Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 28 )

Однако в большинстве отраслей, например на предприятиях, выпускающих в США серый чугун, избыточных мощностей нет. Когда один завод увеличивает срок поставки и покупатели переключаются на конкурентов, последние начинают испытывать недостаток мощностей и увеличивать сроки выполнения заказов. Небольшая нехватка мощностей может легко привести к увеличению сроков поставки до явного абсурда. В упомянутой отрасли сроки поставки составляют 20 — 30 недель, тогда как отливки вполне можно поставлять через 5 рабочих дней.

Что же происходит у поставщика после того, как ему наконец удается преодолеть свои затруднения с мощностями? Под огромным нажимом со стороны отдела сбыта объявленный срок выполнения заказов снижается с 30 до 25 недель. Агент по сбыту рад сообщить эту новость отделу снабжения потребителя продукции. Дальше эта новость передается службе производства и запасов. А так как срок поставки сократился, они не торопятся немедленно высылать заказ поставщику. Поток поступающих заказов замедляется. Отдел сбыта в панике и приходит к выводу, что заказы уходят к конкурентам. Отдел сбыта настаивает на дальнейшем снижении срока выполнения заказов. Когда об этом узнает группа регулирования запасов у потребителя, она опять сокращает плановый срок выполнения заказов поставщиком. А это ведет к снижению числа заказов, и поставщик снова сталкивается с фактом сокращения портфеля заказов!

Компания, выпускающая подшипники, объявила срок выполнения заказа на одну группу товаров 48 недель, а 12 месяцев спустя она могла гарантировать 3-недельный срок. 3 недели, по-видимому, вполне реальный срок для изготовления подшипника из хранящихся в запасе деталей, но что же произошло с 48-недельным портфелем заказов? Трудно предположить, что компания могла выпустить 52-недельный объем продукции и, кроме того, изготовить достаточно подшипников, чтобы удовлетворить невыполненные заказы за 45 недель. Это равносильно выполнению 97 недельных норм за год. Конечно, после того как компания в свое время раздула срок выполнения заказа до 48 недель (возможно, в связи с незначительным узким местом в мощностях), она проделала цикл постепенного «спуска» сроков.

Роль, которую играет раздувание сроков выполнения заказов, до сего времени при исследовании экономических циклов не была тщательно изучена. А роль эта, несомненно, значительна, так как, в частности, увеличение портфеля заказов ведет к росту объема предстоящих работ, ибо по мере прогнозирования потребности на все более отдаленный период прогноз становится все менее точным. Иногда вдруг оказывается, что компании срочно необходимо нечто такое, чего раньше она предвидеть не могла. Когда компания делает соответствующий заказ, поставщик называет чрезмерно длительный срок выполнения, преимущественно по той причине, что он загружен заказами, которые были сделаны очень давно той же компанией или другими потребителями и не были своевременно скорректированы.

Описанное явление распространено довольно широко. Обычно те, кто более всего к нему причастен, замечают его последними. Работники производственных подразделений склонны думать, что они помогают себе, добиваясь более длительных сроков выполнения работ. Поставщики склонны думать, что они помогают себе, добиваясь продолжительных сроков поставки. Но на деле получается совершенно иначе, если реакцией на увеличение сроков выполнения являются заказы на более отдаленный период в будущем. Это лишь ведет к росту числа невыполненных заказов и увеличению сроков их выполнения. Следовательно, срок выполнения является функцией портфеля заказов. В типичной промышленной компании можно убедиться, что срок выполнения заказов равен уровню их портфеля. То есть если невыполненные заказы дают работу на 6 недель, то срок выполнения заказов тоже равен 6 неделям.

Многие спрашивают: «Какой портфель заказов следует иметь?» Ответ заключается в том, что запас преимущественно имеет целью компенсировать колебания в темпах запуска в производство. Например, одна компания в течение длительного времени учитывала размер запаса для одной операции и установила, что максимально он составлял 125 контейнеров, а минимально — 75. Это означает, что размах колебания составил 50. Вот таким, по сути дела, и должен был быть нормальный запас. Если колебания не измеряются, то люди склонны чрезмерно перестраховываться от них.

Срок выполнения заказов—это функция их объема; заделы — преимущественно функция площади для хранения незавершенного производства. В большинстве компаний системы планирования производственных мощностей в основном базируются на визуально наблюдаемом запасе.

Мы подробно остановились на сроках прохождения заказа в производстве — весьма важном аспекте сроков выполнения заказов, который значительно лучше поддается регулированию, чем считают в большинстве компаний. Имеются другие, не менее важные аспекты проблемы, особенно в компаниях, работающих по заказам. Большинство таких компаний планирует и регулирует свои мощности на основе невыполненных заказов, применяя определенную систему расчета загрузки оборудования. Для них было бы гораздо более предпочтительным отделить проблемы очередности и планирования мощности и прогнозировать потребность в мощности (даже на основе ожидаемого темпа поступления заказов), чем исходить из невыполненных заказов.

Компания, которая производит продукцию почти исключительно по заказам, пришла к выводу, что из 8 недель выполнения заказов 4 занимает календарное планирование и 4 — сам производственный процесс. Изменение темпа поступления заказов показало отсутствие значительных колебаний. Случайные колебания взаимно погашались в течение короткого периода времени. Проанализировав темп поступления заказов, компания получала возможность выявлять тенденцию к повышению или понижению и действительно планировать и регулировать мощность более эффективно, чем на основе большого числа невыполненных заказов. Было также установлено, что, когда необходимо «создать работу» в связи с плохим поступлением заказов, компания может работать на своих, крупных заказчиков, которые заранее сообщили свои календарные планы. В результате компания снизила срок выполнения заказов с 8 до 4 недель. Работники компании пришли к выводу, что если основывать планы на средненедельной плановой загрузке оборудования, вместо того чтобы рассчитывать загрузку в зависимости от портфеля заказов, то можно работать практически без невыполненных заказов. Существенное значение имеет одно обстоятельство: при классическом подходе к регулированию производственного процесса допускается смешение проблем очередности и загрузки мощности. Регулирование запуска — выпуска требует их отдельного рассмотрения, следовательно, не требует наличия большого портфеля заказов и, соответственно, неоправданно длительных сроков выполнения заказов.

На Рис. 19 проиллюстрирована идея регулирования запуска — выпуска. Расчетом загрузки оборудования определяется потребность в заказах, а при регулировании запуска — выпуска определяется поток нормативных часов работы оборудования.

Проблема портфеля заказов и длительных сроков их выполнения мучает промышленные компании вот уже на протяжении некоторого времени. До того, как благодаря ЭВМ стало возможным применение эффективных методов планирования очередности работ, длительные сроки выполнения заказов порождали многие другие проблемы, которые теперь могут отпасть. Когда невозможно было систематически уточнять очередность, длительные сроки выполнения заказов все чаще порождали неправильную очередность работ.

При использовании современных систем планирования и регулирования очередности более длительные сроки выполнения заказов не создают проблем, подобных тем, с которыми столкнулась компания «Фонсуорт» (§ 6). Если бы компания применяла ППМ, очередность уточнялась бы должным образом и не возникло бы искусственного увеличения запасов.

Рис. 19. Регулирование запуска — выпуска

Сказанное не означает, что регулирование сроков выполнения заказов утратило свое значение. По-прежнему важно иметь небольшие сроки выполнения заказов и — как следствие — небольшое незавершенное производство. Это сокращает вложения в незавершенное производство, затраты на перемещение грузов внутри переполненных цехов и предупреждает преждевременный расход материалов. Несмотря на то что имеется больше возможностей бороться с длительными сроками выполнения заказов, достижение более коротких сроков все еще нередко является одной из важных задач управления производством и запасами.

Учиться работать при более коротких сроках выполнения заказов

Неформальная система планирования очередности стала нормальной практикой большинства промышленных компаний. Крупные межоперационные заделы ведут к длительным срокам выполнения заказов. Задача снижения размера заделов в высшей степени сложна, так как мастера и операторы-станочники, которые сжились с неформальной системой планирования мощности, обычно до смерти боятся уменьшения фронта работ.

Задача приучить станочников не бояться того, что они останутся без работы, если снизился уровень заказов, не носит надуманного характера. Необходимо убедить их в том, что работа будет поступать бесперебойно, или же они замедлят темп работы. Резкое снижение выработки наблюдалось даже в компаниях, практикующих поощрительные доплаты, причем работники почти не теряли в заработке (в чем мог убедиться любой, кто заполнял расчетную книжку).

Многие компании пытались бороться с указанным явлением, вывешивая на цеховой доске объявлений при уменьшении внутрицеховых запасов данные о планируемом уровне производства. Другие делают это путем разъяснительной работы и предупреждения работников о том, что по мере внедрения новых графиков будут тщательно анализироваться косвенные доплаты. В некоторых компаниях операторам платят за простой, вызванный отсутствием материалов. Разумеется, когда предусматривается снижение уровня заказов, разъяснительная работа имеет исключительно важное значение. Если ею пренебрегают, это может привести к существенному, хотя нередко и бессознательному снижению выработки.

Разъяснительную работу следует начинать с бригадиров. Если их не удаётся убедить, то, скорее всего, никого нельзя будет убедить. Многие мастера боятся, и не без основания, что работа иссякнет. Мастер почти или совершенно не в состоянии контролировать подачу работы в цех. Такой контроль возложен на другие цехи или же на службу управления производством и запасами. Лишь немногие мастера уверены в том, что система регулирования производства обеспечит подачу работы в цех устойчивыми темпами, и обычно они не без основания полагают, что служба управления производством и запасами не несет за это достаточной ответственности. Поэтому мастера считают, что только физическое наличие заказов в цехе гарантирует им спокойное существование[12].