Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 8 )

Вспомним, как по традиции делятся функции между «регулированием запасов» и «регулированием производства». Служба регулирования запасов обычно выдает заказы и проставляет на них сроки, которые, как выясняется, лишены реального смысла. Служба регулирования производства в большинстве компаний фактически сводится к проталкиванию работ. И никто, по-видимому, не догадался спросить, почему служба регулирования запасов не в состоянии планировать реальные сроки выполнения заказов и почему всегда имеется потребность в проталкивании работ.

Чтобы понять, каким должно быть управление производством и запасами, необходимо рассмотреть четыре основные функции, которые оно пытается осуществлять:

1) планирование очередности работ;

2) планирование производственных мощностей;

3) регулирование очередности работ;

4) регулирование производственных мощностей.

При такой классификации функций различие между регулированием производства и регулированием запасов исчезает. По сути дела, более логично делить функции на планирование и регулирование, так как те, кто планирует очередность работ, в состоянии также планировать использование мощностей. Те, кто осуществляет «регулирование» мощностей, лучше всего могут «регулировать» очередность. Обратите внимание на то, что регулирование осуществляется на основе сопоставления хода работ с планом и оповещения тех, кто отвечает за работу, о существенных отклонениях. Подробнее об этом говорится в последующих главах. Сейчас же важно выделить перечисленные выше четыре основные функции.

При анализе этих функций можно отметить следующие моменты:

1. Если неизвестно, какие детали потребуются и когда они потребуются (планирование очередности), невозможно определить, какие производственные ресурсы необходимы для их изготовления.

2. Планирование должно предшествовать регулированию. Не может быть регулирования без реальных планов.

3. Планирование очередности должно быть эффективным, в противном случае и остальные функции окажутся неэффективными.

Планирование очередности во многих компаниях имеет важное значение, но именно оно, как правило, неэффективно. Проблема очередности выступает по-разному в предприятиях различного типа. Чтобы проиллюстрировать сказанное, сгруппируем компании по характеру продукции следующим образом:

1) однодетальное изделие (one-piece product), изготовляемое по заказу;

2) однодетальное изделие, изготовляемое «про запас» (make-to-stock);

3) многодетальное (assembled) изделие, изготовляемое по заказу;

4) многодетальное изделие, изготовляемое «про запас».

Если компания производит однодетальное изделие по заказу потребителя, например, в кузнечном цехе, очередность работ очевидна. Заказчик требует поставки в определенный срок, получает соответствующие заверения, и очередность корректируется лишь в том случае, если сроки изменяет заказчик.

У компании, производящей несложную продукцию «про запас», проблема уточнения очередности имеет важное значение в том случае, если время выполнении заказа значительно. Под временем выполнения заказа понимается время пополнения запаса, которое проходит между моментом, когда выявлена необходимость в дополнительном материале, и моментом, когда материал фактически получен. Первоначальная «необходимая дата», проставленная в заказе, основана на прогнозе. Следовательно, она не может долго сохранять силу.

Когда компания производит многодетальное изделие, возникает проблема «зависимой очередности». Очередность поступления одной детали связана с очередностью всех прочих деталей, поступающих на сборку. Если какая-либо деталь не может быть получена в течение шести недель, действительно необходимые сроки получения всех других деталей изменились — независимо от того, признает ли это формальная система. Имеется и другая разновидность зависимой очередности. Очередность получения сырья, идущего на изготовление детали, зависит от даты запуска соответствующей детали. В условиях зависимой очередности проблема становится довольно сложной; обновление сроков — это важнейшая задача, с которой формальная система, если она основана на ручном труде, почти никогда успешно не справляется.

Разумеется, самая сложная задача в смысле очередности работ стоит перед компанией, производящей многодетальное изделие «про запас». Здесь не только необходимо обновлять сроки, но имеются также зависимые очередности.

Компания, изготовляющая многодетальное изделие, подлежащее сборке, была упомянута в качестве примера, но с этой проблемой сталкиваются многие другие компании. Даже компания, производящая крепежные детали, должна разрабатывать графики для инструментального цеха, а очередность изготовления оснастки зависит от постоянно меняющихся календарных планов производства. Ковровая фабрика должна планировать потребность в пряже, которая зависит от графика выпуска ковров, а этот последний следует систематически корректировать, так как он зависит от наличия пряжи.

Здесь важно уяснить одну простую вещь: формальная система планирования очередности в большинстве компаний, которые не изготовляют по заказу один продукт, попросту неэффективна. А поскольку, как было показано выше, система планирования очередности эффективна, если эффективна система регулирования очередности, а также планирования и регулирования мощностей, постольку это одна из самых крупных проблем, с которыми сталкивается типичная промышленная компания. Поэтому вопросам планирования очередности работ в этой книге будет уделено значительное внимание.

Управление производством и запасами включает, разумеется, и другие функции, помимо четырех главных, которые упоминались выше. Определение правильного размера партий, к примеру, — довольно важная задача, но обычно она не имеет первостепенного значения. У большинства компаний проблема должного функционирования формальной системы планирования очередности заключается в определении того, когда нужен материал. Вопрос «сколько» имеет для них второстепенное значение, и в действительности это подфункция планирования очередности.

Вернемся опять к компании, изготовляющей многодетальное изделие. Вопрос о том, «точно» ли определен размер партии деталей, относительно менее важен по сравнению с вопросом получения всего комплекта деталей в нужное время. Необходимо отметить, однако, следующее: если компания разработала эффективную систему подачи на сборку всего комплекта деталей в нужное время, то в этом случае основной заботой станет определение размера партии. Следовательно, как только решена проблема очередности, проблема определения партии приобретает более важное значение. Этот вопрос также рассмотрен в последующих главах.

Цели управления производством и запасами

Прежде чем перейти к подробному рассмотрению методов управления производством и запасами, следует уточнить его цели. Они формулировались по-разному, например: «Обеспечить выход продукта за пределы предприятия в нужное время с меньшими издержками и минимальными вложениями в запасы». К сожалению, определения такого рода не проливают на вопрос достаточно света. Мы сумеем лучше понять вопросы управления, рассмотрев его три основные цели:

1) обслуживание потребителей продукции;

2) минимальные вложения в запасы:

3) максимальная эффективность работы предприятия.

Хорошее обслуживание означает, разумеется, что продукт имеется на складе и покупателю его можно немедленно доставить либо что продукт можно изготовить и доставить покупателю в течение установленного срока. Обслуживание потребителей включает, конечно, извещение о дате поставки и т. д., но смысл хорошего обслуживания для типичного покупателя заключается в получении товара.

Вторая цель — минимизация вложений в запасы — едва ли нуждается в пояснениях. Современный управляющий, как правило, вынужден уделять исключительно большое внимание контролю за состоянием запасов. Проценты за кредит возросли, и отношение управляющих к деньгам изменилось. Некогда компании, имевшие большие наличные средства в банке, считались «здоровыми» компаниями. Теперь же компании, хранящие наличные деньги в банке, считаются сверхосторожными, так как их руководство лишено воображения и неспособно осуществить разумное вложение средств. По указанной причине компании, как правило, имеют меньше наличности, что побуждает их лучше контролировать запасы.

Третья цель — эффективность работы предприятия — проявляется по-разному. Служба управления производством и запасами отвечает за размеры партий — за количество производимых изделий. Чем крупнее партия, тем меньше расходы на переналадку, а также на оформление заказов и требований. С другой стороны, крупные партии требуют больших вложений в запасы. Чем меньше партии, тем ниже вложения в запасы, но выше эксплуатационные затраты. Размеры партий оказывают непосредственное влияние на эффективность работы завода. Еще более важным аспектом эффективности является ритмичность работы, которая позволяет избежать частого найма, обучения и увольнения работников.

Указанные три цели взаимно противоречивы. Если запасы возросли, то служба управления производством и запасами работала плохо. Если продажи возросли, а обслуживание ухудшилось в связи с тем, что уровень запасов недостаточен, она работала плохо. Если эксплуатационные расходы возросли по ее вине, она работала плохо.

В компании, в которой три перечисленные цели вступают в противоречие, управляющий производством и запасами находится, очевидно, в самом незавидном положении. Он может добиться одной цели, пренебрегая двумя другими, но в долговременном аспекте он должен стремиться к тому, чтобы все три цели достигались сколько-нибудь удовлетворительным образом.

Сказанное не означает, что это неразрешимая задача и управляющий не располагает необходимыми средствами для ее решения. Речь идет о том, что нельзя добиться какой-либо цели на все 100%, не поступившись несколько другими целями. Показатели работы большинства компаний могут быть улучшены существенно; фирмы в состоянии снизить издержки и улучшить обслуживание, а также повысить эффективность использования ресурсов. Тем не менее существует предел улучшению, как бы ни совершенствовалось управление производством и запасами. Возможности этой службы ограничены, так как она имеет дело с конфликтующими целями и неопределенным будущим. Как и на высших уровнях управления, задача заключается в том, чтобы при ограниченных ресурсах получить лучшие суммарные результаты.