Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 12 )

Вчера в наличии имелось 70 ед., но внезапно запас сократился на 60 ед. Уровень запаса теперь ниже точки заказа, и необходим заказ на пополнение. Главный вопрос теперь — когда. Когда потребуется материал? На первый взгляд при еженедельном потреблении 5 ед. запаса хватит в лучшем случае на две недели. Если спрос выше среднего, то запаса не хватит и на этот срок. Как правило, лицо, ответственное за этот участок работы, даст заказ с пометкой «срочно» и попросит, очевидно, исполнения на следующей неделе.

	Месяцы
	1	2	3	4	5	6
Спрос на велосипеды	20	20	20	20	20	20
Спрос на кривошипный механизм	60	0	0	60	0	0

Рис. 3. Спрос разового характера, обусловленный графиком сборки

Взглянув на Рис. 3, можно убедиться, что этот компонент фактически не понадобится в течение трех месяцев. Этот спрос зависит от графика изготовления велосипеда Данная марка, спрос на которую равен в среднем 20 в месяц, выпускается партиями по 60 штук. Следовательно, спрос на компоненты нижнего уровня носит партионный характер, и вопрос заключается не в том, сколько потребуется в среднем, а в том, когда будет изготовляться партия более высокого уровня.

Выше использован пример изделия, подлежащего сборке, но имеются многие другие разновидности материалов, спрос на которые носит зависимый характер. Возьмем, к примеру, компанию, имеющую прифабричный склад, который питает ряд принадлежащих компании региональных складов. Спрос на изделие, хранящееся на прифабричном складе, приобретает зависимый характер, и учет его движения должен быть построен так, чтобы была видна взаимосвязь между запасами на региональных складах и прифабричном складе.

Некоторые компании производят простые, однодетальные изделия, но из полуфабрикатов. Рассмотрим компанию, выпускающую накладки для автомобильных тормозов. Это типичное изделие такого рода. Поскольку с его изготовлением связаны значительные подготовительные операции, включая время наладки, производится полуфабрикат, который хранится в запасе и по мере необходимости поступает на обработку. Из одной заготовки можно произвести до 12—15 разновидностей конечного изделия путем варьирования метода механической обработки (сверление и т. д.). Это не многодетальное изделие, подлежащее сборке, но спрос на полуфабрикат зависит от потребности изготовления конечного изделия; поэтому предпочтительнее прогнозировать момент необходимого пополнения запаса полуфабриката на основе предсказания срока изготовления конечного изделия, а не основе оценки среднего расхода.

Как подтверждают приведенные примеры, система, основанная на точке заказа, не может дать ответа на вопрос: «Когда потребуется материал?» Некоторые утверждают, что этого от системы и не требуется. От системы «ожидают, что она обеспечит постоянное наличие материала, когда бы он ни был нужен». Теория управления запасами на основе точки заказа неизменно исходит из того, что, когда мы оцениваем спрос в течение срока выполнения заказа, имеется элемент неопределенности и маловероятно, чтобы все наименования все время имелись в наличии. Труды по указанному вопросу изобилуют описаниями статистических методов определения величины страхового запаса, необходимого для того, чтобы с различной степенью уверенности оградить себя от «дефицита» (некоторые простые методы рассматриваются в § 10). Интересно отметить, что авторы, часто описывающие сложные статистические методы определения величины страхового запаса, обычно упускают из виду другую принципиально важную статистическую зависимость. Для иллюстрации рассмотрим еще один пример.

Предположим, изделие собирается из компонентов А, В, С и т. д. Допустим, вероятность того, что А имеется на складе в любой нужный момент, равна 0,9 Предполагается, что вероятность для В также равна 0,9. Из элементарной статистики известно, что вероятность наличия одновременно А и В равна 0,81, то есть произведению 0,9 X 0,9. Вероятность наличия А, В и С в один и тот же момент равна 0,81 X 0,9, то есть 0,729. Легко показать, что при подходе, основанном на точке заказа, вероятность одновременного наличия в нужный момент всех компонентов изделия, состоящего даже из небольшого количества деталей, весьма мала. Сказанное не означает, что компании, изготовляющие изделия в условиях зависимого спроса, не пытались использовать системы, основанные на точке заказа. Эти компании тем не менее производили продукцию (хотя обычно и не столь эффективно, как они хотели бы), потому что это делалось вопреки формальной системе — благодаря неформальной системе.

Имеется два основных метода планирования очередности: система, основанная на точке заказа, и ППМ. Первая система применима к той небольшой доле наименований материалов в типичной промышленной компании, спрос на которые действительно независим. Применять ее в других случаях — значит не учитывать возможности системы. ППМ применимо к большинству наименований, так как эта система предназначена для расчета материалов с зависимым спросом, а именно таков спрос на них, следовательно, зависима и очередность.

Даже в наши дни имеются немногие компании, применяющие систему, основанную на точке заказа, там, где это недопустимо. Но пожалуй, важнее то, что многие используют неправильные методы ППМ. Важно понять, что представляет собой система ППМ в техническом отношении, так как для эффективного функционирования системы необходимо ее правильное применение.

Техника ППМ

На Рис. 4 показана техника планирования потребности в материалах. Комплексным графиком предусмотрено изготовление 40 велосипедов в течение недели 1, 50 — за неделю 3, 60 — за неделю 6, 60 — за неделю 8, Сам велосипед представляет собой наивысший, или «нулевой уровень» сборки. Этот график соотносится со спецификацией материалов, в результате чего получаем общую потребность в компонентах первого уровня, например рулях.

Наличный запас равен 60 ед., ожидаемое поступление представляет собой заказанное количество, которое должно поступить (в данном случае в течение недели 3). Отрицательный баланс ожидается в неделю 8.

Комплексный график Велосипеды	Недели
1	2	3	4	5	6	7	8
40	0	50	0	0	60	0	60
ППМ — рули Срок выполнения заказа — 4 недели; величина за каза — 100
Предполагаемая потребность		40	0	50	0	0	60	0	60
Планируемое поступление				120
Наличие	60	20	20	90	90	90	30	30	-30
Планируемое оформление заказа					100
ППМ — отрезки трубок Срок выполнения заказа — 5 недель; величина заказа — 200
Предполагаемая потребность					100			120*
Планируемое поступление
Наличие	140	140	140	140	40	40	40	-80	-80
Планируемое оформление заказа		200

•) Потребность для другого руля,

Рис. 4. Техника ППМ

Поскольку срок выполнения заказа равен четырем неделям, заказ необходимо оформить в неделю 4. Чистая потребность равна 30 ед., так что заказ оформляется на это количество. Это означает, что планируется выдать заказ на изготовление 100 рулей в течение недели 4.

Компания хранит в запасе отрезки труб, из которых изготовляется руль. В неделю 4 потребуется 100 отрезков для исполнения заказа на рули. При системе ППМ выдача заказа на одном уровне приводит к возникновению потребности на более низком уровне. Обратите внимание, что на неделю 7 предусмотрена потребность, связанная с изготовлением другого руля.

Вполне возможно, что данный типоразмер труб идет на изготовление многих разновидностей рулей и все эти потребности аккумулируются в процессе уточнения чистой потребности.

Важно отметить, что планируемое поступление рулей (см. Рис. 4) не ведет к возникновению потребности на более низком уровне. Предполагается, что заказ на изготовление рулей не был бы сделан, если бы отсутствовали трубы. Когда запланированный заказ переходит в текущую неделю и выдается системой, он превращается в «планируемое поступление». В этот момент материал выдается со склада в соответствии с заказом и новая потребность не возникает. В связи с тем что иногда происходит задержка с получением материала на складе, некоторые компании считают такой материал «занаряженным» до того времени, пока он не выдан со склада. Показывая, что материал «занаряжен», можно учесть «невыполненные требования» на соответствующее количество, имеющееся на складе.

Планируемая выдача заказа — весьма важный элемент системы ППМ. Он приводит к возникновению потребностей на более низких уровнях, а по мере изменения потребностей или наличных запасов ЭВМ автоматически корректирует плановые заказы, тем самым внося коррективы в потребности на более низких уровнях. Это может привести к необходимости корректировки запланированного поступления, или «оформленного» заказа'[10].