Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 11 )

Компании, применяющие ЭВМ для расчета точки заказа или ППМ, благодаря ЭВМ часто добивались довольно существенных результатов. Но они по-прежнему функционировали в режиме выдачи и проталкивания заказов. Как и раньше, имело место проталкивание заказов в производственных подразделениях и отделе снабжения. Это и неудивительно, так как многие не подозревали, что положение может измениться и что действительно возможна эффективная система календарного планирования.

Сам вопрос «когда заказывать» выдает привычку работать по системе подачи и проталкивания заказов. Спросите любого диспетчера, и он вам скажет, что время получения материала намного важнее момента подачи заказа.

Теория управления запасами свидетельствует о глубоком интересе к вопросу о моменте подачи заказа. В практике регулирования производства внимание было сосредоточено на движении материалов с учетом действительной потребности.

Посмотрим, что получится на практике при использовании «научного управления запасами» и более сложных методов расчета точек заказа на основе экспоненциального сглаживания, среднего абсолютного отклонения и т. д. Точка заказа — это прогноз спроса в течение срока выполнения заказа плюс страховой запас. Экспоненциальное сглаживание позволяет прогнозировать недельный спрос, а среднее абсолютное отклонение — более точно рассчитать ошибку прогноза. Но дальше необходимо узнать, каков действительный срок выполнения заказа. На основе данных о движении запасов можно установить, каковы были сроки исполнения десяти заказов. В табл. 2 показаны фактические сроки.

Таблица 2

Сроки исполнения заказов

4 недели	6 недель
7 недель	14 недель
2 недели	5 недель
6 недель	5 недель
3 недели	8 недель

Средний срок выполнения заказа — 6 недель

На деле срок выполнения одного заказа был равен 2 неделям, потому что кто-то старался ускорить исполнение этого заказа. Один раз срок равен был 14 неделям, вероятно потому, что никто ничего не предпринимал. В то время как теория управления запасами исходит из предположения о постоянстве срока выполнения заказов, фактические сроки нередко намного больше или меньше среднего в зависимости от того, предпринимаются ли меры для его ускорения. Формальная система, которую мы пытались использовать, концентрировала внимание на моменте подачи заказа и исходила из постоянных сроков выполнения заказа. Неформальная система концентрировала внимание на потребности и варьировала сроки исполнения в соответствии с потребностью.

Это не означает, что неформальная система выполняла указанную работу хорошо. Обратите внимание на заказ с 14-недельным сроком исполнения. Он не был необходим в течение шестой недели, как не был нужен он на седьмой, восьмой... тринадцатой неделе. Но его отсутствие внезапно выявилось на четырнадцатой неделе. До этого считалось, что он нужен будет в течение шестой недели. Фактически дело, разумеется, обстояло не так. Один из естественных побочных продуктов формальной системы выдачи заказов в сочетании с неформальной системой их ускорения заключается в образовании в отделе снабжения и производстве большого числа просроченных заказов, которые фактически не нужны.

Постоянное уточнение действительной очередности работ в промышленной компании не под силу ручным системам. Если они и способны были установить первоначальную дату возникновения потребности правильно — а лишь немногие системы могли это сделать, — то они никак не могли постоянно уточнять очередность в условиях быстро меняющейся обстановки промышленного предприятия.

Важной особенностью ППМ, лежащей в основе его огромных возможностей, является способность корректировки календарных планов. На Рис. 2 представлена та же информация, что и на Рис. 1, с той разницей, что планируемое поступление отнесено к соответствующему периоду. Находящийся на исполнении заказ на 150 ед. должен поступить в течение недели 3. Расчет ППМ показывает, что по меньшей мере часть из этих 150 ед. должна быть переключена на неделю 2, с тем чтобы был выполнен комплексный график. Если такая корректировка невозможна, задание на 30 ед. должно быть передвинуто в неделю 3 или же 10 ед. могут быть изготовлены в течении недели 2, а 20 ед. — в течении недели 3.

Руль		Неделя
Размер партии = 150 ед.
Срок выполнения заказа = 4 недели		1	2	3	4	5	6	7	8
Предполагаемая потребность		40	30	0	0	0	70	0	110
Планируемое поступление				150
Наличие	50	10	-20	130	130	130	60	50	-50
Планируемое оформление заказа					150

Рис. 2. Интервальная система ППМ — скорректированный заказ на рули

Это и явилось простым на первый взгляд достижением в подходе к календарному планированию. Ведь раньше и не приходило на ум, что система заказооборота способна постоянно обновлять графики подачи уже заказанных материалов. Оно послужило началом «планирования очередности» — основы разумного современного управления производством и запасами. Без эффективного планирования очередности невозможно ни эффективное планирование производственных мощностей, ни регулирование мощностей и очередности.

Это была простая идея. Но она произвела переворот в представлении о возможностях, заложенных в управлении промышленной компанией. Даже сегодня большинство работников, занятых регулированием производства и запасов, считают ППМ методом расчета деталей, необходимых для сборки. Фактически это инструмент для постоянного обновления и уточнения сложной взаимозависимости очередности работ в промышленной компании. Вначале ЭВМ использовали для автоматизации существующей системы. Затем натолкнулись на новый подход к планированию и регулированию производства и запасов.

Зависимое и независимое планирование очередности

Обычно считали, что система регулирования запасов — это нечто самостоятельное по отношению к регулированию производственного процесса. Система регулирования запасов отвечала за заказ материалов, система регулирования производства — за диспетчеризацию и некую примитивную форму календарного планирования и расчетов загрузки. В некоторых компаниях применяли системы с точкой заказа, в других — ППМ. Но конкретизация по интервалам оказалась непрактичной в условиях ручной системы, так как она требует слишком много писанины и расчетов при большом числе наименований и частом обновлении данных. На практике ни система с точкой заказа, ни примитивные формы ППМ не могли обеспечить эффективное планирование очередности. В этом можно легко убедиться на примере компаний, применяющих любой подход (даже с использованием ЭВМ). Диспетчеры затрачивают здесь большую часть времени, пытаясь установить, какой материал действительно нужен, а затем пытаясь протолкнуть его, обычно внося при этом неразбериху.

В условиях ручной обработки данных система с точкой заказа или ППМ фактически сводилась к «системам выдачи заказов». Должна была существовать неформальная система, которая на деле определяла, какие наименования более всего необходимы в данный момент. Следовательно, не имело значения, какой применялся метод. При внедрении ЭВМ стало важно использовать соответствующий метод для соответствующей цели. В 1965 г. д-р Джозеф Орлицкий из компании «ИБМ» предложил принцип «независимого/зависимого спроса», который гласит: система с точкой заказа должна применяться только для наименований с независимым спросом, тогда как ППМ следует применять для наименований с зависимым спросом.

Наименований с зависимым спросом имеется значительно больше, чем с независимым спросом. Спрос на комплектующие детали, узлы, сырье, полуфабрикаты — на все то, что используется для изготовления чего-либо другого, зависит от времени и количества изделий, в которые они входят. Лишь на готовые изделия, ремонтные материалы, не используемые в текущем производстве, электричество и т. д. спрос независим. Но спрос не может считаться полностью независимым, когда речь идет о тех ремонтных материалах и готовых изделиях, которые хранятся в запасе для последующего снабжения региональных складов компании. Следовательно, метод ППМ находит гораздо более широкое применение, чем система с точкой заказа.

Но к такому выводу трудно прийти, читая литературу по вопросам управления производством и запасами. Выпускается книга за книгой по управлению запасами, в которых ППМ даже не упоминается. Внимание неизменно сосредоточено на точке заказа. Основной причиной является, несомненно, то, что в 60-х годах наблюдалось сильное увлечение усложненными методами. Все нематематическое, подобно ППМ, рассматривалось как нечто плоское и серое. В системах с точкой заказа можно было применить статистические методы, поэтому им и уделяли наибольшее внимание профессора университетов, большинство консультантов, специалисты по исследованию операций и управлению, а следовательно, многие специалисты по обработке данных. Было установлено, что на протяжении многих лет существовала обратная зависимость между соотношением литературы по вопросам точки заказа и ППМ и соотношением возможностей применения указанных методов.

В течение многих лет системы, основанные на точке заказа, использовались там, где более эффективным было бы ППМ, и результаты соответственно были хуже возможных. Чтобы уяснить это, рассмотрим небольшой пример. Предположим, что спрос на какое-либо наименование за истекшие шесть месяцев составил 120 ед., а срок выполнения заказа — три недели. Точка заказа устанавливается на основе спроса в течение срока выполнения заказа плюс страховой запас. При спросе 20 ед. в месяц и приблизительно 5 ед. в неделю спрос в течение срока выполнения заказа составит 15 ед. Предположим, что страховой запас установлен в размере 8 ед. Следовательно, точка заказа равна 23 ед..