Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 33 )

Фактически компания зарезервировала себе мощности литейного цеха поставщика и обязалась их использовать, не беря на себя заранее конкретных обязательств относительно размера и срока заказов. Охарактеризованная система действует уже несколько лет. Единственная проблема заключалась в том, чтобы доказать ее целесообразность службам регулирования запасов и снабжения, а также поставщикам. Внедрение системы позволяет в значительной мере избавиться от проталкивания заказов и предупредить раздувание сроков поставки. Компания прогнозирует потребности в мощностях у поставщика и получает преимущество в виде более коротких сроков поставки.

Когда речь идет о покупных материалах, особенно важно снизить сроки выполнения заказов. По продукции собственного производства, когда можно применить систему ППМ для выдачи ежедневных оперативных заданий, реагировать на изменения приоритетов не так уж трудно. Изменение очередности у поставщиков требует телефонных разговоров, переписки и больших затрат времени. Чем короче срок поставки, тем меньше требуется вносить изменений в график.

Подход на основе регулирования запуска — выпуска у поставщика основан на предположении, что поставщик поставляет не одно наименование. При таком подходе пытаются воспользоваться тем обстоятельством, что прогноз на основе потребности в производственной мощности значительно точнее, чем прогноз на каждый предмет в отдельности. Подход на основе запуска — выпуска отличен от открытого заказа, так как означает использование прогноза потребности во многих материалах для предсказания потребности в производственной мощности. Такой подход оправдан в том смысле, что ошибка прогноза на группу предметов, изготовляемых на аналогичном оборудовании, меньше ошибки по отдельному наименованию.

У многих поставщиков системы планирования потребности в производственной мощности несовершенны, поэтому им трудно мыслить в категориях «мощностных» обязательств. Пользователи ППМ пришли к выводу, что большая длительность периода, на который планируются заказы при данной системе, сама по себе дает хорошую возможность, как выразился один из них, «влезть заранее в загрузку поставщика».

Используя ППМ, соответствующие компании направляют поставщику планируемые заказы на будущее. Они, однако, уточняют, что эти заказы следует использовать только для планирования мощностей. В среднесрочном плане заказы позволяют поставщику рассчитать потребность в материалах. На короткий отрезок времени заказы служат графиком поставки.

Использование информации, выдаваемой ППМ, в планировании у поставщика сулит много преимуществ:

1. Это удобный побочный продукт ППМ, не требующий дополнительных усилий со стороны заказчика.

2. ППМ позволяет корректировать планируемые заказы, и, хотя у поставщика удлиняется плановый период, при этом не возникает проблемы ухудшения планов очередности.

3. Ее можно использовать для изделий, которые в силу своей сложности не позволяют заказчику планировать свои потребности в простых единицах типа «литейных форм в неделю».

4. Она обеспечивает поставщика данными, необходимыми для долгосрочного планирования материалов, равно как и производственной мощности.

5. Она практически снимает проблему сроков выполнения заказов. В отчете ППМ показаны планируемые заказы на значительный отрезок времени в будущем. Если поставщик меняет время выполнения заказов, то на покупателя, сообщившего ему свои долгосрочные планы, это почти не окажет влияния.

В настоящее время некоторые компании благодаря своим ЭВМ идут еще дальше и фактически используют технологические карты поставщика для планирования своих мощностей. Это особенно целесообразно, когда поставщик или субподрядчик — небольшая фирма, не располагающая ЭВМ.

Сроки поставки всегда будут проблемой для поставщика, если единственной информацией для планирования у него служат невыполненные заказы. Его реакция будет неизбежно запаздывать. Современные методы управления производством и запасами позволяют совершенствовать планирование. Компания, которая с помощью таких методов помогает лучше планировать и поставщику, обязательно пожинает обильные плоды в виде лучшего обслуживания с его стороны.

Оценка качества работы поставщика

Дискуссия по проблеме качества работы поставщика продолжается вот уже много лет. Многие компании сознают, что для поддержания высокого уровня обслуживания его необходимо измерять. Но лишь не многие, очевидно, поняли, что без эффективной формальной системы планирования работа поставщика не может получить содержательной оценки.

Когда система управления производством и запасами сводится к выдаче и проталкиванию заказов, лучшим поставщиком не обязательно считается тот, кто осуществляет поставку по графику, а, скорее, тот, кто лучше реагирует на просьбы об ее ускорении. Поэтому оценка, основанная на датах выполнения заказов, теряет смысл. Одна из самых коварных особенностей неформальной системы заключается в том, что ее недостатки редко очевидны для тех, кто ее применяет. Плановик, работающий в режиме выдачи и проталкивания заказов, почти всегда больше других критикует работу поставщика.

При правильном функционировании системы ППМ работа поставщика поддается непосредственной оценке. Поставщика следует заблаговременно снабдить плановой информацией; прошли те дни, когда служба снабжения обнаруживала потребность лишь при снижении запаса до уровня точки заказа. График поставки следует постоянно обновлять на основе информации, выдаваемой системой ППМ. В краткосрочном аспекте график должен быть твердым, и работу поставщика следует оценивать по его выполнению.

Одна из самых серьезных задач — установление взаимного доверия между поставщиком и покупателем. Нереальные формальные графики ведут к неудовлетворительной работе поставщика, так как он скоро обнаруживает, что графики ничего не значат. Поэтому он работает по спискам «горящих» материалов, которые ему сообщает покупатель, и его работа всегда выглядит неудовлетворительно, если ее оценивать по формальным графикам. Сроки, проставленные в заказах, часто срываются, так как поставщик стремится отправить «горящие» материалы. Покупатель не верит обещаниям поставщика, а последний не доверяет срокам, указанным покупателем. Эффективная система планирования очередности делает возможными — и обязательными — усилия по созданию атмосферы взаимного доверия.

Наблюдается высокая степень зависимости между работой поставщика и эффективностью формальных систем в большинстве компаний. Когда формальная система функционирует, поставщики быстро привыкают к завозу по графику, так как при каждом опоздании возникает невероятный «шум». Поставщики убеждаются, что в результате запаздывания поставки заказчик вынужден остановить свою производственную линию. Они понимают, что сохранить этого покупателя они могут лишь в том случае, если будут придерживаться графика завоза. Этот покупатель становится источником постоянных жалоб. С другой стороны, при наличии штабелей просроченных поставок поставщики быстро распознают тех покупателей, которые, по всей видимости, не будут жаловаться при задержке поставки.

Если применяется реалистичная система планирования очередности, то работа поставщика поддается оценке. Но очевидно, что при нереальных планах очередности — а таковы они в большинстве компаний — оценивать работу поставщика крайне трудно. Не раз доказано на практике, что реальные планы очередности и надежные методы оценки работы поставщиков помогают существенно улучшить снабжение.

Влияние формальной системы на снабжение

В классической организации с традиционной структурой плановик службы управления производством и запасами определяет потребность в материалах, которая сообщается отделу снабжения. Предполагается, что плановик в состоянии установить действительную потребность в материалах и очередность их завоза. Снабженец — это, разумеется, работник, который ищет поставщиков, размещает заказы, следит за поставкой и ускоряет ее. В большинстве компаний плановику не разрешают выходить непосредственно на поставщика. Как правило, это не лишено смысла, так как плановики отвечают за определенный вид продукции и, общаясь с одним и тем же поставщиком, они формировали бы противоречивые требования к срокам поставки. Когда по-настоящему функционирует только неформальная система, имеется также определенный смысл в том, чтобы снабженец уточнял потребность с плановиком. Как правило, имеется много просроченных заказов, и, уточнив, например, план сборки на следующую неделю, плановик определяет, чего действительно недостает и какие поставки необходимо ускорить.

Поэтому в прошлом разделение функций плановика и снабженца было отчасти оправдано. Но в условиях

функционирования формальной системы, подобной ППМ, нет смысла сохранять указанное разделение. В некоторых компаниях, применяющих ППМ, довольно успешно объединены функции снабженца и плановика. При наличии формальной системы, точно указывающей необходимую очередность поступления материалов, незачем специализировать плановиков по видам продукции. Их обязанности могут быть разграничены таким образом, что взаимоотношения плановиков-снабженцев с поставщиками сколько-нибудь значительно не будут пересекаться.

Важно понять, как такой плановик-снабженец может работать с отчетом ППМ. На Рис. 26 показан экземпляр закупочной ведомости, выданной системой ППМ. Это хороший пример того, какая информация поступает теперь к плановику-снабженцу. Заметьте, что в данный момент в наличии имеется три щитка. Имеется просроченный поставщиком заказ на 4 ед. (на что специально обращается внимание). На следующей неделе должен поступить заказ на 20 ед. Представим себе, что плановик-снабженец связался с поставщиком и установил, что тот не может произвести заказанное количество, но может выслать несколько штук немедленно. Основываясь на отчете ППМ, снабженец сообщает поставщику, что для покрытия предполагаемой потребности в неделю 2 ему реально необходимы 2 ед. из просроченного заказа (3 ед. имеются в наличии, а потребность составит 5 штук). Весь заказ должен быть выполнен в неделю 4.

Закупочная ведомость

Деталь № 000	Наименование: щиток	Размер партии — 20	Срок выполнения заказа — 4
		Просрочено	Неделя
			1	2	3	4	5	6	7	8
Предполагаемая потребность			0	5	0	18	0	0	15	0
Планируемое поступление		4	20
Наличие	3	7	27	22	22	4	4	4	-11
Планируемое оформление заказа					20

Примечание. Имеется просроченный заказ.