Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 9 )

Новый подход

Управление производством и запасами считалось некогда конторской функцией, которая дополнялась «снижением остатков». Острая необходимость снижать запасы, улучшать обслуживание потребителей и поддерживать ритмичность работы — все это заставило руководство компаний уделить некоторое внимание этому сильно запущенному участку работы. Тем временем три фактора способствовали формированию этой новой отрасли знаний:

1) Американское общество управления производством и запасами;

2) исследование операций;

3) ЭВМ.

Общество было организовано в 1957 г. Путем улучшения контактов между специалистами и поддержки обучения, публикаций и семинаров оно существенно способствовало прогрессу в этой области и оказало на нее решающее влияние.

Исследование операций, которое можно охарактеризовать как «применение аналитических и математических методов для решения задач в деловой сфере», вошло в моду после второй мировой войны; его методы, как казалось, хорошо подходят для решения задач управления производством и запасами, в которых часто присутствует элемент неопределенности (например, в прогнозировании).

Казалось очевидным, что в этих методах заложены большие возможности с точки зрения совершенствования управления производством и запасами. До того времени этой функции управления уделялось мало внимания со стороны руководства компаний и специалистов. Затем было признано, что существуют серьезные проблемы, которые нуждаются в решении.

Теперь интересно оглянуться назад и вспомнить, как специалисты по исследованию операций пытались «квантифицировать»'[8] управление в деловой сфере. Имеется немного примеров, действительно эффективного применения теории исследования операций в области управления производством и запасами. В этой области используются методы исследования операций, которые доказали свою практическую ценность, например статистические приемы оценки ошибки прогноза. В значительной мере справедливо следующее шутливое утверждение: «Методы, которые используются на практике, больше не именуются исследованием операций; методы, практическая ценность которых пока не доказана, все еще относятся к исследованию операций».

К сожалению, исследование операций переживает трудные дни с практической точки зрения. Как и во многих других специальных областях, специалисты увлеклись жаргоном и интересными упражнениями для ума. Способность к контактам с руководителями фирм уменьшилась, а последние, не видя существенных конкретных результатов, часто теряли веру в мечту о том, что когда-нибудь кто-либо предложит математические формулы, которые избавят их от бремени принятия решений.

ЭВМ поначалу рассматривались в качестве средства механизации конторского труда и замещения работников. Ученые в области управления обычно считали ЭВМ инструментом осуществления оптимизационных расчетов. На деле же эффект от ЭВМ кроется в более прозаических применениях. Речь идет об обработке больших массивов данных, а это менее романтично с технической точки зрения, но значительно более продуктивно.

Нельзя забывать, что опыт работы с ЭВМ незначителен. Через 50 лет историки будут с улыбкой говорить о наших усилиях. Классическим примером неправильной ориентации усилий было увлечение информационно-управляющими системами в конце 60-х годов. Идея о том, что «тотальная информационно-управляющая система» может и должна быть разработана, была с энтузиазмом поддержана многими специалистами по ЭВМ и, конечно, многими из тех, кто сбывает ЭВМ и математическое обеспечение. Вся идея ИУС была первоначально уловкой фирм, сбывающих ЭВМ. То, что идея не сработала, не столь поразительно, как тот факт, что ее с самого начала подхватило столько народу. Джон Дирден в статье «ИУС — это мираж» сказал об этом очень удачно: «Абсурдна мысль о том, что компания может и должна иметь специалиста, который создал бы для нее единую, полностью интегрированную суперсистему — ИУС, способную помочь управлять всеми сторонами деятельности»[9].

Для управляющего информационно-управляющая система — это миф. Для него намного важнее иметь функционирующие системы, даже если они не «полностью интегрированы», чем «полностью интегрированную» систему.

Нуждается ли типичная компания в более совершенной формальной системе? Ответ прост: да! Лишь очень немногие из них стали бы сегодня утверждать, что существующие формальные системы функционируют очень хорошо. Лишь очень немногие из них способны справиться даже с небольшим увеличением объема производства без того, чтобы потом в течение шести месяцев или года не приходить в себя от такой удачи. Тем не менее во многих компаниях дела всегда обстояли именно так, и многие управляющие все еще не осознают потребности в переменах, так как «мы всегда работали так».

Более того, многое свидетельствует в пользу того, что немало управляющих даже наслаждаются такой пожарной работой. Она внушает им чувство большой важности и подлинного удовлетворения, так как формальная система как бы говорит им, что, хотя дела и не идут хорошо, в этом повинны другие. Иные практики хотели бы иметь лучшие системы, но они скептически относятся к ЭВМ. Во многих случаях неудачи с грандиозными системами на базе ЭВМ только укрепили этот пессимизм.

Всегда, однако, полезно помнить, что существует конкуренция. Пока все конкуренты плетутся вместе, проблемы не столь серьезны. Но есть компании, которые учатся эффективно применять ЭВМ для управления производством и запасами. Они могут реагировать на возросший спрос, не сталкиваясь с серьезными проблемами обслуживания потребителей. Они могут реагировать на уменьшение спроса, не сталкиваясь со значительным увеличением запасов, которое серьезно угрожает их финансовому положению. Более совершенные системы такого рода не панацея. Это только инструмент. Когда конкретной компании понадобится это орудие, зависит от того, как скоро конкретные возможности, заложенные в этом инструменте, будут осознаны конкурентами.

Следует подчеркнуть, что эти системы — только инструмент. У философов есть выражение: «необходимое, но не достаточное». Его смысл весьма прост: когда вы открываете капот автомобиля, который не заводится, и видите, что отсутствует аккумуляторная батарея, то вправе утверждать, что необходима батарея. Но наличие батареи еще не гарантирует, что автомобиль поедет. Более совершенные системы управления производством и запасами необходимы, но они явно не достаточны. Инструмент сам не выполняет работу, но работу невозможно выполнить действительно хорошо, если нет нужного инструмента.

За последние 20 лет новые методы обработки материалов, новая технология, а также новые виды оборудования, типа станков с числовым управлением оказали решающее влияние на производственные процессы. Но управление производством и запасами осталось почти на прежнем уровне, то есть функцией выдачи заказов и диспетчеризации.

Даже ЭВМ на первых порах создавали лишь слабую видимость «системы», которая не оказывала реального воздействия на то, как функционирует завод. Часто автоматизация затрагивала формальную систему, которая работала недостаточно удовлетворительно, тогда как неформальная система оставалась нетронутой и продолжала функционировать без изменений.

Сейчас, однако, мы живем в условиях новой промышленной революции и революции в управлении, которая позволяет иметь системы управления производством и запасами, приносящие ощутимые результаты. Один из наиболее важных результатов состоит в том, что такие системы освобождают работников от бесконечного и нудного проталкивания работ и необходимости жить в ожидании очередного аврала. У одной компании, которая весьма успешно применяла систему такого рода, издержки производства и розничные цены снижались шестнадцать лет подряд. Одним из важных факторов успеха в этой компании послужила система регулирования производства, которая позволяет «делать рутинные вещи с помощью рутинных методов». В результате управляющие в состоянии уделять внимание отклонениям от нормального хода вещей, и делают они это действительно хорошо. В другой компании производительность возросла на 35%, а прямые затраты труда — на 5%. В значительной мере это связано со способностью доставлять необходимые материалы в нужное место и нужное время. Но хорошие результаты отчасти обусловлены более совершенными методами управления и лучшим контролем. Но и последнее тоже связано с более совершенной системой управления производством и запасами, так как, по мнению работников компании, мастера в прошлом были настолько заняты проталкиванием работ, что были лишены возможности применять передовые методы, дающие хорошие результаты. Более совершенные системы управления производством и запасами почти неизменно приводят к снижению запасов и лучшему обслуживанию потребителей. Но как только такие системы внедрены, у управляющих вырабатывается новый подход к ведению дел. А так как они получают в руки рычаг регулирования производственного процесса, они продолжают ощущать результаты внедрения систем в течение продолжительного времени после того, как были «сняты сливки».

Один из выводов, который со всей очевидностью вытекает из опыта первых лет применения ЭВМ в управлении производством и запасами, заключается в следующем: ответственность за разработку более совершенных систем должна лежать на управляющих, а не на рядовых сотрудниках или системотехниках. Следовательно, управляющие обязаны уточнить, чего они ждут от системы, а это означает, что они должны знать возможности современных систем управления производством и запасами в век ЭВМ.

ГЛАВА II. ПЛАНИРОВАНИЕ ОЧЕРЕДНОСТИ РАБОТ

§ 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В МАТЕРИАЛАХ (ППМ)

Воздействие ППМ

Планирование очередности работ— ключевая функция управления производством и запасами. Без эффективного планирования очередности другие функции — календарное планирование, расчеты загрузки, закупки материалов и оперативное регулирование производственного процесса —осуществляются неудовлетворительно и на основе в значительной мере недостоверной информации. Действительно функционирующей системой становятся такие неформальные методы, как составление «дефициток» и проталкивание работ.

Ручные системы неспособны осуществлять эффективное планирование очередности. Большинство функций «управления запасами» сводилось к системам выдачи заказов и заданий, при которых и не делалось попыток постоянно обновлять очередность работ.