Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ (стр. 50 )

Какие качества необходимы работнику службы управления производством и запасами? Опыт работы с неформальными системами регулирования производства и запасов, имевшимися в прошлом, — наименее важное требование к такому работнику. В любом случае его необходимо научить современным методам управления производством и запасами. Хороший работник службы управления производством и запасами должен обладать четырьмя основными качествами:

1. Способность видеть перспективу. Он должен быть способен увидеть картину деятельности компании в целом, указать на стоящие перед ней проблемы и возможные пути их решения, а также помочь другим службам разработать планы, которые способствовали бы реализации целей компании. Он также должен быть в состоянии выявить те немногие существенные проблемы, которые не могут быть решены на более низких уровнях и должны решаться руководством компании.

2. Коммуникабельность. Многие из работников службы управления производством и запасами в настоящее время являются, в сущности, диспетчерами. Это толкачи, которые благодаря энергичным и нередко хитроумным мерам умудряются месяц за месяцем проталкивать свои отгрузки. В результате в следующем месяце их ожидает такая же штурмовщина, ибо побочным ее продуктом являются неразбериха и новые трудности. Диспетчер, который, к примеру, крадет на складе детали, не заполняя необходимые документы, так как «у него нет времени», может быть почти уверен, что в ближайшем будущем возникнет дефицит. «Планирование, контроль и анализ» требуют от работника умения общаться с другими людьми и требовать от них выполнения возложенных на них обязанностей.

3. Объективность. Ни в одной другой области столь не велики требования к объективности, как в управлении производством и запасами. Именно эта служба должна мобилизовать других работников на решение крупных задач, стоящих перед компанией, и нередко указывать на те случаи, когда они не справлялись со своими задачами. Для того чтобы другие работники сотрудничали со службой управления производством и запасами, последняя должна делать это по возможности объективно и нелицеприятно. Если эта служба постоянно «пилит» работников маркетинга и снабжения, конструкторов и технологов, а также руководителей производства, то ей надо считаться с тем, что им это скоро надоест; к тому же их больше!

4. Личное мужество. Хороший работник службы управления производством и запасами постоянно указывает руководству компании на возможные альтернативы, на наименьшее из возможных зол и даже на то, что существуют вещи, которые не могут быть осуществлены, на то, как могут быть реализованы планы, что следует сделать, какие потребуются ресурсы, чем необходимо пожертвовать и каковы дополнительные затраты. Люди не любят, когда их вынуждают заранее считаться с возможностью возникновения трудностей, и, чтобы сделать это должным образом, требуется мужество и уверенность в правоте.

В области управления производством и запасами происходит смещение акцентов. При разумном использовании имеющихся ныне инструментов служба управления производством и запасами играет роль плановика и контролера, а не просто реагирует на возникающие трудности.

Немногие важные и многие несущественные

На протяжении многих лет службы управления производством и запасами применяли подход, известный как «метод АВС». Иногда его именуют также «правилом 80—20». Указанный метод связан с ранжированием всех наименований запаса в зависимости от годового расхода в денежном выражении; внимание руководства было сосредоточено на немногих наименованиях, доля которых в суммарном расходе была наибольшей, а «многим несущественным» соответственно уделялось меньше внимания.

Многие практики по-прежнему видят в таком подходе способ выделить недорогостоящие наименования, для которых двухбункерная или визуальная системы регулирования запасов более практичны, чем систематический учет движения запаса. В настоящее время при наличии ЭВМ такой учет возможен с небольшими затратами. В большинстве компаний недорогие материалы находят отражение в текущем учете движения материалов, а также планируется потребность в них, даже в тех случаях, когда такие материалы отпускаются в цеха «оптом», а не по счету под каждый заказ.

В настоящее время при наличии ЭВМ такие методы регулирования запасов, как двухбункерная система или визуальный контроль, менее популярны и явно менее целесообразны, чем в свое время. Тем не менее принцип выделения немногих важных наименований по-прежнему не лишен смысла. Управление совокупными запасами требует внимания со стороны руководства. А внимание следует уделять тем видам запаса, которые поглощают большую долю средств. Внимание руководства — это ограниченный ресурс даже при наличии ЭВМ.

Принцип разделения немногих важных и многих несущественных наименований только получает признание в качестве необходимого аспекта конструирования систем. Системотехники часто стремятся воплотить в системе самую крайнюю степень сложности. Они наивно полагают, что результаты зависят от системы, забывая, что на деле результаты зависят от того, как люди используют систему. Теперь признано, что при проектировании систем следует ориентироваться на пользователей. Если система недостаточно практична, проста и понятна для пользователя, то он, очевидно, так и не научится использовать ее разумно. В настоящее время осознали, что те немногие методы, которые эффективно реализуются на ЭВМ, должны быть встроены в компьютерную систему. Сложные пустяки — вроде замысловатых методов определения размера партий, основанных на сомнительной информации, — не следует закладывать в систему. Любую систему управления производством и запасами, связанную с ЭВМ, следует проектировать, постоянно сопоставляя затраты, а также исходя из того, что никакая степень усложненности не заставит систему функционировать, если люди, которые должны использовать ее, не приняли систему и активно с ней не работают.

Принцип разделения немногих решающих вопросов и многих второстепенных — важный аспект работы управляющего, ответственного за производство и запасы. Хотя бы раз в неделю он должен попытаться выявить самые важные проблемы, с которыми сталкивается руководство компании. В сущности, такого рода анализ — это одна из самых важных его функций. Закон тривиальности Паркинсона гласит, что люди очень легко отвлекаются от существенных вопросов и тратят время на пустяки. Управляющий производством и запасами обязан заблаговременно указать руководству компании на проблемы, с которыми оно столкнется, и пути их решения. Важно сконцентрировать внимание на немногих существенных проблемах. Хороший управляющий постоянно обращает внимание руководства компании на важные проблемы, с тем чтобы были приняты меры для их разрешения или стало очевидным, кто в компании не справляется со своими обязанностями.

Оценка эффективности работы

Общеизвестно, что если работу оценивают, то ее, как правило, выполняют лучше. Существует ряд показателей эффективности работы, которые могут принести пользу в управлении производством и запасами.

1. Оборачиваемость запасов обычно исчисляют путем деления объема продаж по себестоимости на запас. Нередко берут объем оборота в ценах реализации и делят его на запас. Это, разумеется, ведет к завышению показателя оборачиваемости, но такая цифра часто сопоставима с показателями конкурентов, так как оборачиваемость по конкурирующим фирмам может быть исчислена на основе данных опубликованных отчетов о текущих запасах и продажах. Лишь очень немногие компании публикуют данные о себестоимости проданных товаров.

Следует отметить, что оборачиваемость запасов — это лишь один из показателей эффективности. Высокая оборачиваемость, достигнутая ценой ухудшения обслуживания и увеличения затрат, представляет собой сомнительное достижение. Необходимо также отметить, что сопоставление оборачиваемости между отдельными компаниями — это весьма рискованная затея. Одна компания имеет собственный литейный цех, другая закупает отливки. Одна компания хранит запас готовой продукции, другая отгружает ее прямо потребителям. Одна компания располагает региональными складами, у другой их нет. Значительно разумнее попытаться установить в качестве норматива для компании соответствующий уровень запаса, а не исходить при определении целей в области запаса из того, что делают другие компании, особенно если не известно, какой уровень обслуживания они обеспечивают или с какими затратами они работают.

2. Уровень обслуживания сравнительно легко определить в компаниях, создающих запасы готовой продукции. Обычно он основан на доле отгруженных наименований в сопоставлении с заказанным потребителем количеством. Если заказано 10 наименований, а отгружено 9, то заказ выполнен на 90%. Суммируя все заказы, можно получить показатель, характеризующий уровень обслуживания за день или неделю. В компании, работающей по заказам, уровень обслуживания можно оценить в виде доли заказов, отгруженных в обещанный срок. Полезно также отдельно оценить выполнение в срок повторных обещаний. В некоторых компаниях отдельно оценивают долю заказов, которые отгружены в обещанные сроки, соответствующие пожеланиям потребителей продукции.

3. Сверхурочные работы — это явно надежный показатель способности компании осуществлять эффективное планирование использования производственных мощностей. Если компания неспособна планировать, возникают чрезмерные сверхурочные работы. Некоторый объем сверхурочных работ необходим для компенсации колебаний в загрузке мощностей. Необходимо определить лимит сверхурочных, и это, вероятно, можно сделать на эмпирической основе.

4. Издержки производства и простои также характеризуют эффективность управления производством и запасами. Простои, обусловленные отсутствием сырья на начальных операциях, — это, безусловно, расход, который следует поставить в вину службе управления производством и запасами. Простои на последующих стадиях производственного процесса вызваны начальными операциями, которые не были выполнены в соответствии с графиком. Производственные затраты могут в значительной мере зависеть от числа экстренных переналадок оборудования, обусловленных неудовлетворительным планированием очередности выполнения работ. Особенно на сборочных операциях издержки можно, как правило, резко сократить путем своевременной подачи всех сборочных узлов к моменту выдачи соответствующего заказа на сборку.