Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 31 )

Один из уроков, который был извлечен из нелегкого опыта внедрения систем регулирования производственного процесса, заключается в том, что эти системы нередко приживаются с наибольшим трудом. Службы управления производством и запасами, которые в ходе эксплуатации неформальных систем пришли к выводу, что нужные работы выполняются только под нажимом, часто рассматривают систему диспетчеризации как функцию принуждения. Но если мастера не желают выполнять нужные работы, то никакая система диспетчеризации не снимет проблему. Это проблема, которую должно решать руководство компании. Если мастера не склонны придерживаться графиков, это один из примеров того, что руководство получает не то, чего оно желает, а то, что проверяет. Если с мастером постоянно толкуют о смете расходов и лишь изредка — о графике, то мастер ведет себя соответственно.

В большинстве же компаний подлинная проблема заключается в том, что мастер не получает информацию, которая необходима ему для работы, а именно это — задача диспетчерской службы. Она должна обеспечивать мастера соответствующей информацией, позволяющей ему выполнять работы в такой последовательности, которая соответствует глобальным целям компании.

Ниже приводятся рекомендации по организации диспетчерской службы:

1. Система должна быть простой. Не перегружайте ее сложными правилами приоритета. Успех системы гораздо больше зависит от того, как ее понимают люди, чем от степени сложности применяемых методов. Неизбежно наступает момент, когда желательно, чтобы кто-то понимал, что выданная ЭВМ последовательность работ не всегда абсолютно точна. Будет плохо, если начнут выполнять операцию, которая не может быть продолжена на следующем участке из-за поломки оборудования лишь потому, что работник слепо следует предписаниям системы, не понимая механизма очередности.

2. Система призвана помогать людям, а не подменять их. Оперативное производственное задание целесообразно, очевидно, до выдачи мастеру передавать диспетчеру, с тем чтобы он сделал на нем необходимые пометки и снабдил его известной ему информацией о недостающих материалах, оснастке и т. д. Ни один диспетчерский документ, выданный ЭВМ, не в состоянии отразить всего, что происходит в динамичной заводской обстановке. Эффективная система диспетчеризации — это сочетание способности ЭВМ постоянно обновлять очередность работ и способности человека использовать эту информацию в сочетании с другой имеющейся у него информацией в целях лучшего управления предприятием.

В некоторых компаниях оперативное задание выдается утром диспетчеру, который передает его мастеру; затем на совещании диспетчеров обсуждаются планы работы на день. После этого диспетчер со свежей информацией отправляется в цех, а затем до начала следующей смены обменивается на совещании информацией с другими диспетчерами.

3. Общее правило успешного функционирования системы заключается в следующем: ответственность за разработку и внедрение системы должна лежать на пользователе. Пользователем системы является мастер. При разработке системы регулирования производственного процесса самым верным залогом успеха дела служит участие мастера в разработке и внедрении системы и даже руководство этой работой.

Роль заводского плановика в системе с «замкнутым контуром»

На заводах, где управление производством и запасами сводилось к выдаче и проталкиванию заказов, служба регулирования производственного процесса находилась в центре неформальной системы. Соответствующий работник составлял списки дефицитных материалов, снабжал ярлыками «горящие» работы, нередко большую часть времени проводя в поисках заказа, выполнения которого в срок или досрочно потребовал заказчик. Перед совещанием, на котором решался вопрос о сверхурочных, он обычно обходил цех, чтобы выявить наличие заделов и определить, нужно ли назначить сверхурочные на субботу.

При наличии формальных систем планирования очередности и мощности, которые действительно функционируют, указанная служба находится в центре регулирования производства. Теперь такого работника именуют «заводским плановиком», так как он совместно с мастером планирует последовательность прохождения работ через каждый производственный участок. ЭВМ выдает нужную последовательность, но на заводе часто возникают обстоятельства, которые делают целесообразным изменение последовательности для сочетания переналадок оборудования, в связи с отсутствием оснастки и по другим обоснованным причинам. Здравый смысл плановика помогает примирить противоречивые требования эффективного управления заводом и обеспечения надлежащего качества обслуживания потребителей продукции.

Во многих компаниях выработалось презрительное отношение к датам на заказах, выдаваемых производству. Если заказ не проталкивали и он не исходил от определенного потребителя, то считалось, что он не так уж срочно нужен. Реальным инструментом календарного планирования был список «горящих» работ.

В современной системе управления производством и запасами в оперативных производственных заданиях следует указать реальные даты. Роль заводского плановика меняется коренным образом: вместо проталкивания «горящих» работ он должен обеспечить выполнение работ по плану. Периодически, обычно пару раз в неделю, он составляет рапорт об ожидаемом отставании (см. Рис. 25). Главный плановик просматривает такие рапорты и о всех серьезных задержках, которые способны повлиять на комплексный график, докладывает разработчикам графика.

Цех 24

8 апреля

Деталь	Дата по графику	Новая дата	Причина задержки	Принятые меры
17125	10.04	15.04	Поломка приспособления	Мастерская вернет 15.04
13044	11.04	1.05	В цехе гальванопокрытий забастовка	Запущена новая партия
17653	11.04	14.04	Не подходят отверстия в новой детали	Технологии разрабатывают новое зажимное приспособление

Рис. 25. Рапорт об ожидаемом отставании

Когда разработчик комплексного графика принимает заказ на изделие, включенное в этот график, он имеет все основания полагать, что заказ обеспечен материалами и мощностями. Как заводской плановик, так и снабженцы обязаны выполнять утвержденный график. Если графики нуждаются в корректировке, этих работников известит служба планирования потребности в материалах. При невозможности выполнить графики указанные работники обязаны поставить об этом в известность службу ППМ и затем, если задержка повлияет на комплексный график, — разработчика комплексного графика.

Современная система управления производством и запасами — это система с замкнутым контуром. Ее часто называют формальной системой, так как каждый в ней играет определенную роль, обеспечивая достижение целей компании. Никто больше не работает сам по себе.

Заводской плановик контролирует также отчеты о регулировании производственной мощности, показанные в § 7 (рис. Рис. 16, Рис. 17, Рис. 18). Если он замечает, что фактический выпуск находится за пределами приемлемого отклонения, его задача — решить, можно ли увеличить выпуск, чтобы выполнить комплексный график, предложить меры по выполнению плана, рекомендовать альтернативные ресурсы мощности и, наконец, если это необходимо, сообщить разработчику комплексного графика печальную новость о необходимости корректировки графика, потому что план не обеспечен ресурсами мощностей.

Такова совершенно новая роль управления производством и запасами. Для указанной роли очень хорошо подойдут некоторые из нынешних работников, так как речь идет о гораздо более упорядоченном подходе, который приносит значительно больше удовлетворения, чем жизнь от аврала до аврала. Но, вероятно, найдутся и такие работники, которым будет трудно расстаться с героической ролью пожарника, постоянно борющегося с проблемами, и усвоить более спокойную роль плановика, ответственного за недопущение штурмовщины.

Объединение элементов системы

Система управления производством и запасами состоит из тесно взаимосвязанных элементов. Мы рассматривали четыре основные функции управления производством и запасами:

1) планирование очередности;

2) планирование мощностей;

3) регулирование мощностей;

4) регулирование очередности.

Планирование очередности работ на заводе, выпускающем однодетальное изделие по заказам, не представляет серьезной проблемы. В этом случае формальный план очередности, представляющий собой, как правило, портфель невыполненных заказов потребителей продукции, заключает в себе требуемые даты завершения работ, которых необходимо придерживаться. На заводе, создающем запасы готовой продукции, для планирования очередности следует применять интервальную систему с точкой заказа. Для компаний, изготовляющих изделия из компонентов с зависимым спросом, подходит метод ППМ, но сам по себе он не служит гарантией реальности планов очередности работ. Для обеспечения обоснованности приоритетов, выдаваемых формальной системой, необходимо грамотно использовать комплексный график.

Планирование производственных мощностей можно начать с простого, например с плана производства, но в большинстве компаний необходима детализация, обеспечиваемая планом потребности в мощности. Последний разрабатывают на основе оформленных и планируемых заказов в рамках системы с точкой заказа или ППМ.

Расчет регулирования мощности может иметь форму простого расчета выпуска или, что предпочтительнее, расчета регулирования запуска — выпуска. И в этом случае уровни запуска и выпуска вытекают из плана потребности в производственных мощностях, а если они не обеспечены оборудованием, в конечном счете необходимо скорректировать комплексный график.

Регулирование очередности на заводе осуществляют с помощью оперативных производственных заданий. В них до завода доводят план, а регулирование очередности достигается путем сопоставления хода работы с оперативным заданием и составления рапорта об ожидаемом отставании.

Контроль очередности при закупке материалов на стороне столь же важен, как регулирование очередности работ на заводе. Обычно регулировать закупки сложнее, потому что, как правило, для передачи соответствующей информации поставщикам непрактично применять методы, подобные оперативным заданиям. Следовательно, в отношениях с поставщиками следует руководствоваться здравым смыслом. Плановики должны фильтровать корректировки графика, чтобы только самые существенные из них передавались поставщикам. Когда поставщикам сообщены действительно необходимые сроки поставок, соответствие их плану может легко контролироваться.