dlt) плюс страховой запас (SS):

ОР = Dlt + SS.

Расчет точки заказа включает прогноз спроса за период поставки и расчет страхового запаса, который иногда может быть уточнен с помощью статистики.

Теория управления запасами, достигшая расцвета в 50-х и 60-х годах, базировалась на следующих допущениях:

1. Срок поставки фиксирован.

или

2. Срок поставки — независимая переменная.

3. Первоначальная требуемая дата поставки остается неизменной.

Поэтому основной заботой теоретиков стало исчисление страхового запаса, способного точно компенсировать колебания спроса в течение срока поставки или взаимодействующие независимые колебания срока поставки и спроса.

В настоящее время мы сознаем, что срок поставки крайне переменчив и что он укорачивается или удлиняется — в большинстве компаний, как правило, без достаточного научного обоснования — в результате мер по ускорению (или их отсутствию), предпринимаемых в рамках неформальной системы. Важным достижением стало осознание того, что в большинстве случаев время поставки в значительной мере поддается регулированию и что необходимо постоянно уточнять приоритеты с учетом изменяющихся потребностей. В реальной жизни имеет место следующее:

1. Срок поставки — обычно величина переменная и зависит от приоритета работы, находящейся в очереди.

2. Срок поставки обычно зависит, по меньшей мере отчасти, от настоятельности; иначе говоря, хотя заказы не выполняются в требуемый срок, по меньшей мере самые необходимые можно получить в самый короткий срок.

3. При использовании ППМ очередность можно уточнять регулярно с учетом потребности.

Следовательно, расчет страхового запаса далеко не так важен, как в свое время полагали. Однако в некоторых случаях идея страхового запаса по-прежнему не лишена смысла:

1. Когда срок выполнения заказа фиксирован. Это возможно в тех случаях, когда речь идет о морских перевозках и время в пути составляет значительную долю срока поставки.

2. На уровне комплексного графика. Неопределенность существует только на уровне комплексного графика с ППМ. Небесполезно уметь оценивать вероятность того, что нужно будет произвести на 10 ед. больше, чем предусмотрено прогнозом.

3. Для компенсации колебаний спроса в течение самого короткого срока выполнения заказа. Даже при том условии, что методы планирования очередности, подобно ППМ, обладают значительной способностью изменять сроки поставки, для большинства наименований существует некий разумный минимальный срок поставки. В целях компенсации колебаний спроса в течение кратчайшего периода можно статистическим путем рассчитать страховой запас для предметов с независимым спросом. Важно помнить, однако, что подлинная отдача системы связана с обновлением и уточнением очередности.

Поэтому в наши дни страховому запасу придают меньше значения, чем в свое время. Тем не менее управляющему полезно знать, как разумно оценивать и учитывать сезонные колебания.

Исчисление страхового запаса

Уровень страхового запаса во многих случаях должен быть различным для разных наименовании по ряду причин. На размер страхового запаса могут влиять следующие факторы:

1. Ошибка прогноза. Любая оценка спроса в течение времени выполнения заказа, по всей видимости, окажется неточной. На товары, которые продаются в больших количествах, спрос, как правило, достаточно стабилен, так как заявок на товары много. На товары с небольшим объемом продаж спрос больше подвержен случайным колебаниям, поэтому для компенсации ошибки прогноза потребуется более высокий уровень страхового запаса. Нередко при одинаковом объеме спроса ошибки прогноза по разным товарам весьма различны. Возьмем компанию, изготовляющую продукт, который она продает как под собственной маркой, так и торговым фирмам для продажи под маркой этих фирм, причем различия касаются лишь отделки или этикетки. Сбыт под собственной маркой компания осуществляет через сотни торговых посредников, поэтому спрос в силу их многочисленности устойчив. Торговые же фирмы выдают несколько крупных заказов, спрос этот в значительно большей мере подвержен случайностям, что предполагает более высокий уровень страхового запаса. Ошибку прогноза измеряют путем исчисления среднего абсолютного отклонения, охарактеризованного выше. Среднее абсолютное отклонение используют для расчета страхового запаса.

2. Возможность возникновения дефицита. Если новая партия материала не поступает вовремя, чтобы удовлетворить спрос, возникает дефицит. Опасность возникновения дефицита выше непосредственно перед поступлением новой партии материала. Количество случаев возможного возникновения дефицита является, в сущности, функцией числа повторных заказов в год и, следовательно, обратной функцией размера партии. Если размер партии равен годовой поставке, то требуется один заказ на пополнение в год и только один раз возникает опасность дефицита. При размере партии, равном недельной поставке, опасность дефицита возникает 50 раз. В результате при меньшем размере партии обычно требуется более высокий уровень страхового запаса.

3. Срок выполнения заказа. Выше в настоящей главе рассмотрен тезис о том, что ошибка прогноза возрастает по мере увеличения срока выполнения заказа. Следовательно, по наименованиям с более длительными сроками уровень страхового запаса будет выше, чем по наименованиям с короткими сроками выполнение заказов. Но зависимость не носит линейного характера. Если наименование со сроком выполнения заказа 4 недели требует 2-недельного страхового запаса, то наименование со сроком выполнения заказа 8 недель не требует 4-недельного страхового запаса. Причина весьма проста: весьма маловероятно, чтобы за 2-не-дельным периодом, отмеченным высоким спросом, тут же последовал другой 2-недельный период с высоким уровнем спроса. Так что по мере удлинения срока выполнения заказа страховой запас возрастает «количественно», но не прямо пропорционально удлинению срока выполнения заказа.

4. Требования к качеству обслуживания. Нередко желательно по некоторым наименованиям хранимых товаров иметь более высокий уровень обслуживания, чем по прочим наименованиям. Компания, производящая запасные части для автомобилей, определенно больше заинтересована в том, чтобы иметь запасные части для последних моделей «Форда», «Шевроле» и «Плимута», чем для более ранних моделей менее популярных марок. Хотя такие менее ходовые запасные части, возможно, и хранятся, но компания не прочь пойти на более низкий уровень обслуживания потребителей, то есть на более частые случаи дефицита.

Рассмотрим наименование товара, спрос на который в течение срока выполнения заказа оценивается равным 500 ед. Среднее абсолютное отклонение равно 60 ед. Методика расчета излагалась в начале настоящей главы. Если обратиться к коэффициентам Рис. 31, то можно подобрать такой страховой запас, который обеспечит желательный уровень обслуживания. При точке заказа, равной 500, страховой запас отсутствует, и следует ожидать, что в течение 50% времени спрос будет превышать средний уровень и возможно возникновение дефицита. Страховой запас в единицу среднего абсолютного отклонения гарантирует уровень обслуживания, равный 80%, а две — 95%[15]. В форме простой таблицы эту информацию можно представить следующим образом:

Страховой запас	Точка заказа	Уровень обслуживания (%)	Число средних отклонений
0	500	50	0
60	560	80	1
96	596	90	1,6
192	692	99,5	3,2
300	800	99,99	5,0

Управляющему следует обратить внимание на один вывод, вытекающий из таблицы: для обеспечения высокого уровня обслуживания требуется значительный объем страхового запаса. Разумеется, никакой страховой запас не может гарантировать отсутствие дефицита, так как возможен исключительно большой непредсказуемый спрос, который повлечет за собой возникновение дефицита.