Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 15 )

Но заметьте также, что заказ на 700, который ожидается в течение недели 3, фактически требуется немедленно, так как наличие (200 ед.) уже ниже уровня страхового запаса.

Система с интервальной точкой заказа подскажет плановику, когда необходимо заказать материал, как и система без членения на интервалы. Но первая система также просигнализирует о необходимости изменения срока заказа. При использовании для регулирования запаса материалов с независимым спросом из системы, основанной на интервальной точке заказа, она превращается в такой метод планирования очередности, который позволяет систематически уточнять сроки выполнения работ. Единственная причина, по которой указанная система не применялась, заключается в том, что запоминающие устройства ЭВМ были дорогостоящим элементом с ограниченными возможностями, а данные по интервалам увеличивали длину записи в учете материалов, а следовательно, объем массива. Теперь вполне доступны запоминающие устройства с большим объемом памяти и прямым доступом, поэтому наименования с независимым спросом следует регулировать так же, как и наименования в рамках ППМ.

По сути дела, то, что выше названо «интервальной точкой заказа», фактически означает распространение логики ППМ на материалы с независимым спросом. На практике одна и та же программа для ЭВМ может быть использована для тех и других наименований; прогноз потребности будет относиться непосредственно к данному наименованию, а не будет получен на основе планируемого заказа на компонент более высокого уровня.

Система с интервальной точкой заказа имеет много преимуществ. Стандартная форма системы с точкой заказа основана на предположении равенства спроса во все периоды. Имеется много случаев, когда будущий спрос известен и носит в значительной мере единовременный характер. Это происходит тогда, когда поступает экспортный, рекламный или другой «разовый» крупный заказ, подлежащий исполнению в будущем. Традиционная форма системы, основанной на точке заказа, попросту не приспособлена для работы с такими заказами. Возможны два варианта:

1. Ввести заказ в систему немедленно и занарядить для будущего заказа материалы, которые фактически нужны для удовлетворения более настоятельных потребностей. Многие практики так и поступают, для того чтобы система выдала потребность в материалах более низкого уровня для удовлетворения этого спроса.

2. Оставить такой необычно крупный заказ вне системы и обрабатывать его вручную.

Оба варианта неудовлетворительны: в первом случае потребность в запасах завышена, во втором—существует опасность забыть о ней. При использовании интервальной системы крупный заказ на поставку в будущем просто вводится в систему как потребность, которая возникает в соответствующем будущем периоде. Тот факт, что в качестве планового периода, как правило, выбирают год, облегчает такой учет потребности. Система будет выдавать заказы до возникновения потребности, систематически напоминая плановику о дополнительных материалах нижнего уровня и потребности в мощностях для удовлетворения единовременного спроса в будущем.

Интервальная система, основанная на точке заказа, хорошо приспособлена для обработки открытых (blanket) заказов. Многие компании закупают у других компаний запасные части и даже готовые изделия для хранения и последующей перепродажи. Нередко практикуется подача поставщику «открытого заказа» на годовую поставку с периодическим оформлением небольших заказов для пополнения запаса. Во многих случаях установленная периодичность пересматривается недостаточно часто, поэтому либо запас оказывается завышенным либо имеет место дефицит. В результате членения на интервалы оформление заказов происходит в соответствии с состоянием запаса, которое подвергается переоценке раз в неделю или чаще.

Следовательно, при внедрении системы, основанной на интервальной точке заказа, делается упор на систематическое уточнение сроков исполнения невыполненных заказов, облегчается планирование загрузки и потребностей, а также учет единовременных крупных заказов на будущее. Но при внедрении указанной системы традиционные понятия из области управления запасами приобретают иное значение.

Страховой запас и корректировка календарного плана

В любом расчете пополнения запаса (например, с использованием точки заказа) фигурируют две переменные: срок выполнения заказа и спрос. Классический подход к статистическому расчету точки заказа основан на том, что срок выполнения фиксирован и известен, а спрос — переменная величина. На деле срок выполнения — в лучшем случае аппроксимация. Он явно не всегда постоянен. Напрашивается вопрос: почему не варьировать срок исполнения так же, как варьирует спрос?

Возьмем обычную изготовляемую деталь. Предположим, что нормальный срок выполнения заказа — восемь недель, а расход — 100 ед. в неделю. Страховой запас может быть равен 300 ед. По сути дела, это означает, что необходимость в страховом запасе отпадает, если деталь может быть изготовлена за пять недель. На деле же, если генеральный директор скажет начальнику производства, что деталь ему требуется немедленно, она, вероятно, будет изготовлена за пять дней. Разумеется, начальник производства может сказать, что он в состоянии ускорить по сравнению с обычными сроками изготовление нескольких деталей, но не всех. И это, конечно, не лишено смысла. Формальная система, как правило, терпит провал в большинстве компаний, и игра эта называется: «Выполните работу в первоначально указанный срок, если только мы не велим ее ускорить». В этих компаниях действует система ускорения (expediting), но не торможения (unexpediting).

Это половина системы планирования очередности. При этом не приходит на ум, что самый верный путь сократить срок выполнения какой-либо работы против нормального — это удлинить срок выполнения других работ. И система ППМ и интервальная система, основанная на точке заказа, облегчают решение задачи. При надлежащем использовании эти методы могут стать эффективными формальными системами планирования очередности.

Означает ли это, что страховой запас вообще больше не нужен? Не совсем. Имеются наименования, по которым срок выполнения заказов на деле относительно постоянен. Возьмем, к примеру, некоторые материалы, которые закупаются за океаном и доставляются морским транспортом. Ускорить их доставку почти невозможно. В фармацевтических компаниях имеются установленные периоды «выдерживания», которые фактически представляют собой фиксированные сроки исполнения.

Но для многих изготовляемых предметов срок исполнения — это функция приоритета. Поэтому нет необходимости иметь такой уровень страхового запаса, который считался обычным в прошлом. Когда формальная система планирования и регулирования очередности функционирует должным образом, требуется значительно меньший страховой запас. Классическая теория точки заказа исходит из того, что необходимо исчислить ошибку прогноза потребности в течение «среднего» или «самого длительного нормального» срока исполнения. При наличии эффективно функционирующей формальной системы планирования очередности страховой запас можно исчислять из расчета самого короткого из разумно допустимых сроков выполнения заказа. В некоторых компаниях, применяющих ППМ, фактически нет страхового запаса; как было сказано выше, страховой запас может исказить истинное положение в системе планирования очередности. Так что страховой запас следует сводить к минимуму, ибо при успешном функционировании системы планирования очередности он не требуется в таких больших количествах, которые нужны были в прошлом. Если можно варьировать сроки исполнения заказов, то важнее планировать и корректировать очередность, чем «точно» рассчитывать страховой запас.

Теперь, когда можно обеспечить функционирование формальной системы планирования очередности, становятся очевидными недостатки классической теории управления запасами. Страховой запас необходим для компенсации превышения спроса против прогноза в отдельные периоды. Но как быть в тех случаях, когда спрос ниже, чем в прогнозе? В эти периоды страховой запас не только не помогает делу, а означает излишнее вложение средств в запасы. Напротив, планирование очередности позволяет реагировать на повышение и снижение спроса путем корректировки дат по невыполненным заказам на пополнение запасов. Это принципиально иной подход, который позволил улучшить соотношение между запасом и уровнем обслуживания потребителей намного эффективнее, чем «научные» расчеты страхового запаса.

Важно осознать преимущества планирования очередности по сравнению с расчетами страхового запаса. Намного важнее сделать упор на эффективном планировании очередности, чем предаваться изящным расчетам страхового запаса. Суть вопроса предельно ясна: с появлением ЭВМ планирование и регулирование очередности стали практической возможностью. В связи с этим резко снижается потребность в страховом запасе. Хотя идеи статистического регулирования запасов по-прежнему не лишены известного смысла, возможности их применения в современной промышленной компании резко сократились.

Применение метода интервальной точки заказа

Практически все наименования, имеющиеся в запасе, должны регулироваться на основе систем с интервальной точкой заказа или ППМ. Для большинства компаний предпочтительнее комбинация указанных методов. Например, к запасам готовых изделий следует применять первый метод. В этом случае планируемые заказы используются для расчета потребности в материалах для компонентов, входящих в запас готовых изделий. В том случае, когда изделие состоит из одной детали, планируемые заказы используются для расчета потребности в сырье, а также в производственных мощностях.

Компания, имеющая региональные склады, может использовать указанный метод для этих складов. В рамках интервальной системы с точкой заказа планируемые заказы от каждого из региональных складов учитываются как потребности сбытовых предприятий в готовых изделиях с прифабричного склада — в дополнение к прогнозируемому спросу потребителей, подлежащему удовлетворению непосредственно с этого склада.

Указанный метод учета заказов региональных складов сулит ряд преимуществ. Обычно региональные склады заказывают товары на прифабричном складе, а затем настойчиво жалуются на плохое обслуживание. Но сами они редко осуществляют эффективное планирование очередности поставок. Эти склады просто высылают заказы на готовые изделия, а затем в полной мере выявляются пороки системы планирования. Они пытаются ускорить поставку по одним заказам и даже присылают повторные заказы, тогда как другие, просроченные заказы фактически не нужны, и склады о них не заботятся. Дело, разумеется, попросту в том, что после подачи заказа со сколько-нибудь значительным сроком исполнения необходимо уточнять, когда товар действительно нужен.