Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 27 )

Данные о фактическом запуске не всегда имеются в готовом виде. Это объем работы, поданной на участок, в нормо-часах, а такой информацией большинство компаний не располагает. Тем не менее ее не так уж трудно получить, а такой способ контроля запуска может дать исключительно ценную информацию для управления производством и запасами.

Обратите внимание на то, что темп запуска фактически можно «регулировать» только на стартовом производственном участке. Служба управления производством и запасами подает работу на этот участок, и в известной мере она обычно в состоянии увеличивать или снижать здесь темп запуска. На последующих участках технологической цепи темп подачи на данный участок «регулируется» путем изменения темпов выпуска на питающих его участках. Регулирование запуска — выпуска представляет собой в основном способ регулирования мощности.

Объем невыполненных заказов на данном рабочем участке можно сократить, либо уменьшив запуск, либо увеличив выпуск. Но снижение запуска скоро приводит к срыву комплексного графика. Упор следует делать на обеспечение выпуска, который требуется для выполнения плана; если необходимо, можно уменьшить запуск путем корректировки комплексного графика.

Регулирование сроков выполнения заказов

Прежде чем переходить к принципам регулирования сроков исполнения, целесообразно остановиться на основных терминах. Срок исполнения можно определить как время, которое проходит с момента, когда определена потребность в материале и он заказан, до момента, когда материал готов к использованию.

Время выполнения заказа может включать все элементы подготовки заказа, например подготовку информации для ввода в ЭВМ, ожидание накопления информации для обработки на ЭВМ, проверку наличия кредита, конструирование и т. д. Нередко имеются хорошие возможности для сокращения подготовки заказа.

Среди прочих элементов цикла выполнения заказа, которые могут оказаться чрезмерно растянутыми, можно назвать календарное планирование производства. Сказанное особенно характерно для заводов, работающих по заказам, где предпочитают иметь постоянный портфель заказов. Это и понятно, так как поступление заказов носит случайный характер и предсказать его на каждую неделю невозможно. Большинство компаний, однако, не оценивает входящий поток и не знает его закономерностей, поэтому они обычно имеют чрезмерный портфель заказов, чтобы гарантировать себя от случайностей. Пример применения основных принципов регулирования срока выполнения заказов в ситуациях такого рода приводится ниже.

Из чего же складывается срок выполнения заказа на самом заводе? Фактическое время выполнения заказа на заводе начинается с момента получения заказа и заканчивается моментом завершения работы. Оно складывается из нескольких элементов:

Время выполнения заказа = время наладки + рабочее время + время перемещения + время ожидания + время пролеживания.

Время наладки — в течение которого материал ожидает начала обработки, пока на оборудовании устанавливают необходимую оснастку.

Рабочее время — в течение которого производится обработка материала.

Время перемещения — в течение которого материал находится в процессе движения. На большинстве предприятий единичного и мелкосерийного производства в течение этого времени материал фактически находится на вилках вилочного погрузчика.

Время ожидания было выделено из времени пролеживания, чтобы его можно было связать с временем перемещения, так как на многих предприятиях диспетчерская работа организована недостаточно хорошо и водители вилочных погрузчиков обычно начинают перемещать груз с опозданием. На некоторых заводах операторы погрузчиков «подчищают» каждый цех раз в день. Это может означать среднее время ожидания, равное половине суток, и если в последовательности операций материал перемещается 10 раз, то суммарное время ожидания составит 5 суток.

Время пролеживания — в течение которого материал ожидает обработки, так как оборудование занято.

Фактическое время почти всегда намного превышает время наладки и обработки. Трудно предположить, чтобы в большинстве компаний время движения — пребывания на вилках погрузчика — было сколько-нибудь значительным. Значительное время может занимать ожидание перемещения. На деле же большую часть времени выполнения работы занимает время пролеживания.

Чтобы убедиться в этом, достаточно в любой компании проделать простой опыт. Возьмите образчики из завершенных работ, определите дату начала работы и рабочее время в первом цехе (считая только рабочие смены в течение недели). Если, к примеру, работа А находилась в цехе 1 неделю, это равно 40 часам рабочего времени. Если на наладку и обработку ушло по два часа, то доля обоих элементов составляет 10%.

Анализ, проводимый в промышленных компаниях, показывает, что в средней компании действительное время обработки равно 10% или еще меньше. Как это может быть? Напрашивается вывод, что время пролеживания вышло из-под контроля. И это действительно так. В большинстве промышленных компаний есть масса доказательств того, что имеется такой большой запас, который компания только может выдержать. Избыточные запасы на заводе видны повсюду, и для обычной промышленной компании, по-видимому, справедлив следующий вариант закона Паркинсона: «Незавершенное производство обычно имеет тенденцию к росту, заполняя всю свободную площадь».

Какой мастер не испытывал нехватки места? На каком заводе периодически не ощущается нехватка тележек, поддонов и ящиков? На каком заводе есть свободное место в цехах? Обычно на любом заводе полуобработанные материалы нагромождены повсюду, причем более старые заказы лежат ближе к стене и работать можно с более поздними. В результате действия системы «последним пришел — первым обработан» страдает обслуживание потребителей продукции, несмотря на высокий уровень запасов и большие усилия диспетчерской службы. На большинстве заводов даже небольшая заминка в обеспечении оборудованием ведет к накоплению задела, а по мере его увеличения диспетчеризация принимает лихорадочный характер.

Заделы, разумеется, представляют собой серьезную проблему, и они могут чрезмерно возрасти в результате либо неудовлетворительного регулирования выпуска, либо неудовлетворительного регулирования запуска в производство. Проблемы и методы регулирования выпуска (иначе говоря, мощности) рассматривались выше. Заслуживает внимания также одна из проблем регулирования запуска — раздувание сроков выполнения работ.

В примере, рассмотренном в предыдущей главе, говорилось о компании, которая раздула сроки выполнения заказов и в результате неудовлетворительной системы планирования очередности столкнулась с искусственной проблемой нехватки мощности. Такое раздувание сроков выполнения не так уж редко.

Возьмем, например, компанию, которая планирует срок изготовления изделия, равный 6 неделям. Когда спрос растет, на завод подают больше работы, чем он выполняет. Возрастают заделы, и в результате срок выполнения увеличивается до 8 недель.

Заводскому персоналу неизменно кажется, что если только немного увеличить срок выполнения заказов, то завершить работу в срок не составит никакого труда. В качестве основания для увеличения срока выполнения заказов на 2 недели они указывают, что многие работы завершаются на 2 недели позже даты, установленной планом. Если «факты» показывают, что время выполнения заказа действительно ближе к 8 неделям, то производственники считают, что из указанного срока и необходимо исходить при планировании запасов. При любой системе управления запасами заказы зависят от времени их выполнения. При системе с точкой заказа пытаются предсказать спрос на период выполнения заказа плюс некоторый страховой запас. При системе ППМ пытаются определить, когда снизится запас, а затем, с учетом срока выполнения, — когда следует оформить заказ. Следовательно, обе основные системы управления запасами тесно связаны со сроками выполнения заказов. Но вся ирония заключается в том, что по мере увеличения планового срока выполнения заказов их оформляют раньше, что ведет к накоплению невыполненных заказов на заводе.

Увеличение планового срока выполнения заказов с 6 до 8 недель, как указывалось выше, немедленно приведет к приросту объема работ, соответствующему 2-недельной загрузке завода, к увеличению заделов, а следовательно, времени выполнения работ. Если фактическое время соответствует этому новому сроку, то он будет дольше обычного. Если же запасы планируются в соответствии с новым сроком выполнения работ, то заказы поступают еще раньше, что снова приводит к увеличению заделов и сроков выполнения заказов.

Следовательно, это одно из наиболее опасных и распространенных заблуждений, тем не менее во многих компаниях разработаны сложные машинные программы усреднения фактических сроков выполнения работ для их использования в системах планирования. К сожалению, ЭВМ аморальна: ее можно заставить выполнять сомнительную работу быстрее, чем такую работу когда-либо удавалось выполнить вручную.

Еще хуже положение, которое складывается во взаимоотношениях поставщиков и покупателей, оно усугубляется тем, что работники снабжения часто не понимают отрицательных последствий длительных сроков выполнения заказов. Некоторые даже толкают поставщиков на то, чтобы они указывали более продолжительные сроки, — в надежде, что такие сроки поставки окажутся более надежными. На деле это случается редко. К сожалению, даже если бы это было так, те, кто планирует оформление заказов (а обычно они отвечают за запасы в компании-покупателе), приходят к выводу, что их способность точно прогнозировать потребность убывает по мере удлинения прогнозируемого периода. Поэтому они предпочитают иметь более высокие страховые запасы и/или чаще корректировать заказы, чтобы компенсировать ошибки прогноза по мере увеличения поставщиками сроков выполнения заказов.

Многие поставщики устанавливают более длительные сроки — в надежде, что это даст им лучшую возможность вовремя отгрузить продукцию. Но и это почти никогда не получается. На деле, когда поставщик называет более длительные сроки поставки, он почти неизменно сталкивается с фактом увеличения числа невыполненных заказов. Если, к примеру, поставщик ранее указал срок выполнения заказа 10 недель, а теперь — 15 недель, то его потребители вынуждены планировать обеспечение потребности на 5 недель вперед по сравнению с прежней системой. В результате потребители вышлют заказы на дополнительные 5 недель, что приведет к увеличению числа невыполненных заказов и срока их выполнения. Если он еще раз удлинит срок, большинство потребителей пришлют дополнительные заказы, пока им это не надоест и они не обратятся к его конкурентам.