Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 5 )

Первые попытки использования ЭВМ для управления производством и запасами чаще заканчивались неудачей. В ряде случаев неудачи граничили с катастрофой, и компаниям требовалось много лет, чтобы оправиться от них. В большинстве случаев неудачи носили менее серьезный характер, просто результаты были очень далеки от тех, на которые рассчитывало руководство компании.

В результате в 1968 г. в возможность успешного применения ЭВМ в промышленности верило едва ли не меньше работников промышленных компаний, чем в 1958 г. Как и при внедрении любого технологического новшества, имела место подлинная «кривая обучения», следовательно, имел место период разочарований.

К 1970 г. все постепенно становится на свои места. От ряда компаний — а большинство из них использовало схожие системы — стали поступать одни и те же сообщения: снижение запасов, лучшее обслуживание покупателей, более быстрая реакция на изменение конъюнктуры. Такие сообщения поступали от работников промышленности, а не только от специалистов по обработке данных и проектированию систем.

Оглядываясь назад, можно отметить три главные причины указанной перемены:

1. В июле 1965 г. специалисты ИБМ собрались для обобщения опыта разработки прикладных программ для промышленных предприятий. До того момента эти разработки не координировались и единственно полезной прикладной программой, явившейся результатом дорогостоящих усилий, была программа «обработка спецификаций». На совещании ИБМ приняла стратегическое решение о разработке пакета основных прикладных программ (под названием «Производственная информационно-управляющая система»), ядром которого послужила «обработка спецификаций»; пакет был рассчитан на применение в большинстве компаний обрабатывающей промышленности.

Когда другие фирмы убедились в успехе этой системы, они последовали примеру ИБМ. Наличие программ управления производством и запасами с помощью ЭВМ весьма способствовало распространению этой идеи и побудило многие компании внедрить аналогичные системы. А так как системы были схожи, происходил оживленный обмен опытом между компаниями.

2. По мере того как промышленные компании накапливали опыт использования таких систем управления, возникла целая новая отрасль знаний. Некогда существовало множество теорий, нередко причудливых, относительно Луны, затем произошло прилунение. Нечто похожее имело место в промышленности.

3. Ряд крупных специалистов в области управления производством и запасами попытались вдумчиво обобщить и сравнить накопленный опыт. Это был подлинно научный метод проверки и уточнения гипотез путем наблюдения. В результате общепризнанная теория управления запасами подверглась коренному пересмотру. Выяснилось, что методы, которые, как казалось, были освоены, например метод расчета загрузки оборудования, на практике не работают так, как учит теория; были разработаны новые подходы, такие, как расчет потребности в производственных мощностях.

В середине 70-х годов многие специалисты отмечали, что «все поют по одному псалтырю». Все консультационные фирмы, журналы, кинофильмы, учебные программы Американского общества управления производством и запасами — все говорили одно и то же об одних и тех же методах. Практики располагали стандартным набором готовых инструментов и были избавлены от необходимости создавать их заново. На смену эмпирическому подходу — «попробуем и посмотрим, что получится»,—пришло знание, основанное на практике.

Эти успехи быстро привели к новым достижениям, в результате чего:

а) были выявлены и лучше поняты эффективные методы управления производством и запасами;

б) начала складываться ясная картина взаимосвязи методов;

в) с учетом опыта пользователей было осознано, что необходимо для успешного внедрения указанных систем в промышленную эксплуатацию.

Одним из важнейших результатов было, пожалуй, новое отношение к системам, основанным на ЭВМ. На них перестали смотреть как на волшебные черные ящики, которые, как полагали романтически настроенные авторы в первые годы века ЭВМ, приведут к созданию завода-автомата и избавят средний слой управляющих от необходимости принимать решения. На ЭВМ стали смотреть как на повседневное орудие, необходимое для получения лучших результатов работы. Так произошел переход из века алхимии в век химии.

Тем временем управление производством и запасами во многих промышленных компаниях приобретало все большее значение. В этих компаниях пришли к выводу, что запасы у них выше и уровень обслуживания потребителей ниже, чем хотелось бы, а номенклатура производимой продукции становится шире и сложнее. К тому же ветераны, которые некогда цементировали свои компании с помощью неформальных систем, уходили на пенсию. Управление производством и запасами, которое раньше считали конторской работой и отождествляли с диспетчеризацией, достигло зрелости. В результате его возможности с точки зрения прибыли и роста компании получили широкое признание со стороны руководителей промышленных фирм.

Настоящая книга и рассчитана на руководителей промышленных компаний, которые сознают, что им необходимо знать возможности систем управления производством и запасами, основанных на ЭВМ. В книге не рассматриваются ЭВМ и программы для них как таковые. Но подобно тому, как книга о путешествиях не может не касаться воздушного транспорта и его влияния на туризм, точно так же, рассматривая вопросы управления производством и запасами, нельзя сегодня не говорить об ЭВМ, когда они так широко доступны.

Книга предназначена также для студентов колледжей. Она может быть использована в качестве учебника, рассчитанного на краткосрочный курс управления производством и запасами, либо в качестве дополнительного учебника при более основательном изучении организации промышленного производства или компьютерных систем.

Книга состоит из семи глав, которые призваны показать руководителям производства взаимосвязь элементов формальной системы управления производством и запасами. Вопросы определения размера партии и прогнозирования в книгах по управлению производством и запасами традиционно рассматриваются в первых главах. Я сознательно отступил от традиции, отложив рассмотрение этих вопросов (глава VI), так как опыт показывает, что производственный процесс может быть коренным образом усовершенствован, даже если партии определяются приблизительно и не используются новые методы прогнозирования. В главах I—V излагается сущность интегрированной системы управления производством и запасами. Глава VII должна быть особенно полезной для среднего звена управляющих.

В книге приведены миниатюрные конкретные ситуации. Они основаны на практическом опыте (хотя и не представляют реально существующие компании и лица) и имеют целью проиллюстрировать некоторые основные проблемы, затронутые в книге. Они призваны помочь, особенно студенту, лучше понять применение рассмотренных в книге методов и принципов в реальной производственной обстановке.

Я хотел бы выразить особую признательность трем лицам, которые постоянно будили мою мысль.

Д-ру Дж. А. Орлицкому из ИБМ, моему давнему коллеге; опыт работы в промышленных компаниях вооружил его глубоким пониманием того, что необходимо сделать, чтобы ЭВМ действительно давали эффект. Никто другой не оказал такого большого влияния на разработку систем управления производством и запасами.

Л. Дж. Берлингейму, вице-президенту компании «Метириелс менеджмент, Туин Диск». Джим был одним из первых, кто применил методы, которые теперь стали чуть ли не «национальным стандартом» в области управления производством и запасами. Как и многие другие практики, Джим выполняет ответственную и отнимающую много времени работу в собственной компании; тем не менее он всегда умел находить время, чтобы по возможности способствовать развитию методов управления. Это стремление в сочетании с острым умом, а иногда и желанием уязвить «экспертов» позволило ему стать одним из наиболее сведущих специалистов в данной области. Мне посчастливилось работать в тесном контакте с ним на протяжении ряда лет, и я учился не меньше, чем учил сам. Он яркий представитель того типа практиков, которые испытывают идеи, тогда как преподаватели и консультанты рекламируют их и получают признание.

В 1959 г. я принял на работу стажера из колледжа. Я рассказал ему о возможностях, которые усматриваю в управлении производством и запасами, и, очевидно, сделал это неплохо. Уолтер Годдард добился признания как практик и впоследствии как консультант. С 1970 г. он вице-президент «Оливер Уайт». Его преданность делу и постоянное стремление тщательно изучать и анализировать накопленный опыт неизменно служили стимулом для меня.

Я хотел бы также поблагодарить Дика Олбена из «Блэк энд Деккер», профессора Эда Дэвиса из Слоуновской школы бизнеса при Массачусетском технологическом институте (много сделавшего для того, чтобы я снова поверил в существование преподавателей, которых интересует практическое использование полученных студентами знаний) и Майка Роуэна, редактора и заместителя издателя журнала «Модерн метириелс хэндлинг», который очень помог мне рецензиями на данную книгу. Еще многие и многие способствовали обогащению моих знаний — их слишком много, чтобы можно было перечислить. Я надеюсь, что они получат удовлетворение, натолкнувшись в книге на идею, которую мы некогда обсуждали, а теперь я довожу до сознания других.

Снижение запасов, лучшее обслуживание потребителей, более чуткая реакция на запросы рынка и в результате рост компании и более высокие прибыли — о всех этих вещах мы говорили много лет назад. Мы надеялись, что ЭВМ позволят добиться всего этого в промышленных компаниях. Ныне это происходит.

Но мы видим, что можно добиться чего-то большего, чем материальные выгоды. Возможность более успешно управлять промышленной компанией означает более высокий моральный дух и большее личное удовлетворение для тех, кто работает в компании. Как бы ни менялись наши привычки и представления, еще в течение многих лет значительное количество людей будут зарабатывать на жизнь, работая в промышленных компаниях. Наступило время, когда эта работа может стать значительно более приятной и приносить больше удовлетворения. Это, по-видимому, самое важное.

Февраль 1974 г.

Уайт

Блоджетт Лэндинг,

Нью Гэмпшир